摘 要：目前我國(guó)隨著第三產(chǎn)業(yè)的興起，特別是互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)用，比如：互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)輸、互聯(lián)網(wǎng)+金融、互聯(lián)網(wǎng)+房地產(chǎn)等，均是一種生產(chǎn)理念的轉(zhuǎn)變和擴(kuò)張，也逐步讓非制造業(yè)領(lǐng)域量和質(zhì)的轉(zhuǎn)變。運(yùn)營(yíng)管理作為公司管理其中一個(gè)模塊，其相關(guān)問(wèn)題的突顯和解決，也使得優(yōu)化過(guò)程中所面對(duì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)和探討的問(wèn)題。本文主要通過(guò)M房地產(chǎn)公司在治理中存在的問(wèn)題，比如組織架構(gòu)缺崗缺責(zé)、考核機(jī)制和激勵(lì)體系、人才資源管理沒(méi)有戰(zhàn)略而導(dǎo)致流失，以及薪酬激勵(lì)不匹配而使得績(jī)效考核形同虛設(shè)等問(wèn)題及其原因，提出幾點(diǎn)問(wèn)題解決的辦法及相應(yīng)管理意見(jiàn)。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā);績(jī)效管理;公司治理;機(jī)電管理

引言：

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)隨著市場(chǎng)慢慢的飽和，短平快的高效運(yùn)作，高負(fù)債運(yùn)營(yíng)的暴利時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。作為一家以商業(yè)運(yùn)行為主業(yè)的南京M房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，總的開(kāi)發(fā)體量偏少，經(jīng)驗(yàn)不足，內(nèi)部管理混亂，運(yùn)行方向不明晰。作為一個(gè)企業(yè)或公司為了增強(qiáng)自身的生存空間和發(fā)展能力采用系統(tǒng)性運(yùn)營(yíng)管理，其結(jié)果并不令相關(guān)管理者滿意，這不得不讓人深思的問(wèn)題。提高公司運(yùn)營(yíng)水平和管理的積極性，對(duì)公司的戰(zhàn)略管理目標(biāo)和戰(zhàn)略管理計(jì)劃是一個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)，同時(shí)對(duì)促進(jìn)公司的生產(chǎn)管理和員工行為改進(jìn)，以及公司戰(zhàn)略人事資源管理和團(tuán)隊(duì)高水平激勵(lì)制度的實(shí)施等具有十分重要的意義。

1 公司基本情況

1.1M房地產(chǎn)公司簡(jiǎn)介

2006年SL集團(tuán)成功收購(gòu)了黔西南州****綜合開(kāi)發(fā)總公司，該公司是一家專業(yè)致力于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，曾開(kāi)發(fā)了吉*家園、*苑小區(qū)、*江新城、翠*花城等知名樓盤(pán)，總資產(chǎn)愈20億，存量開(kāi)發(fā)用地600畝。公司新項(xiàng)目——開(kāi)發(fā)面積達(dá)80萬(wàn)平米的板橋項(xiàng)目和10萬(wàn)平米的翠*二期項(xiàng)目正在全力推進(jìn)當(dāng)中。

1.2M房地產(chǎn)公司經(jīng)營(yíng)思路

當(dāng)前，M房地產(chǎn)公司對(duì)公司運(yùn)營(yíng)以及項(xiàng)目開(kāi)發(fā)能力并不是很強(qiáng)，尤其體現(xiàn)在項(xiàng)目的進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量控制三方面之間不能平衡協(xié)調(diào)，在單項(xiàng)操盤(pán)時(shí)間上運(yùn)作周期均處于4年左右，甚至個(gè)別項(xiàng)目超過(guò)6年以上，導(dǎo)致公司運(yùn)作資金周轉(zhuǎn)率偏低，除去項(xiàng)目本身區(qū)塊溢價(jià)外，毛利潤(rùn)率處于10%的偏低水平。公司融資渠道比較狹隘，項(xiàng)目存貨價(jià)值不能及時(shí)變現(xiàn)，使得公司資金鏈長(zhǎng)期處于高負(fù)債等狀態(tài)。

2 公司治理的總體現(xiàn)狀

2.1公司組織架構(gòu)

2.2公司運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀

近些年來(lái)，公司雖然不像一些大型房產(chǎn)公司一樣高負(fù)債運(yùn)營(yíng)、大規(guī)模擴(kuò)張，但在成本控制上卻是不科學(xué)地壓縮。而不合理的成本控制往往會(huì)對(duì)公司正常管理帶來(lái)一定的影響，比如從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，為了能在很大程度上減少管理成本，導(dǎo)致人崗匹配度不高，執(zhí)行力低下，管理有效性不足等等;從外部管理來(lái)看，主要體現(xiàn)在項(xiàng)目管理上，為了盡可能的壓縮成本預(yù)算，導(dǎo)致在合同管理上找不到合理的供應(yīng)商或合作單位，而能留下合作意向的都是一些不夠資質(zhì)的單位等等。還有，公司的戰(zhàn)略管理上也是有缺陷的，比如，思路模糊、計(jì)劃不明確、戰(zhàn)略儲(chǔ)備不及時(shí)等等。所以不管從優(yōu)勢(shì)角度去分析自己，還是機(jī)會(huì)帶來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，畢竟還是有劣勢(shì)加威脅的存在。所以片面認(rèn)為自身的發(fā)展的空間是不可估量的，而就其運(yùn)營(yíng)管理而言，也認(rèn)為自身公司在市場(chǎng)成熟程度、市場(chǎng)的規(guī)范化方面有著多年豐富的經(jīng)驗(yàn)，那應(yīng)該都是不夠全面的。一個(gè)公司是否對(duì)前景充滿希望，是否對(duì)運(yùn)營(yíng)管理充滿信心，主要看它是否在合理的時(shí)間里做出合理的發(fā)展規(guī)劃。

3 公司治理中存在的問(wèn)題

3.1戰(zhàn)略目標(biāo)不明確

從本質(zhì)角度分析，企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)自身發(fā)展過(guò)程中充分發(fā)揮引導(dǎo)性作用。

在《戰(zhàn)略管理學(xué)》一書(shū)中，作者高紅巖對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略概念進(jìn)行相關(guān)描述，其主要是指企業(yè)為了盡快實(shí)現(xiàn)最終發(fā)展目標(biāo)，從內(nèi)外環(huán)境發(fā)展?fàn)顟B(tài)角度入手，制定全面性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性發(fā)展計(jì)劃，逐步滿足企業(yè)生存及相關(guān)發(fā)展需求?？墒?，M房地產(chǎn)公司在自身的發(fā)展過(guò)程中沒(méi)有比較明確的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，比如中期目標(biāo)是什么？遠(yuǎn)期目標(biāo)又什么？而恰恰遠(yuǎn)期目標(biāo)才是一個(gè)企業(yè)真正意義上的戰(zhàn)略問(wèn)題，假設(shè)中期目標(biāo)以某某企業(yè)為努力對(duì)象，要達(dá)到一定高度的產(chǎn)銷總值;假設(shè)長(zhǎng)期目標(biāo)以上市為參照目標(biāo)等等。

3.2績(jī)效管理不到位

作為一家有著近36年發(fā)展歷史的公司，M房地產(chǎn)公司應(yīng)該擁有一套適合自身的管理制度和管理體系，比如組織體系、流程審批制度、人力資源管理制度、財(cái)務(wù)成本管理體系、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)采招體系和相關(guān)制度。公司在運(yùn)營(yíng)管理中，就好比一臺(tái)工作中的汽車，績(jī)效好比汽車中的動(dòng)力，而動(dòng)力需要不斷的加油，所以說(shuō)，績(jī)效管理就是公司有效管理的一種體系，缺了一個(gè)環(huán)節(jié)，可能就會(huì)使公司運(yùn)作困難。而M公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理中，制度與實(shí)際操作脫鉤現(xiàn)象嚴(yán)重，也就是所謂說(shuō)一套做一套，甚至相關(guān)績(jī)效制度朝令夕改，嚴(yán)重打擊員工的積極性和安全感?；旧暇褪且惠v缺了油的汽車。

3.3團(tuán)隊(duì)建設(shè)不科學(xué)

團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是一個(gè)人以上人與人之間組成的一種競(jìng)爭(zhēng)和協(xié)調(diào)的群體，合理地利用每個(gè)成員固有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)地發(fā)揮其相應(yīng)的潛能，取長(zhǎng)補(bǔ)短，為計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做努力。作為一個(gè)高素質(zhì)管理團(tuán)隊(duì)，應(yīng)不同于傳統(tǒng)的組織模式，它的有效運(yùn)作對(duì)人力資源管理提出了完全不同的要求，能有效支持團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的人力資源管理應(yīng)具備以下特征：（1）以團(tuán)隊(duì)為對(duì)象的自主、動(dòng)態(tài)的工作設(shè)計(jì);（2）充分的授權(quán)、有效溝通;（3）個(gè)人責(zé)任和共同責(zé)任集合的薪酬、考評(píng)制度;（4）把團(tuán)隊(duì)作為一種有效的培訓(xùn)工具。

實(shí)踐證明，高效的團(tuán)隊(duì)能夠更好的適應(yīng)市場(chǎng)的變化，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作的關(guān)鍵在于其人力資源管理的有效性。適應(yīng)團(tuán)隊(duì)管理模式，建立和完善組織的人力資源管理體系是團(tuán)隊(duì)管理成功的基礎(chǔ)。但是，恰恰M房地產(chǎn)公司缺乏團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本因素，比如，授權(quán)不夠充分，經(jīng)常性的缺少有效溝通，薪酬制度的隨機(jī)性等，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)建設(shè)缺乏科學(xué)基礎(chǔ)。

4 解決問(wèn)題的辦法和建議

4.1制定可行的戰(zhàn)略規(guī)劃

作為一個(gè)合理的、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，首先得有一定的可行性和有效性。所以需要借助相關(guān)工具和相關(guān)管理理論來(lái)對(duì)公司相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，比如PEST、SWOT、波特五力等工具。通過(guò)分析將公司的戰(zhàn)略以相應(yīng)的形式體現(xiàn)。比如：

可以利用以上相關(guān)工具，制定有針對(duì)性的公司戰(zhàn)略，能夠使M房地產(chǎn)公司完成戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略管理。

4.2建立健全的公司管理制度

制定健全的管理制度，建立完善的考核制度與監(jiān)管制度，自然導(dǎo)致了其審慎的經(jīng)營(yíng)管理理念，再在相應(yīng)的整體管理方面表現(xiàn)為設(shè)人、設(shè)崗以及內(nèi)部管理制度以及給予足夠的重視。

首先，在組織架構(gòu)上設(shè)置合理，要理清相關(guān)部門的職責(zé)，做到管理責(zé)任明確、部門間與不同崗位之間協(xié)同運(yùn)作。其次，要專崗配專人，有針對(duì)性地負(fù)責(zé)維護(hù)和流程管理。然后，制定管理細(xì)則，明確操作流程與規(guī)范以及相關(guān)管理責(zé)任的認(rèn)定。最后，做好管理機(jī)制的有效補(bǔ)充，比如應(yīng)急事件以及應(yīng)急處置方案和相關(guān)紀(jì)錄等，盡量做到智者管人，能者管事的創(chuàng)新理念。

4.3提高公司員工的整體素質(zhì)

作為一個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)管理，離不開(kāi)人與人之間的有效溝通，高效的管理團(tuán)隊(duì)，除了其過(guò)硬的執(zhí)行力，也需要讓其自身發(fā)展和創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)魅力。不同行業(yè)、不同管理水平和素質(zhì)，隨著市場(chǎng)和環(huán)境的變化，也需要有其適應(yīng)性。所以，M房地產(chǎn)公司需要培養(yǎng)一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)，才能在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

4.4完善公司的激勵(lì)制度

要摒棄以往“重罰輕管”的錯(cuò)誤認(rèn)知，切實(shí)端正以“智者管人、能者管事”的創(chuàng)新管理理念的認(rèn)識(shí)，讓?shí)徫缓拓?zé)任相互匹配并落到實(shí)處，有效提升管理水平和管理機(jī)制。同時(shí)我們要認(rèn)識(shí)到人性化管理是需要有效激勵(lì)等重要性。要形成激勵(lì)管理與公司發(fā)展相互促進(jìn)的良性互動(dòng)。對(duì)于一些容易被“事后管控”的情況，要及時(shí)根據(jù)管理過(guò)程實(shí)際需要做到相應(yīng)前置，比如要求制定相關(guān)激勵(lì)計(jì)劃，從事后管理演變成事前管理、事中管理和事后管理有序開(kāi)展。

5 總結(jié)

M房地產(chǎn)公司和很多中小型房地產(chǎn)企業(yè)一樣還處在一邊發(fā)展一邊摸索的過(guò)程中，雖然有著自身的優(yōu)勢(shì)，但也有自身的劣勢(shì)，機(jī)會(huì)與威脅依然共存。規(guī)范公司以及項(xiàng)目整體運(yùn)作和管理水平，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，利用大數(shù)據(jù)來(lái)提高信息化管理，引入行業(yè)自律自治等立足之本，不斷優(yōu)化對(duì)管理的動(dòng)態(tài)量化評(píng)分和風(fēng)險(xiǎn)模型的構(gòu)建、做好全方位多維度戰(zhàn)略分析是驅(qū)動(dòng)之源。希望M房地產(chǎn)公司在全國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)運(yùn)用科學(xué)運(yùn)營(yíng)管理體系的路上越走越好，為深化健康的房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)揮更重大的影響。

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作者簡(jiǎn)介：

洪昌極（1976-），男，浙江臺(tái)州人，畢業(yè)于華東理工大學(xué)，2019年獲得浙江工業(yè)大學(xué)研究生學(xué)歷和碩士學(xué)位，現(xiàn)就職于黔西南州奧德佳電梯有限公司，研究方向：工程管理、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。

（黔西南州奧德佳電梯有限公司，貴州 黔西南 562400）