王亮 王聰穎

遼陽石化俄羅斯原油加工優(yōu)化增效改造項目（下稱“俄油加工優(yōu)化項目”）是中俄原油二線工程的保障項目，是列入國家石化產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局和第二輪振興東北計劃的重點項目，也是國家推進“一帶一路”建設(shè)的重點工程項目。

該項目由某央企集團公司（下稱“公司”）負責，在全體參建單位的共同努力下，經(jīng)過583天的施工建設(shè)和投料試車，全面實現(xiàn)安全、質(zhì)量、進度、投資等各項建設(shè)目標。HSE管理體系實現(xiàn)“零事故、零傷害、零污染”，累計實現(xiàn)1 500萬安全工時。2018年6月29日，俄油加工優(yōu)化項目全部按計劃交付。2018年9月21日，一次開車成功并產(chǎn)出合格產(chǎn)品。2018年9月27日，習(xí)近平總書記到項目現(xiàn)場視察，對項目建設(shè)給予了肯定。項目投產(chǎn)一年來，運行平穩(wěn)，每年增加經(jīng)濟效益20億元人民幣。

做好項目施工前的準備

適用的項目管理模式、組織機構(gòu)和管理制度

俄油加工優(yōu)化項目在前期籌備階段，公司對項目的管理模式、組織結(jié)構(gòu)、人員設(shè)置、崗位職責、規(guī)章制度、工作流程等進行了詳細策劃、反復(fù)論證，在項目開工建設(shè)前，確定了“業(yè)主+監(jiān)理+EPC（或PC）”的項目管理模式；組建項目建設(shè)指揮部，匯集業(yè)主各方管理資源并吸納第三方項目管理公司專業(yè)人員，組成聯(lián)合項目管理團隊（IPMT）；編制《項目管理手冊》，明確項目管理人員設(shè)置、崗位職責、規(guī)章制度及工作流程。

提前進行長周期設(shè)備、材料采購

為確保項目設(shè)計、采購、施工三個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)統(tǒng)一，保證長周期設(shè)備、材料按照計劃時間節(jié)點采購、返資、到場，公司提前開展前期對接工作，并先后組織俄油加工優(yōu)化項目的引進工藝包、長周期設(shè)備、進口機電產(chǎn)品、一級物資等設(shè)備材料的招標、簽約和運保工作，確保長周期設(shè)備、材料均按照計劃時間節(jié)點到場，保障施工的順利進行。

正確的項目管理理念

俄油加工優(yōu)化項目策劃期間，公司確定了“依法依規(guī)、合作共享、有效溝通、項目至上”的項目管理理念，項目建設(shè)首先要堅持依法依規(guī)，并在依法依規(guī)的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新，確保項目的執(zhí)行效率。項目管理理念是工程建設(shè)管理的根基和靈魂。俄油加工優(yōu)化項目在執(zhí)行過程中，公司動態(tài)梳理管理理念偏差并不斷糾偏，確保項目始終在正確的軌道上運行，就像一個人的知識和能力需要人的思想支撐一樣，所有項目管理方案、措施都需要項目管理理念這個基礎(chǔ)平臺，正確的項目管理理念能夠確保項目系統(tǒng)運行的軌道和方向。

明確的項目管理思路

俄油加工優(yōu)化項目在實施過程中，公司對以上項目管理理念不斷強化、細化和轉(zhuǎn)化。在項目籌備、策劃階段，項目建設(shè)指揮部和項目參建方建立了共同的管理理念、目標和工作準則，統(tǒng)一思想，形成合力，進而形成了由所有項目相關(guān)方組成的整體聯(lián)合項目管理團隊，并在項目實施過程中，整體聯(lián)合項目管理團隊通過吸取、總結(jié)、提煉、升華，對項目管理理念進行豐富、細化和完善，提煉出 “一、二、三、四、五、六”項目管理思路，即：一種心態(tài)、二個綱領(lǐng)、三方監(jiān)督、四項措施（四個例會制度、四級計劃管理、四項安全專業(yè)化管理、四個問題處理步驟）、五大管理、六項保障措施共43項管理措施，在規(guī)范的工作行為下，堅守執(zhí)行，有效地推動項目建設(shè)。

一種心態(tài)

公司以一種開放的心態(tài)廣泛吸納社會資源，同時以一種開放的心態(tài)對待項目外部接口的檢查、指導(dǎo)、學(xué)習(xí)等領(lǐng)導(dǎo)、專家提出的意見和建議，將其珍視為提升管理水平的機會，并積極進行整改和完善，具體操作如下。

（1）從公司內(nèi)部抽調(diào)部分項目管理人員組成項目建設(shè)指揮部的核心管理團隊，以保證公司在項目建設(shè)全過程中的決策和主導(dǎo)地位，同時選擇專業(yè)性強、有一定項目管理經(jīng)驗的項目管理公司，充分發(fā)揮其社會化、專業(yè)化服務(wù)的特點與優(yōu)勢，為項目管理團體補充人力和技術(shù)資源，形成以業(yè)主為核心，項目管理公司全程參與的聯(lián)合項目管理團隊，共同開展項目建設(shè)全過程管理。

（2）引進造價咨詢公司與公司審計部成立項目建設(shè)過程審計組，確保不逾越“依法依規(guī)”這一項目建設(shè)的“紅線”。

（3）引進安全咨詢公司，與業(yè)主共同成立安全管理專家團隊。

二個綱領(lǐng)

在項目執(zhí)行過程中，公司通過《項目管理手冊》和《項目建設(shè)總體部署》兩個綱領(lǐng)性文件對項目建設(shè)的各項工作進行組織、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和管理，從而確保項目建設(shè)各項工作能夠快速、順利地開展和穩(wěn)步推進。

《項目管理手冊》按照石油化工項目建設(shè)過程及特點，對項目建設(shè)全過程進行分階段闡述，共17章。從2016年10月俄油加工優(yōu)化項目正式啟動到項目建設(shè)整個過程，公司始終將《項目管理手冊》作為項目建設(shè)過程中的指導(dǎo)性文件，為俄油加工優(yōu)化項目的成功奠定了堅實的基礎(chǔ)。

為提高建設(shè)項目實施的計劃性、科學(xué)性和可操作性，確保工程建設(shè)質(zhì)量、HSE管理體系、進度、投資全面受控，項目建設(shè)指揮部組織編制了12萬字的《項目建設(shè)總體部署》，此文件明確規(guī)定了項目建設(shè)總體方針和目標，闡述并分析了項目建設(shè)的重點和難點，確定了項目進度的關(guān)鍵節(jié)點和關(guān)鍵路徑，有效指導(dǎo)了項目建設(shè)進度的快速、有序、順利推進。

三方監(jiān)督

為了確保項目執(zhí)行過程中，安全、質(zhì)量、依法依規(guī)等方面能夠嚴格受控，項目建設(shè)指揮部大力推進和落實第三方監(jiān)督工作，通過對第三方進行安全監(jiān)督、質(zhì)量監(jiān)督，以及審計監(jiān)察單位的充分授權(quán)和大力支持，為項目的順利推進提供了保障。

四項措施

（1）四個例會制度。在項目管理過程中，項目建設(shè)指揮部非常重視各單位（部門）間的溝通、協(xié)調(diào)，通過開展四個例會制度，充分保障項目各參建方的有效溝通，確保項目問題及時解決。

四個例會制度具體包括：一是開展每天早上的班前早會，針對當天的作業(yè)內(nèi)容進行風險識別及安全、技術(shù)交底，強化一線作業(yè)人員的安全意識和質(zhì)量意識，為項目的安全、質(zhì)量受控提供保障；二是組織召開每天晚上7點的項目協(xié)調(diào)會，對項目執(zhí)行過程中的設(shè)計、采購、施工等各方面的問題進行溝通、協(xié)調(diào)和處理；三是組織開展每周的安全、質(zhì)量、進度講評會；四是組織召開每月項目月度例會。在要求各參建單位的總部領(lǐng)導(dǎo)及項目經(jīng)理參會的同時，公司總經(jīng)理率先垂范，每次會議都帶領(lǐng)公司全體班子成員及機關(guān)部門負責人參會，并現(xiàn)場解決影響項目建設(shè)的各類管理問題，極大地鼓舞了各參建單位的士氣，為項目建設(shè)提供了強有力的支持和保障，有效推動了項目建設(shè)進程。

（2）四級計劃管理。在項目進度管控方面，項目建設(shè)指揮部強調(diào)對項目進度按照管理層級實施四級計劃管理，即分層管理，確保項目進度目標整體受控。

（3）四項安全專業(yè)化管理。在項目安全管控方面，公司通過評估將高空作業(yè)、吊裝作業(yè)、有限空間作業(yè)、臨時用電作業(yè)列為高風險作業(yè)。針對高風險作業(yè)，公司編制了管理實施細則，并成立安全管理小組，對高風險作業(yè)進行專項管控，堅持每天對現(xiàn)場的高風險作業(yè)進行巡視、指導(dǎo)、培訓(xùn)和監(jiān)督檢查，使項目安全風險得到了有效管控。

（4）四個問題處理步驟。對各參建單位的違規(guī)、違章行為進行處理方面，公司堅決以“零容忍”的態(tài)度對待違章行為，項目建設(shè)指揮部創(chuàng)造性地提出“限期整改、考核、清人、清隊伍”四個處理方案，對于項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，要求相關(guān)責任單位進行限期整改、閉合，對于反復(fù)出現(xiàn)、屢犯不改的行為，要求對相關(guān)責任單位和責任人進行嚴格考核，甚至將違章責任人、不負責的隊伍清出項目施工現(xiàn)場。

五大管理

1.“五化”管理

（1）標準化設(shè)計。在俄油加工優(yōu)化項目策劃、實施過程中，公司統(tǒng)一設(shè)計軟件，各設(shè)計單位均采用了PDMS軟件進行設(shè)計，管道、結(jié)構(gòu)、自控、電氣、儲運等專業(yè)設(shè)計均在PDMS平臺上協(xié)同開展。統(tǒng)一采購依據(jù)項目的“標準化設(shè)計”的軟件，有效提高了項目設(shè)計水平和設(shè)計效率，為項目現(xiàn)場的標準化施工提供了保障。

（2）鋼結(jié)構(gòu)工廠化預(yù)制。在鋼結(jié)構(gòu)預(yù)制、安裝過程中，公司大力推進各單位實施“鋼結(jié)構(gòu)工廠化預(yù)制”，通過對該項目的鋼結(jié)構(gòu)采用大規(guī)模工廠化預(yù)制和現(xiàn)場栓接安裝的方式，有效縮短了鋼結(jié)構(gòu)的安裝時間，提高了安裝效率，保障了安裝質(zhì)量。實現(xiàn)工廠化預(yù)制量約21 000噸、加熱爐模塊總重量2 243噸、高壓管道工廠化預(yù)制率達到52%～68%。

（3）模塊化安裝。在設(shè)備安裝方面，公司大力推進“設(shè)備模塊化施工”，要求施工單位在設(shè)備的組對安裝過程中，采用分段制作、整體吊裝的模塊化安裝方式，有效保障了設(shè)備的安裝進度和安裝質(zhì)量。例如，催化兩器采取地面模塊化預(yù)制，再生器上封頭模塊吊裝重量540噸，包括筒體、上封頭、襯里、內(nèi)置三旋、28臺旋風分離器、平臺，采用1 600噸履帶吊一次吊裝完成。

（4）機械化作業(yè)。在該項目施工過程中，根據(jù)項目實際情況，公司采用CO2保護焊進行不銹鋼內(nèi)件、鋼結(jié)構(gòu)焊接，1 600噸履帶吊等大型吊裝機械、定力分扳手緊固法蘭等方法，大大提升了現(xiàn)場的工作效率。

（5）信息化管理。在項目實施過程中，按照“管理制度化，制度流程化，流程表單化，表單信息化、數(shù)據(jù)化、可視化”的項目管理思路，公司組織相關(guān)方搭建科學(xué)、先進、適用的項目建設(shè)信息管理平臺。

公司通過對項目建設(shè)信息管理平臺的大力推廣和有效應(yīng)用，使項目進度管理（尤其是項目后期安裝作業(yè)進度的管控）實現(xiàn)了對項目建設(shè)關(guān)鍵信息的及時、有效掌控，確保項目按計劃完成。

2.五大界面管理

五大界面管理具體包括：一是對項目的設(shè)計、采購、施工三個界面的協(xié)調(diào)，以施工、返資和催交為驅(qū)動，推動設(shè)計、采購滿足施工進度要求；二是落實對各單位、各裝置（單元）界面接口碰頭的協(xié)調(diào)；三是落實對各專業(yè)、工序間界面協(xié)調(diào)；四是公用工程投用與各裝置對水、電、氣、風需求界面的協(xié)調(diào)；五是項目施工與開車準備界面銜接的協(xié)調(diào)，要求生產(chǎn)單位相關(guān)人員要及早、有效地介入“三查四定”，把主要問題控制在方案、圖紙審查階段。公司通過五大界面管理，統(tǒng)籌推進了項目進展。

3.五大工序控制

五大工序控制具體包括：一是抓好地管、土建基礎(chǔ)與鋼結(jié)構(gòu)安裝的銜接工作，為配管創(chuàng)造條件；二是抓好工藝配管及管道試壓、吹掃工作，促進“三查四定”的閉合；三是抓好塔器、反應(yīng)器、容器的內(nèi)件安裝工作；四是抓好泵及壓縮機組的安裝、試車及試運工作，促進動力系統(tǒng)、公用工程系統(tǒng)、控制系統(tǒng)的貫通和完善；五是抓好變電所、機柜間、控制室與裝置之間的電纜敷設(shè)及設(shè)備安裝調(diào)試工作。公司通過五大工序控制，快速跟進了施工進展。

六項保障措施

公司采取六項計劃落實的保障措施：①使項目管理團隊所有員工統(tǒng)一思想；②凝聚管理共識；③時刻保持優(yōu)良的團隊精神；④保持良好的建設(shè)情懷；⑤團結(jié)一致；⑥攻堅克難。這六項措施是項目計劃落實的思想保障。同時，公司通過組織機構(gòu)的完善，HSE管理體系建設(shè)，質(zhì)量體系建設(shè)，人力、機具、資金等資源的管控，以及項目建設(shè)信息管理平臺的使用等措施的落實，有效地保障項目進度按計劃落實。

結(jié)語

正確的項目管理理念和管理思路是成功項目管理的基礎(chǔ)，項目的執(zhí)行過程是動態(tài)梳理項目管理理念和項目管理思路偏差并不斷糾偏的過程。俄油加工優(yōu)化項目正是堅守了正確的項目管理理念和明確的項目管理思路，才保證了項目始終朝著目標在正確的軌道上運行。