張銳

承繼祖業(yè)，克里斯·高爾文本想憑借變革的力量驅動家族企業(yè)吐故納新，但卻強烈感到已是力不從心;厲兵秣馬，克里斯·高爾文希望借助技術的賦能牽引家族企業(yè)破浪前行，但卻清楚看到已是今不如昔;危機四伏，克里斯·高爾文計劃通過產品迭代推動家族企業(yè)走出泥潭，但卻明顯察覺已是杯水車薪;天不遂愿，克里斯·高爾文試圖運用滿腔赤誠引領家族企業(yè)重構再生，但卻痛苦發(fā)現已是大江東去。一個商業(yè)王朝的起落浮沉，一代產業(yè)巨子的強弱盛衰，浸染在歷史時空中的除了耀眼輝煌記錄外，也有令人扼腕的長吁短嘆，更有鑒往知來的深度反思。

狂傲的“技術巨人”

像父親保羅·高爾文培養(yǎng)自己那樣，鮑勃·高爾文對兒子克里斯·高爾文的打磨也是精心備至。在西北大學讀書時，幾乎每年寒暑假克里斯都被要求到自家公司做工見習，而且大四時整個實習過程也是在摩托羅拉完成的。大學畢業(yè)后，克里斯正式入職摩托羅拉，從基層銷售開始做起，然后是銷售經理、市場經理、事業(yè)部總經理、副總裁、高級副總裁、首席運營官。而在64歲鮑勃·高爾文退任CEO之后，也沒有無縫交班給兒子，而是從內部選拔喬治·費舍爾和蓋瑞·吐溫出任公司聯合CEO，直到1997年克里斯46時才正式替代二人而成為摩托羅拉的CEO，三年之后，克里斯又從79歲的父親手中接過了董事長的權杖。

克里斯正式入職摩托羅拉的第四個年頭，蘋果推出了第一代個人電腦Mac，摩托羅拉的CPU順利裝進這一曠世產品之中，并在最初幾年靠在蘋果的身上數錢數得兩手發(fā)酸。但成也蕭何敗也蕭何。摩托羅拉選擇蘋果一點也沒有錯，錯就錯在喬布斯太屌絲太執(zhí)拗，直至將蘋果與摩托羅拉帶入一條不歸之路。Mac出世后，喬布斯親自背著電腦在各種展示上做廣告，一時整個IT界刮起Mac旋風。不久，手中拿著PC操作系統(tǒng)的比爾·蓋茨來到喬布斯創(chuàng)業(yè)的車庫，希望雙方合作。喬布斯?jié)M臉不屑，說蘋果有自己的IOS系統(tǒng)，用不著微軟的支持，蓋茨知趣而有些失落地離開。

被喬布斯攆走的蓋茨轉身來到了IBM，此時已經在個人電腦領域嶄露頭角的IBM首席執(zhí)行官歐佩爾張開雙臂熱情擁抱了前來合作的比爾·蓋茨，同時英特爾也攜帶著自己的CPU與IBM捆綁在了一起，由此形成了兩大對決陣營：一方是IBM（PC硬件）、微軟（軟件）加英特爾（CPU）三巨頭，另一方是蘋果（PC軟硬件）加摩托（CPU）兩精英。應當說后一陣營無論是技術還是產品方面都有著前者無法比擬的競爭優(yōu)勢，但接下來的故事眾所周知，由于喬布斯自信憑一己之力可以打敗藍色巨人而拒不開放Mac的技術許可，IBM兼容機則打開山門迎接各路諸神，最終Mac由于與所有的軟件程序不相容且宕機頻繁而遭到用戶用腳投票，開放的IBM后來居上，一手創(chuàng)辦蘋果的喬布斯黯然下野。

棋局在10年之后發(fā)生了變化，摩托羅拉攜帶著蘋果與IBM走到一起，聯手成立了PowerPC聯盟以抗擊英特爾。雖然PowerPC在技術體系架構上要比英特爾的x86 CPU性能優(yōu)越得多，但由于PowerPC在操作系統(tǒng)和應用軟件方面已經落后Wintel（微軟+英特爾）陣營太多，聯盟很快分崩離析。此后，蘋果Mac龜縮高端市場，摩托羅拉為蘋果定制的芯片難以在其他產品上使用，并痛失PC芯片標準額話語權地位，而且在之后英特爾發(fā)起的猛攻之下，摩托羅拉毫無招架之力，最終退出微機處理器的江湖。

實際上，芯片制造的利潤完全取決于生產的規(guī)模，摩托羅拉將芯片留作自用，雖然能夠達到排擠對手的目的，但另一方面卻極大抑制了產品集約效應的釋放，而且當時的摩托羅拉充其量算是一個中等規(guī)模的手機生產商，沒有規(guī)模也就很難形成芯片制造的成本優(yōu)勢;與此同時，雖然通過獨家芯片供應渠道能夠在終端價格上取得比較優(yōu)勢，但其實芯片只占手機成本的不到10%，其拉低手機價格的能力相當有限。這樣，與越做越開放且營收越做越大的德州儀器完全不同，摩托羅拉的芯片業(yè)務卻不斷地萎縮與滑坡。

數據顯示，到了1990年代中期，在摩托羅拉近300億美元的收入中，半導體業(yè)務的占比下降到21%，且自此以后一直處于虧損狀態(tài)。受此影響，在摩托羅拉成立70周年的當年，集團整體出現首次虧損，而在全部虧損占比中，半導體業(yè)務占到了1/3。次年，虧損額度放大到15億美元，占到整個公司虧損額的4/5，并且在銷售排名上迭出全球前10的名次。雖然當時父親反對，但無奈承受不了股東們要求賣出的強大壓力，克里斯·高爾文依然將半導體業(yè)務拆分出去，并折價2億美元融入一家名為飛思卡爾的獨立公司。第二年，飛思卡爾從半導體業(yè)務上贏利2.1億美元，并成功在紐交上市。

蒙眼式裸奔

既有自己的CPU驅動系統(tǒng)，也有得天獨厚的數據信號處理器芯片DSP，還有足夠強大的硬件制造能力以及產品設計能力，摩托羅拉在手機市場長袖善舞并不讓人感到意外，而且占據著厚積薄發(fā)的勢能，按道理本應成為移動通訊行業(yè)獨孤不敗的旗幟。可是，這位滿身榮耀的科技巨頭并沒有讓自己引以為傲的拳頭產品延續(xù)輝煌，行至中途不僅節(jié)節(jié)后退，而且最終絕命于江湖。有人說摩托羅拉在CPU上押寶蘋果成就了英特爾和微軟，在DSP押寶自己成就了德州儀器，那么在手機業(yè)務上呢？摩托羅拉則押寶了CDMA，最終成就了諾基亞。

的確，在移動手機業(yè)務領域，摩托羅拉比任何企業(yè)都要先知先覺，但可惜的是起了個大早卻趕了個晚集?？死锼菇尤蜟EO的當年，手機業(yè)務對于摩托羅拉的營收貢獻上升到了53%，但他可能無論如何也不會想到，一個可怕的陰影其實從5年前就已開始和聚合并逐漸彌漫開來。當時，有人問了摩托羅拉移動通訊部門的負責人維斯哈勃的兩個問題：第一代模擬技術向第二代數字技術的過渡將發(fā)生在哪一年？GSM制式和CDMA制式您更看好哪一個？維斯哈勃幾乎不假思索并十分自信地回答道：“2000年”和“CDMA”。

其實兩個問題歸結起來就是一個問題，GSM制式對應的是數字技術，CDMA制式對應的是模擬技術，當時的摩托羅拉手機是CDMA制式，并已在該產品制式上稱王稱霸，問話者所要求答的問題的是第二代數字手機會不會且什么時候取代模擬手機？現在看來，發(fā)問者可能帶著對摩托羅拉的一些友好提醒，但可惜的是，維斯哈勃以及整個摩托羅拉太迷戀自己的王者地位，迷戀自己的既有科技成果，更迷戀自己劍指四方且所向披靡的能力，包括當時還是董事長的鮑勃·高爾文在內，幾乎所有員工都認定摩托羅拉代表的就是行業(yè)與產品方向，沒有其他。

CDMA（碼分多址技術）和GSM（全球移動通信系統(tǒng)）在當時分別代表的是美國與歐洲的數字移動通信標準，也就是2G時代的手機技術標準。由于允許所有的使用者同時使用全部頻帶，并且把其他使用者發(fā)出的訊號視為雜訊，完全不必考慮到訊號碰撞的問題，CDMA因此可以減少手機之間的相互干擾，還能增加用戶的容量，而且手機的功率還可做的比較低，使用時間延長的同時，更是能夠降低電磁波輻射對人體的傷害。另外，CDMA的頻道容量是GSM的6倍，故相對于GSM只能傳遞文字信息，CDMA還可傳輸圖片與影像等資料。因此，無論是通話質量還是從技術與應用價值來看，CDMA都要比GSM好得多。理論上看摩托羅拉選擇CDMA一點也沒有錯。

正是基于以上判斷，摩托羅拉并沒有急于進行第二代數字技術的產品研發(fā)，而是把幾乎所有的技術精英都調往“銥星”研發(fā)部門;讓摩托羅拉還沒有想到的是，市場并沒有按照它的判斷運行，而是走出了完全相反的方向。以歐洲為代表的技術標準超過了美國的技術標準，技術上遜于CDMA的GSM最終在中國、歐洲等全球市場占了壓倒性優(yōu)勢，并且數字技術對模擬技術的全面替代發(fā)生在1996年，比摩托羅拉的預判早了4年。至于摩托羅拉癡癡堅守的CDMA，到了3G時代才正式有了用武之地，只是摩托羅拉根本等不到這一天的來臨。數據顯示，從數字技術取代模擬技術的那年開始，往后的短短四年時間中，模擬手機的全球市場份額從100%急速降到4%，而與此同時諾基亞、愛立信等數字手機大行其道。到2000年，也就是摩托羅拉預期中的數字替代模擬的年頭，諾基亞手機搶占了全球數字手機20%的市場份額，取代摩托羅拉成為全球移動通訊行業(yè)的老大，而此時的摩托羅拉還在為如何填補“銥星”項目造成的財務窟窿疲于奔命。

不錯，從父親手中接過家族企業(yè)管理權杖的克里斯·高爾文發(fā)現了自家產品被市場拋棄的殘酷事實，并采取了多維補救措施，如向互聯網轉型，開發(fā)和提供車載視頻下載業(yè)務，所有部門的研發(fā)重心向數字技術傾斜，同時試圖從產品設計精耕細作，由此生產出了超薄手機——刀鋒RAZR V3。但大象轉身已經太慢，并且似乎為時已晚，市場沒有給克里斯更多可以為父輩改錯的機會。

轉動古老身軀

保羅·高爾文的辦公室在場景布置上極有個性。除了墻角放著一張辦公桌以外，其余的地方沿墻擺了一大圈沙發(fā)。保羅的解釋是辦公室代表了一種權威，坐在后面的人居于領導者和命令者的地位，這會對在前面的人產生心理壓力。因此，保羅認為，他希望部下們將他看作是同事或朋友，而不僅僅是老板。大家在商討業(yè)務時，可以圍著坐在舒適的沙發(fā)上，這樣就有一種比較輕松的氣氛。在保羅看來，他的一生中最重要的兩個字母就是P和 L。P和L的意義不僅僅是“利潤（Profit）”和“損失（Loss）”，他們同時也代表著“人（People）”和“愛（Love）”。對此，保羅始終認定，正是借助P和L的力量，摩托羅拉才能沖上企業(yè)之上的云霄，于是生前提出了“individual， dignity and titlement”（個人、尊嚴和權利）的企業(yè)文化主張，去世后又給后人留下一句家訓：“要知道，摩托羅拉一無所有，它所擁有的就是人的力量。”因此，在同行與許多人的眼中，摩托羅拉是一家對員工最尊重且福利待遇最好的企業(yè)。據說，對于達到一定級別的員工，摩托羅拉要負責為其“養(yǎng)老”，因此很多員工以一家三代都在為摩托羅拉工作而自豪。另外，摩托羅拉的停機坪上常常停著5架以上的飛機，以供資深副總裁以上的高管出差使用。

摩托羅拉又有“戰(zhàn)爭部落”之稱，指的就是鮑勃·高爾文時期的六大事業(yè)部，事業(yè)部下面還有數十個規(guī)模介于1億—10億美元之間的業(yè)務部門，這些業(yè)務部門的財務、營銷和研發(fā)大權都被其主管控制，他們之間相互競爭或拒絕合作，如半導體事業(yè)部不愿生產其他事業(yè)部需要的芯片，當系統(tǒng)事業(yè)部的數字設備賣出兩年之后，手機事業(yè)部才開發(fā)出與之兼容的數字手機終端。當時的技術在不斷融合，傳呼機和手機合而為一，計算與網絡接入都在無線化，芯片需要支持很多功能，但內部各自為戰(zhàn)的摩托羅拉已經習慣于對客戶發(fā)號施令，哪里能夠聽得見市場的聲音。手機作為摩托羅拉的中流砥柱產品最終被諾基亞踩在腳下，不完全是其對數字技術取代模擬技術的時間誤判，還與摩托羅拉內部彼此的割裂直接相關。

顯然，克里斯上任之后首先需要改變的就是結束已經脫軌的舊式貴族企業(yè)范式。在與總裁兼COO格朗尼閉門討論了兩周之后，克里斯在芝加哥的卡爾頓酒店面對著50名集團高管發(fā)布了他的重建計劃。他告訴手下，摩托羅拉將把以前獨立運作各不相干的手機、無線設備、對講機、尋呼機、衛(wèi)星和電纜調制解調器等30個業(yè)務單元全都歸到“通信企業(yè)集團”，這樣做的目的是要創(chuàng)造一個“數字時代的摩托羅拉”，即不能再由著迷于制造出驚世產品的工程師主導，而是調動所有員工能量并同心協(xié)力創(chuàng)造以用戶導向的產品。也就在這一年，摩托羅拉實施了1.5萬人的空前裁員，占其員工總數的1/10，令公司內部氣氛驟緊。

成立通信企業(yè)集團同時，克里斯還在企業(yè)組建了一個互聯網戰(zhàn)略部門，負責與公司內部所有業(yè)務合作。當時，摩托羅拉的芯片已經內置于手機、數碼相機和掌上電腦，但克里斯希望未來能在所有的東西如鞋子、門把手、沙發(fā)等中內置微處理器，把它們用無線技術無縫連接起來，使摩托羅拉的芯片能夠成為所有智能化產品的“數字DNA”。而對于積極合作者，克里斯承諾將會給予期權獎勵。策應擁抱互聯網的戰(zhàn)略，摩托羅拉還與Sun合作建成了一個投資10億美元的專為互聯網服務的無線通訊設備廠，并與雅虎、美國在線和亞馬遜簽約成為合作伙伴，這些網站都被植入摩托羅拉的手機內置瀏覽器收藏夾中，摩托羅拉先前的封閉思維正在克里斯的努力中慢慢溶解。

克里斯的大刀闊斧產生了明顯成效。擔任CEO的第二年，摩托羅拉銷售收入達到了309億美元，同比增長5%，并獲得13億美元利潤，為前一年的375%;不僅如此，克里斯擔任首席執(zhí)行官后的連續(xù)三年，董事會和華爾街最關心的摩托羅拉股價逐年攀升至184美元。然而，不能不說克里斯的命運太差了。出任CEO的當年，亞洲金融危機爆發(fā)，好不容易扛過去，接任董事長職務不久，美國網絡科技股泡沫破滅，又過了兩年，中國與亞洲地區(qū)SARS爆發(fā)。

數據顯示，從網絡泡沫爆發(fā)的當年開始，在“銥星”計劃造成的虧損力量助推之下，摩托羅拉股價一路陰跌，不到一年時間從60 美元跌到 17 美元，市值跌去了 72%。SARS爆發(fā)后摩托羅拉在中國和新加坡共計1.2萬人的公司因為一個員工感染而關門，生產線也被迫關閉，連續(xù)兩個月亞洲市場的銷售為零，雖然克里斯采取了斷臂求存之舉，如為降低成本在全球裁員5.5萬人并關掉全球近42%的設備，同時18個月內換掉70位高管，但似乎難挽股價的頹勢，至2003年，摩托羅拉股價跌至不足8美元。

沒有對比就沒有傷害。摩托羅拉股價陰跌不止的同時，道瓊斯工業(yè)指數則上漲了50%，諾基亞和高通的股價分別揚升500%和1100%。有人于是算了一筆賬，從克里斯擔任首席執(zhí)行官開始，接下來的六年時間中摩托羅拉股價總共跌去了46%，股東們16%的財富因此蒸發(fā)。對此，華爾街和大股東再也坐不住了，集體向摩托羅拉的董事會施壓，不久，克里斯便收到了一份希望他主動辭職的董事會決議。而此時，高爾文家族在摩托羅拉的股份不到3%，根本無法撼動董事會的決議?？死锼箘e無選擇，只得離開。他此時的辭職，意味著延續(xù)了75年的“高爾文商業(yè)王朝”從此終結。

后高爾文時代

克里斯·高爾文遞交辭呈后，摩托羅拉董事會并沒有物色好新的當家人，因此克里斯就一直原位站崗，他稱自己是”跛腳鴨CEO”。三個月后，曾擔任Sun公司總裁兼COO的愛德華·詹德懷揣著摩托羅拉董事會開出的650萬美元的年薪承諾走進了摩托羅拉辦公大樓。與克里斯辭職當日摩托羅拉股價下跌了5.1%不同，詹德出任CEO的當天摩托羅拉的股價則上漲了4%，市場給足了詹德的面子。可后來的事實證明，這位夸夸其談且只會討好華爾街的“營銷型”明星CEO，最終卻將摩托羅拉折騰得四分五裂。

詹德的運氣出奇的好?？死锼乖谌螘r主導研發(fā)的RAZR V3刀鋒手機在詹德走馬上任的當年哐當落地，這一被世界公認的“手機史上最偉大的產品之一”，整個機身采用了全金屬鑲嵌與包裹，同時超薄的翻蓋打破了當時手機給人千篇一律的刻板印象，一上市就開始大賣，全年下來摩托羅拉的營收大漲35%。接下來的兩年時間，RAZR V3依然旺銷不止，總量超過5000萬部。

不過，站在CEO位置上詹德非常清楚為誰工作，他心里一方面盤算著業(yè)績固然重要，但更重要的是促升股價，贏得華爾街的青睞，而要達到這個目的，最好的方式莫過于“講故事”。因此，詹德非常喜歡接受媒體采訪，不僅采訪的時候永遠保持“一英里寬的笑容”，而且講出來的故事也格外動聽。上任第二年，詹德便宣布摩托羅拉的“無縫移動”戰(zhàn)略，即通過公司的技術實現不同網絡和設備之間的順暢連接和運行。其實明眼人都能看出，“無縫移動”只是一個概念，它的技術基礎在之前早就打好了。

面對華爾街，詹德也展示出了做秀式營銷和主動討好的才華。人們都在津津樂道于以工程師文化聞名的摩托羅拉CEO可以騎一輛黃色自行車亮相拉斯維加斯CES消費電子展，以表明他將推出“酷炫”的產品;他可以在股東大會上用喬布斯的頭像做背景，然后故弄玄虛地掏出一只iPod，再掏出一只MOTO手機，告訴臺下觀眾他要把他最喜歡的這兩個產品合二為一。只不過作為這一構想產物的ROKR手機在后來的市場中反響平平。

詹德更像是一個社會活動家，剛到摩托羅拉時他經常提起電話就打給微軟CEO鮑爾默、喬布斯等業(yè)界領袖開談生意，他宣稱要和微軟、蘋果、雅虎和Cingular等公司合作，一度令下屬們崇拜不已，感嘆來者不凡。但令他們失望的是，這樣的合作總是沒有下文，唯一有下文的是和“最不具備合作精神”的蘋果公司合作，結果很多人說詹德被喬布斯耍了：本來是兩家公司合作打造一款革命性的音樂手機，但后來聯合推出的ROKR上，除了iTune軟件之外看不到任何iPod的痕跡。

由于研發(fā)上幾乎顆粒無收，摩托羅拉之后推出的手機新品基本都是在V3的基礎上小修小補，或者換一個殼子與顏色以混淆視聽。實在看著市場不買賬，詹德就宣布降價，V3的價格于是從上市時的500美元一路跳水至50美元。打雞血的效果也隨后出現，摩托羅拉手機的市場份額回升到22%，股價也開始上漲。不過，由于受到諾基亞、三星等手機新品面世的沖擊，摩托羅拉再度力不能支。無奈之下，詹德又將摩托羅拉起家的業(yè)務——汽車電子賣給了德國輪胎生產商大陸馬公司。

飲鴆止渴的短平快手法顯然不可能支持公司的經營步伐與股票價格走得更遠。且別說與諾基亞抗衡，摩托羅拉在手機市場也很快被三星超越并淪落為全球老三，在利潤大幅萎縮的同時，股價也順勢下跌。而非常不幸的是，人稱“華爾街之狼”的卡爾·伊坎盯上了摩托羅拉，趁著該企業(yè)股價的連連陰跌，伊坎悄無聲息地低吸籌碼，最終持有摩托羅拉總股份達到了11.36%，并順勢坐上了最大股東的位置。

令伊坎屢試不爽的投資邏輯路線是，首先選定那些問題企業(yè)，然后趁股價回落吸收籌碼，獲得控股或大股東地位后進入管理層，繼而倒逼目標公司改組與拆解企業(yè)，趁此利好消息拉高股價，接著迅速賣出并從中贏取巨利。自然，在獲得摩托羅拉的股東話語權后，伊坎不僅如法炮制起來，而且手法更加簡單粗暴。他一方面公開指責詹德“工作做得很糟糕”，另一方面一紙訴狀將摩托羅拉董事會告上法庭，同時在《華爾街日報》上號召股東們支持由他提名的四名候選人進入摩托羅拉董事會，組成新的管理團隊，而在自己順利進入董事會后，伊坎拋出了將摩托羅拉手機業(yè)務拆分出去的要求。資本強勢壓力之下，詹德接受了伊坎的建議，同意將摩托羅拉拆分為以手機與機頂盒業(yè)務為主的移動系統(tǒng)和以企業(yè)和無線網絡設備為主的方案解決系統(tǒng)兩家獨立上市公司，而且如同泥鰍的詹德并沒有給伊坎羞辱自己的機會，在宣布手機業(yè)務虧損12億美元后，帶著千萬年薪揮一揮衣袖提前走人。

接替詹德的桑杰·賈雖然上任后采取了一系列改革措施，比如大力緊縮手機業(yè)務部門的運營成本、投靠谷歌并專注Android平臺，搭載Android推出了摩托羅拉智能手機Droid，并且憑借著Droid的熱銷，摩托羅拉手機部門一度再次盈利?？墒?，一切似乎來得太晚，摩托羅拉的大勢已去。2011年，摩托羅拉正式拆分，股價應聲上揚。兩年后，摩托羅拉以63%的溢價將移動手機業(yè)務出售給谷歌，伊坎從這筆生意中狂賺13.4億美元。次年，保留摩托羅拉移動1.7萬項專利的前提下，谷歌將機頂盒業(yè)務作價23.5億美元賣給了有線電視設備制造商Arris集團，手機業(yè)務則被聯想以29億美元的價格收入囊中。而在此之前，摩托羅拉的無線網絡設備業(yè)務也被諾基亞西門子通信公司以 12 億美元收購。雖然聯想至今還手持摩托羅拉的LOGO在智能手機、智能家電等領域奔跑騰躍，但始終沒有進入行業(yè)的頭部賽道，而且人們也很難由此再想起很多年以前的那個高爾文家族。