摘 要：在跨企業(yè)合作項目中，當(dāng)一家企業(yè)所承擔(dān)的任務(wù)拖期時，可能會影響到合作企業(yè)所承擔(dān)的任務(wù)，甚至?xí)?dǎo)致合作項目的整體進(jìn)度中斷。因此，本文針對跨企業(yè)項目提出了一種新型的進(jìn)度監(jiān)控模型，該模型能夠確定實際執(zhí)行中偏離計劃之處，并盡早采取預(yù)防措施。該模型已經(jīng)成功應(yīng)用于跨企業(yè)合作項目的管理系統(tǒng)，有效地推進(jìn)了項目進(jìn)度。

關(guān)鍵詞：跨企業(yè)項目;項目進(jìn)度;進(jìn)度監(jiān)控模型

1 緒論

項目進(jìn)度的監(jiān)控對于項目管理而言非常重要。用于獨(dú)立企業(yè)項目的傳統(tǒng)技術(shù)已經(jīng)非常成熟，許多研究者已經(jīng)開發(fā)了一些能夠在項目進(jìn)度與項目計劃出現(xiàn)偏差時，對項目計劃進(jìn)行補(bǔ)償性調(diào)整的算法。隨著適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢和信息技術(shù)的發(fā)展，更多的企業(yè)傾向于建立聯(lián)合體以共同承擔(dān)項目，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，提高競爭力。由于涉及跨企業(yè)的項目管理存在著企業(yè)間資源共享程度有限，溝通協(xié)調(diào)成本相對高，組織具有時效性等特點，傳統(tǒng)的項目管理方法已經(jīng)不能滿足跨企業(yè)計劃和管理的要求，這使得跨企業(yè)項目管理成為了具有特殊性的研究課題。

在跨企業(yè)項目實際執(zhí)行中，由于作業(yè)時長預(yù)計不準(zhǔn)確，資源共享程度有限等原因，實際進(jìn)度常會偏離原有計劃，當(dāng)實際進(jìn)度偏離計劃時，其影響往往會波及到多個企業(yè)，進(jìn)而影響項目整體的進(jìn)度。因此為保證跨企業(yè)項目的順利執(zhí)行，需要對項目進(jìn)度進(jìn)行有效的監(jiān)控，盡可能早的發(fā)現(xiàn)并解決問題。

2 跨企業(yè)項目的進(jìn)度監(jiān)控模型

2.1 跨企業(yè)項目進(jìn)度監(jiān)控的特點

跨企業(yè)項目在進(jìn)度監(jiān)控上具有以下特點：（1）項目進(jìn)度監(jiān)控的及時性。跨企業(yè)項目由多個合作伙伴共同執(zhí)行，由于不同企業(yè)完成同一作業(yè)所需的時間不同，完成某一作業(yè)所需的時間只是一個估計的模糊數(shù)。聯(lián)合體中的每個成員都是自主的，有其自己的組織、決策機(jī)制和管理模式，并且往往同時承擔(dān)著多個項目。因此在聯(lián)合體中每個成員所能共享的資源是不確定的。這些往往使得項目實際執(zhí)行情況偏離計劃，因此我們必須及時識別出這些差異以盡早采取措施來保證項目順利執(zhí)行。（2）進(jìn)度偏差的傳播。在跨企業(yè)項目中，某一企業(yè)承擔(dān)的一項任務(wù)或子項目往往在完成后轉(zhuǎn)交給合作伙伴進(jìn)行后續(xù)工作，因此項目的拖期也往往在多個合作伙伴間傳播。（3）項目計劃變更的自主性與協(xié)調(diào)性。當(dāng)項目實際進(jìn)度與計劃出現(xiàn)偏差時，需要為此調(diào)整計劃。如果一個成員企業(yè)的項目執(zhí)行情況不會影響到項目的總工期，則該企業(yè)可以自主調(diào)整計劃;若涉及對整個項目工期的影響，則該企業(yè)必須與聯(lián)合體主導(dǎo)方或其他合作伙伴溝通協(xié)調(diào)。

2.2 跨企業(yè)項目進(jìn)度監(jiān)控模型

基于上述特點，跨企業(yè)項目的進(jìn)度監(jiān)控模型如下圖所示：

該模型包含以下部分：（1）節(jié)點觸發(fā)器。聯(lián)合體中各成員將按照其分計劃制定各自的時間節(jié)點。在時間節(jié)點到來時節(jié)點觸發(fā)器將自動對進(jìn)度監(jiān)視器發(fā)送信息以收集項目執(zhí)行情況的相關(guān)數(shù)據(jù)并分析其進(jìn)度。設(shè)置時間節(jié)點時可以選用多種方法：包括以各項作業(yè)的完結(jié)時間作為時間節(jié)點或以項目里程碑節(jié)點作為時間節(jié)點等。（2）進(jìn)度監(jiān)視器。在時間節(jié)點到來時，進(jìn)度監(jiān)視器收集項目執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)，包括：實際開始時間，實際完成時間，作業(yè)執(zhí)行時長等;然后進(jìn)度監(jiān)視器將通過比對計劃時間點和實際時間點以識別分計劃實際執(zhí)行過程中的偏差。如果現(xiàn)有進(jìn)程將影響下一步驟的合作伙伴，進(jìn)度監(jiān)視器將發(fā)送信息至進(jìn)度控制器以采取有效的控制措施。（3）進(jìn)度控制器。進(jìn)度控制器將根據(jù)進(jìn)度監(jiān)視器發(fā)送的延遲情況和企業(yè)內(nèi)部資源，在原計劃基礎(chǔ)上做出盡可能小的調(diào)整。如果在調(diào)整計劃后，該企業(yè)負(fù)責(zé)的分計劃最終完成時間沒有推后，則該企業(yè)可以自行調(diào)整自己的分計劃;否則該企業(yè)將必須通過進(jìn)度匯報與溝通接口與主導(dǎo)方溝通。（4）進(jìn)度匯報與協(xié)商接口。項目中參與的各企業(yè)將通過該接口向聯(lián)合體主導(dǎo)方匯報項目進(jìn)度。如果一家企業(yè)需要延后其最終完成時間點，也可以使用此接口與聯(lián)合體主導(dǎo)方和其他合作伙伴協(xié)商。如果協(xié)商失敗，則負(fù)責(zé)這一分計劃的企業(yè)必須選擇其他方式保證進(jìn)度，包括增加投入的資源，尋找外部支持等。在本模型中，聯(lián)合體主導(dǎo)方也要作為一個成員承擔(dān)項目中的一部分工作，而不是僅僅作為協(xié)調(diào)者控制整個計劃的執(zhí)行。

3 跨企業(yè)項目的進(jìn)度監(jiān)控手段

成員企業(yè)的進(jìn)度分析方法。在制定成員企業(yè)的項目計劃時，作業(yè)所需的時間是估計出來的，因此作業(yè)的完成時間為模糊數(shù)。但在項目實際執(zhí)行階段，作業(yè)實際完成的時間點是精確的。因此為分析項目進(jìn)度，我們使用模糊數(shù)的平均值來模糊化時間節(jié)點，具體如下：

當(dāng)時間節(jié)點tk被觸發(fā)時，發(fā)生在時間節(jié)點tk-1與tk之間的項目進(jìn)度數(shù)據(jù)，即各項作業(yè)的實際開始時間和實際完成時間將被收集。其中，對于正在進(jìn)行中的作業(yè)，僅收集實際開始時間。

為判斷目前的項目進(jìn)度是否會影響到合作伙伴的計劃，我們定義邊界作業(yè)集的概念如下：邊界作業(yè)集包括了所有正在進(jìn)行的作業(yè)和已完成但后續(xù)作業(yè)未開始的作業(yè)。若BS是某一企業(yè)負(fù)責(zé)范圍內(nèi)的邊界作業(yè)集，我們可以按照公式（5）和（6）來判定當(dāng)前項目進(jìn)度是否會影響該企業(yè)的項目計劃。

只有當(dāng)PA=1或RA=1時，當(dāng)前的項目進(jìn)度才會影響該企業(yè)的項目計劃，并導(dǎo)致計劃必須要作出調(diào)整。PA=1表明BS中的一些作業(yè)會在時間上影響其后序作業(yè)，而RA=1則表明BS中的一些作業(yè)會在共享資源的層面影響其他作業(yè)。

4 結(jié)論

目前，大多數(shù)獨(dú)立企業(yè)內(nèi)部的傳統(tǒng)項目進(jìn)度監(jiān)控模型都不適合在跨企業(yè)項目中使用?；趯缙髽I(yè)項目的關(guān)鍵參數(shù)的收集與分析，本文提出了一種新型的項目進(jìn)度監(jiān)控模型。在此模型下，項目節(jié)點觸發(fā)器能夠在項目節(jié)點時間上發(fā)送信號給進(jìn)度監(jiān)視器，并由進(jìn)度監(jiān)視器收集和處理聯(lián)合體中某一成員企業(yè)的項目進(jìn)度數(shù)據(jù)，經(jīng)過分析判斷出該企業(yè)的進(jìn)度偏差是否會影響到其他合作伙伴和項目的主計劃。如果其他合作伙伴的進(jìn)度或項目的主計劃會受到影響，而負(fù)責(zé)這一子計劃的企業(yè)又無法通過調(diào)整內(nèi)部計劃消化掉已有偏差，則其必須與聯(lián)合體主導(dǎo)方和其他合作伙伴協(xié)商，尋求外部支持解決問題。該研究成果已應(yīng)用于實際的跨企業(yè)項目管理中，取得了良好的效果。

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作者簡介：孫一鳴（1993-），男，在讀研究生，助理工程師，研究方向：電站工程，工程設(shè)計與管理，企業(yè)智能計算。