張時尚

[提要] 自1992年中韓兩國建交以來，韓國幾家大型跨國企業(yè)在第一時間進入中國市場，紛紛投資建廠，經(jīng)過近30年的耕耘，中國已經(jīng)成為其最重要的海外市場之一。而韓國雖然為中國的近鄰，但兩國的企業(yè)文化卻存在著較大的差異，尤其體現(xiàn)在人力資源管理方面。在華韓國大型跨國企業(yè)由于在中國經(jīng)營的過程中雇傭大量的中國員工，因此對人力資源管理本土化建設(shè)進行積極的探索與改革，并取得一定成果。本文分析在華韓企普遍面臨的人力資源管理問題，總結(jié)大型在華韓國跨國企業(yè)應(yīng)對人力資源管理本土化的方式和舉措，并提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：在華韓資企業(yè);人力資源管理;本土化

中圖分類號：F24 文獻標識碼：A

收錄日期：2020年3月13日

自20世紀80年代以來，世界經(jīng)濟呈現(xiàn)出全球化和一體化的趨勢，地域和文化的不同對跨地域經(jīng)營的企業(yè)人力資源管理的影響越來越重要，日益成為跨國企業(yè)在當?shù)爻晒Πl(fā)展的重要條件。當前，很多跨國企業(yè)在東道國設(shè)立了生產(chǎn)研發(fā)以及銷售中心，雇傭大量本地員工，因此實現(xiàn)人力資源管理的本土化對其成功經(jīng)營至關(guān)重要。人力資源管理的本土化是指在全球一體化的背景下，跨國企業(yè)面臨著跨文化、跨地域、跨國家的經(jīng)營環(huán)境，最大限度地實現(xiàn)所在國家人力資源的合理配置以及文化融合。從組織層面看，人力資源管理的本土化需要不斷提高本土員工在企業(yè)員工中所占比例，不僅是普通員工，也包括管理層員工的本土化;從外部環(huán)境以及制度層面看，人力資源管理本土化更需要企業(yè)文化的本土化，不是將母國的企業(yè)文化及人力資源管理制度照搬照抄，而是根據(jù)所在國家和地區(qū)的文化特點，入鄉(xiāng)隨俗，實行適應(yīng)當?shù)氐娜肆Y源管理方式。

一、在華韓資企業(yè)人力資源管理本土化面臨的主要問題

根據(jù)2017年底發(fā)布的在華韓國企業(yè)白皮書顯示，韓國在中國設(shè)立的包括個人投資的企業(yè)數(shù)量達到3萬家，其中絕大多數(shù)為中小企業(yè)。中小企業(yè)缺乏大企業(yè)的資金實力以及先進的管理模式，在面臨著跨國家、跨文化的經(jīng)營環(huán)境下，往往會帶來一系列的人力資源管理問題。

（一）企業(yè)文化及制度差異。韓國眾多大企業(yè)都是家族式企業(yè)，實行以家族成員為中心的經(jīng)營和管理模式。韓國企業(yè)文化在一定程度上受到我國儒家思想的影響，具有濃厚的家族意識與等級意識。在韓國家庭里，父親是妻子和孩子尊敬和學習的典范，在企業(yè)的管理方式中也會體現(xiàn)這種家長式的權(quán)威，領(lǐng)導者在管理員工的時候會突出領(lǐng)導的權(quán)力和權(quán)威，員工在希望得到領(lǐng)導者溫情與關(guān)心的同時也會順從他們的權(quán)威，他們認為作為下級就應(yīng)該完全聽命于上級，長久以來就形成了下級需要服從上級，后輩需要尊重前輩的文化，并且在韓國職場中，女性的地位不如男性。在企業(yè)中工作重視地緣、學校出身等特殊的關(guān)系。然而，在中國，這些觀念較為淡薄，不存在強烈的家族及下級無條件服從上級等意識，雖然女性在職場上的地位也存在一定程度的劣勢，但普遍認同男女平等的觀念。

韓國企業(yè)中工作強度較大。近代韓國經(jīng)濟處于艱苦的發(fā)展環(huán)境，經(jīng)過幾十年的努力，最終取得了很大成就。在這種情況下形成了高強度工作的文化。社會中“第一主義”觀念根深蒂固。韓國許多企業(yè)名稱都包含“第一”字樣，強調(diào)“人才第一，產(chǎn)品第一，服務(wù)第一”，促使企業(yè)不斷進步。無論是企業(yè)還是個人，都具有很強的競爭意識，員工為了與其他員工競爭，努力做好自己的本職工作，再苦再累都感覺值得，這種現(xiàn)象非常普遍。同時，企業(yè)也面臨著較大的競爭壓力，不得不要求員工付出更多。在韓國社會中，“快一些”已經(jīng)形成了一種文化，伴隨而來是工作時間長，加班嚴重。曾有調(diào)查顯示，2016年韓國勞動者平均工作時間為2，069小時，比經(jīng)合組織成員國的平均時間多了305個小時，其中研發(fā)人員和大企業(yè)員工加班是最嚴重的。在中國社會，人們還是喜歡以人為本的思想，兼顧家庭與工作，員工很難從心底接受長時間、高強度的工作狀態(tài)。

人力資源管理制度方面的差異主要體現(xiàn)在晉升方式上。由于韓國企業(yè)文化具有濃厚的家族意識與等級意識，非常重視名分，強調(diào)員工對企業(yè)的忠誠，于是在晉升方面，韓國企業(yè)多采用年功序列制度，員工按照代理、課長、次長、部長、常務(wù)、專務(wù)這種順序依次晉升，每個層級都有規(guī)定的工作年限，否則無法晉升。而中國員工更加認同依靠能力晉升的方式，雖然近年來，韓企中也越來越看重能力，但論資排輩現(xiàn)象依然嚴重。

（二）高層員工本土化的問題。高層員工對一個企業(yè)的發(fā)展走向至關(guān)重要，根據(jù)相關(guān)調(diào)查，在華韓資企業(yè)98%以上的員工為中國籍員工，集中在普通員工層，但是較高的管理層構(gòu)成中本土化高管比例不足50%，決策層更是低到13.5%，這說明在華韓企普通人力資源本土化的程度較高，但高層員工還是主要以本國派遣為主。在華韓企外派管理人員來到中國任職以后，由于事前沒有經(jīng)過完善的本土化培訓，加上語言等方面的限制，不能與中國員工進行充分的溝通，容易產(chǎn)生距離感。同時，兩國人員生活方式以及文化上存在差異，外派管理人員如果無法理解和尊重中國的文化與習慣，就會產(chǎn)生管理方式、價值觀等方面的沖突，從而影響在華韓資企業(yè)的發(fā)展。

（三）本地員工缺乏歸屬感。由于兩國文化之間的差異性，在華韓國企業(yè)文化普遍帶有韓國的文化特征，在管理方式與公司制度設(shè)計上沒有充分考慮到中國員工的需求，這使得中國員工比較難融入，僅僅把公司當作賺錢的地方，歸屬感較差，沒有家的感覺，進而對公司產(chǎn)生不信任、不認同，一旦有更好的機會就會立馬選擇跳槽，這些因素大大打擊了員工工作時的積極性，影響工作效率和質(zhì)量。然而，一些企業(yè)忽視了本地員工歸屬感的問題，僅關(guān)注員工在業(yè)務(wù)方面的成績，沒有對本地員工定期培訓的計劃，培訓資金投入也不足，更沒有對員工進行特別的關(guān)懷與照顧，使得本地員工離職率大大升高，無法留住優(yōu)秀員工，進而影響企業(yè)的整體經(jīng)營。

二、在華韓國跨國企業(yè)人力資源管理本土化措施

大型韓國跨國企業(yè)在中國經(jīng)營過程中，依靠先進的人力資源管理理念及雄厚的經(jīng)濟實力，在應(yīng)對文化差異帶來的沖擊時往往有更多的應(yīng)對措施，對普遍存在的人力資源管理本土化問題做出一些努力，也取得一定的效果，以下對此進行分析。

（一）制度創(chuàng)新及文化融合。韓國企業(yè)中有嚴格的上下級前后輩關(guān)系，韓國職場中下級見到上級要進行鞠躬，稱呼上級的時候也要附帶對方的職位名稱以顯示尊重。在中國職場中這種文化觀念并不強，中國員工更容易接受以人為本的平等思想。針對這種情況，韓國的大型跨國企業(yè)在中國發(fā)展的過程中，充分尊重中國的文化，不再強調(diào)上下級關(guān)系意識，雙方保持平等的交流姿態(tài)，弱化領(lǐng)導者的權(quán)威。下級見到上級用點頭微笑代替鞠躬;推行平等稱謂，主張不再使用姓氏加職務(wù)這種稱謂，而是采用更加親近與生活化的稱呼等;更加重視女性員工的地位與作用;在錄用新員工的過程中，減輕地域與學校出身的影響。

針對韓國企業(yè)加班嚴重的現(xiàn)象，在華大型跨國韓企也根據(jù)中國員工的心理特點，推行更加人性化的人事制度，例如完全依照勞動法規(guī)定支付加班費，將部門員工加班時數(shù)列入部門領(lǐng)導的考核項目中，嚴格控制加班情況。同時，在企業(yè)內(nèi)部推行工作與家庭同時兼顧的文化，例如中國三星提倡員工下班之后不再聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)，盡可能在工作時間里完成任務(wù)，并將每周三設(shè)為家庭日，鼓勵所有員工在這一天及時下班與家人團聚，對于加班的員工依法足額支付加班費或給予同等時數(shù)的調(diào)休。

晉升方式上，在華跨國韓企大多依然采用了本國的晉升制度與次序，但是在操作方式上更加靈活。例如在韓國，員工晉升非常困難及緩慢。根據(jù)2018年韓國企業(yè)分析機構(gòu)CXO研究所發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，韓國大企業(yè)管理人員所占比例非常低，僅為0.8%，普通員工晉升到管理層所需時間非常長，且很難實現(xiàn)跨越。但是在中國的韓企中，對于晉升考慮了更多的因素，并非嚴格論資排輩與按照社齡排名，員工的晉升速度相比韓國來說更快，對于有能力的員工也可以實行破格提拔。

（二）外派員工本土化培訓。目前，在華大型韓國企業(yè)中，決策管理層依然以本國派遣為主。對于這部分員工，企業(yè)在外派之前都進行完善的培訓，以幫助他們更好地融入在中國的生活與工作，主要體現(xiàn)在中國的文化和語言方面;或者直接派遣在中國工作生活過，對中國較為了解的員工。大多數(shù)人來到中國之后都可以與本地員工進行正常的溝通。外派韓國員工來到中國之后，也要參加中國總部的入職培訓，合格之后才可以上崗，這樣既減少了產(chǎn)生文化沖突的可能性，也減低了溝通成本，從而將精力更多地放在工作上。此外，中層管理者盡可能全部采用中國員工，一些高層和決策層崗位也逐步向中國員工開放。

（三）加強本地員工歸屬感。首先在華大型韓企依靠完善的培訓體制，以及雄厚的經(jīng)濟實力，對本地員工進行完善的歸屬感培訓。例如，一些韓企每年在中國進行校招，對于剛?cè)肼毜拇髮W生進行為期半個月的入職培訓，涉及企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展歷史、經(jīng)營理念、組織架構(gòu)等方方面面，使入職者深入了解即將入職的企業(yè)及自己的崗位，從而產(chǎn)生是企業(yè)一分子的強烈認知。在入職之后，也會定期對全員進行線上與線下培訓。其次，履行社會責任，使員工產(chǎn)生自豪感。在華的大型韓企熱衷于社會公益，在履行社會責任方面始終走在前列。根據(jù)社科院2019年11月發(fā)布的中國企業(yè)社會責任綜合指數(shù)排名，中國三星、現(xiàn)代汽車集團分別名列第二位和第四位，LG集團位列外企榜單第四名，中國三星還秉承著“做中國人民喜愛的企業(yè)，貢獻于中國社會的企業(yè)”為宗旨，由此可見，在華大型韓國企業(yè)非常重視社會公益的踐行。此舉對企業(yè)員工產(chǎn)生的積極意義就是增強對企業(yè)的自豪感與歸屬感。最后，完善福利制度，增加員工關(guān)懷。在華大型跨國企業(yè)普遍擁有完善的薪酬體系，嚴格遵守中國的勞動法規(guī)，為員工提供豐富的福利選擇，例如所有員工給予14天帶薪休假、報銷部分員工學習發(fā)展的費用等，結(jié)婚禮金、喪葬補助一應(yīng)俱全，在節(jié)假日舉辦各式各樣的活動，廣泛發(fā)動員工參與，從而獲得員工對企業(yè)的歸屬感。

三、人力資源管理本土化的啟示

近年來，中國與世界各國的聯(lián)系越來越緊密，很多外資企業(yè)選擇到中國進行投資，也有越來越多的中國企業(yè)走出去，對于這些企業(yè)來說，如何利用好當?shù)氐娜肆Y源是非常重要的。通過對韓國在華企業(yè)普遍面臨的問題以及韓國大型跨國公司的一些應(yīng)對舉措的分析，可以對其他涉外企業(yè)產(chǎn)生一些啟示。

要注重企業(yè)文化的融合。跨地域經(jīng)營的環(huán)境下，不僅要考慮到管理本身，更要重視當?shù)氐恼?、?jīng)濟與文化發(fā)展現(xiàn)狀，遵守所在地區(qū)的法律法規(guī)。在管理本地員工的過程中，充分考慮他們的意識結(jié)構(gòu)、生活習慣和傳統(tǒng)習俗等。推行符合當?shù)匕l(fā)展需要的人力資源管理制度，避免照搬照抄;對于派遣的高層員工要事先進行完善的培訓，加大當?shù)毓芾韻徫蝗藛T在所有管理人員中的比例，減少因文化差異造成的普通員工與管理者的對立。還要加強所在地區(qū)員工對企業(yè)的歸屬感，建立完善的培訓體系，使他們了解企業(yè)的經(jīng)營理念，認同企業(yè)文化，感受到自己是企業(yè)的一分子;重視工會的作用，多多開展員工活動，做好員工關(guān)懷工作。

主要參考文獻：

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[2]高珊珊.跨國企業(yè)人力資源本地化淺析[J].科技經(jīng)濟導刊，2018.11.

[3]高夢浠.淺析跨國公司人力資源的中國本地化[J].人力資源管理，2016.4.