魏先倩 李晴 韓璐璐

摘 要：企業(yè)危機是企業(yè)經(jīng)營活動中的突發(fā)事件，是一把雙刃劍，企業(yè)面臨危險的同時又蘊含著機會，具有隱蔽性、突發(fā)性和破壞性。危機管理是一個計劃與決策、動態(tài)調(diào)整、解決和員工培訓(xùn)的過程。在經(jīng)濟全球化的今天，市場環(huán)境日新月異，企業(yè)在經(jīng)營過程中面臨著許多機遇和威脅。此時，危機管理顯得尤為重要。本文以華為公司為例，分析其危機管理的成功之處，對我國中小企業(yè)將具有重要意義。

關(guān)鍵詞：華為;危機管理;成功之道

一、前言

華為作為我國的民營企業(yè)，近期卻遭到美國的強制打壓和封鎖，而華為未雨綢繆，拿出了為期十五年的殺手锏“備胎”計劃-海思，使華為在極限環(huán)境下得以生存。這完全得益于華為時刻具有危機意識，正是這種防患于未然的危機管理使得華為脫穎而出，因此從危機管理來看華為的成功之道，具有重大意義。

二、心系危機，艱苦奮斗

1.時刻保持危機意識

在菲特普的《危機管理》一書中，對《財富》500強企業(yè)高管進(jìn)行了危機調(diào)查。80%的人認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)不可避免地面臨各種危機，就像人們不可避免地面臨死亡一樣。14%的人承認(rèn)他們面臨過危機的考驗，危機在管理中是不可避免的，所以危機管理應(yīng)該隨時做好。

在華為的管理過程中，狼性管理已經(jīng)成為華為的標(biāo)志，狼性精神更是深入到每一個華為人的心中。因為狼有敏銳的嗅覺，能夠敏銳地觀察周邊的危機，時刻保持警惕意識，設(shè)想自己處于一種極限生存的環(huán)境中，如何生存，如何發(fā)展，一直處于居安思危的狀態(tài)。

華為強化每一位員工的危機意識，并使這種危機意識良性循環(huán)，讓員工時刻感受到個人利益與企業(yè)生存發(fā)展的危機密切相關(guān)，企業(yè)的管理和決策層也時刻保持危機意識，做好危機管理的準(zhǔn)備，使之成為企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的一部分。正是在這種危機意識的影響下，每一位華為人將危機感轉(zhuǎn)換為時刻鞭策自己的動力，艱苦卓絕、不懈奮斗，使企業(yè)永遠(yuǎn)走在創(chuàng)新的路上，從而創(chuàng)造了一個又一個的奇跡。

2019年華為面對美國的全面打壓，華為又創(chuàng)造了一個奇跡，“備胎”海思作為華為科技的基石，不僅讓華為挺過危難，還讓華為成為最新科技技術(shù)領(lǐng)域的黑馬，令世界震驚。可見，華為的危機管理做得非常成功，任正非十五年前的未雨綢繆早讓華為設(shè)想在極限生存的環(huán)境下，如何生存和發(fā)展，于是就有了海思的誕生。所謂的極限生存環(huán)境就是當(dāng)別人切斷自己所有的供應(yīng)鏈與面臨極限打壓和挑戰(zhàn)時，我們都能依靠自己的力量可以生存和發(fā)展下去。華為的這種居安思危和備胎計劃給我們的啟示是：作為一個國家、企業(yè)或個人，都應(yīng)該努力打造安全的防火墻，當(dāng)危機來臨時，才能在危機中生存、成長和蛻變。

2.艱苦奮斗是“過冬”的棉襖

華為創(chuàng)業(yè)初期，沒有任何背景，資源更是尤其緊缺，研發(fā)人員只有五六個，為了盡快縮短與競爭對手的差距，他們堅持艱苦奮斗的精神，努力彌補不足，克服困難，日夜研究技術(shù)解決方案，不分晝夜、不分周末、不分節(jié)假日，一次又一次地研制和試驗產(chǎn)品。累了就躺在墊子上，醒來后繼續(xù)工作，逐漸形成了華為的“墊子文化”。正是這種艱苦奮斗的精神為華為贏來了“過冬”的精神棉襖，成為應(yīng)對危機的最佳利器。

為做好應(yīng)對危機的準(zhǔn)備，任正非訪問日本，研究分析了日本實業(yè)界自上世紀(jì)90年代初以來，在低增長、零增長和負(fù)增長的十年中是如何生存下來的，他發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)雖然多年沒有增加工資，但社會依然安寧祥和，人們?nèi)匀辉谂ぷ?。考察回來后，任正非深知?chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難，于是居安思危，時刻做好應(yīng)對危機的準(zhǔn)備。他認(rèn)為艱苦奮斗必然帶來繁榮，繁榮以后若不再艱苦奮斗必然丟失繁榮，借此號召全體員工重拾創(chuàng)業(yè)初期時的艱苦奮斗狀態(tài)。因此艱苦奮斗便成為了關(guān)乎企業(yè)生存的核心文化。

三、臨危不亂，另辟蹊徑

1.面對危機，做好公關(guān)

事實上，危機管理是一種緊急公共關(guān)系。一旦發(fā)生事故，企業(yè)將陷入進(jìn)退兩難的境地。此時，公眾壓力將處于極限狀態(tài)，組織的公共關(guān)系將處于緊急狀態(tài)，如果危機事件處理不好，將會付出慘痛的代價;如果能夠妥善處理危機公關(guān)，企業(yè)便可以借助此次危機扭轉(zhuǎn)局面，贏得機會，危機過后樹立更好的形象。

華為的“低調(diào)”是出了名的，在媒體面前一直是以“低調(diào)”的姿態(tài)出現(xiàn)，但是在遇到危機時，又懂得如何做好公關(guān)。華為公司內(nèi)部早就設(shè)有了自己的廣告部和宣傳部，廣告部主要負(fù)責(zé)專業(yè)媒體的產(chǎn)品廣告和產(chǎn)品展示，同時協(xié)調(diào)與外部媒體的關(guān)系，從而保證兩者之間的“進(jìn)退有度”，宣傳部主要面對公司的內(nèi)部。

華為在2006年一名員工的“過勞死”事件，引起了社會和媒體的廣泛關(guān)注，公眾也將矛頭指向了華為，認(rèn)為華為的績效管理和加班制度的不合理導(dǎo)致了員工胡新宇的死亡。華為面臨媒體和公眾的聯(lián)合打壓，形成了一個緊急的公關(guān)事件，此時的華為就表現(xiàn)出了其出色地應(yīng)對公關(guān)的能力。華為的一位發(fā)言人對媒體表示，公司對此非常難過。雖然胡新宇的死亡與過度勞累不能形成直接因果關(guān)系，但確實與公司制度有一定的關(guān)聯(lián)。因此，公司高級管理層高度重視此事的處理。公司還重新建立了加班制度。原則上，晚上10點以后不允許加班，如果你想加班，必須得到批準(zhǔn)。不準(zhǔn)在公司樓層過夜，不準(zhǔn)以“地毯”形式加班。

華為對“過勞死”事件的處理方式完全透明、公開化，積極承擔(dān)華為應(yīng)負(fù)的責(zé)任，并對引起事故的原因做出正式檢討，提出解決方案，充分彰顯了作為一名大企業(yè)的胸襟和負(fù)責(zé)。另外，對采取合適的時機向合適的人進(jìn)行非正式的回應(yīng)，以此來避免不必要的爭議。同時及時地安撫和關(guān)懷死亡員工的家屬，為員工墊付大部分的醫(yī)療費用，并積極討論撫恤金的問題，做到以情感人，這才使得華為在此次危機事件中倒轉(zhuǎn)鋒芒，贏得社會和公眾的支持與贊譽，樹立了優(yōu)秀的公司形象。如此看來，華為的“過勞死”事件從被公眾指責(zé)到贏得社會的支持，完全離不開公司高層的危機管理智慧。

2.打破常規(guī)，超越自我

企業(yè)是否能夠成功在于是否能夠超越自我，經(jīng)營企業(yè)，像下棋一樣，只有步步小心，才能步步為營。成功者之所以成功，是因為在特定情況下能夠打破常規(guī)，做別人想不到的事情或做別人想到但沒有做到的事情，逐步超越自我，化解危機。失敗者之所以失敗，是因為他們完全依賴于過去的經(jīng)驗，故步自封，不懂得觀察內(nèi)外部環(huán)境，一步步走向衰落，最后被市場淘汰。作為一名企業(yè)家應(yīng)時刻謹(jǐn)記市場環(huán)境是瞬息萬變的，過去的成功經(jīng)驗在某種程度上有用，但是卻不能完全依賴于經(jīng)驗，要時刻保持一種警惕的狀態(tài)，適時地打破常規(guī)，勇于超越自我，做好危機管理。

《華為基本法》是以一種自我揚棄的姿態(tài)出現(xiàn)的，與此同時，任正非說：“當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化的時候，當(dāng)新的機遇來臨的時候，誰固守《基本法》的教條，誰就是傻瓜?！比A為對《基本法》的揚棄過程實質(zhì)是其國際化戰(zhàn)略和能力戰(zhàn)略不斷探索和成熟，并逐步走向自我進(jìn)化和自我超越的過程。

很多企業(yè)在進(jìn)行招聘時非?？粗貑T工的工作經(jīng)驗，而在華為不同，華為首先看重的是應(yīng)聘者的素質(zhì)、潛力、品格和學(xué)歷，其次才是經(jīng)驗，而且潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)重于經(jīng)驗。華為公司的管理具有狼性血脈，而狼對他的對手十分尊重，從不輕視對手，在戰(zhàn)斗之前，狼會耐心地去觀察和了解對手所處的情境，即使是最具有豐富經(jīng)驗的狼。狼打獵時非常小心，他們會撿起一個物體扔到牲畜的尸體上，判斷周圍是否有陷阱，因為他們知道“經(jīng)驗主義”錯誤犯不得，其下場便是死亡。企業(yè)的目的就是活下來，因此要避免“經(jīng)驗主義”，學(xué)會打破常規(guī)，超越自我。

四、認(rèn)識深刻，取舍有度

1.“不要臉”才能進(jìn)步

在任正非的概念里，人只有不要臉，才能成功;企業(yè)只有不要臉，才能生存。掀開遮住“面子”的面紗，讓員工在批評和自我批評中，不斷生存和進(jìn)步，扼殺危機的苗頭在搖籃里。在現(xiàn)實生活中，每一個危機事件都會經(jīng)歷從無到有，從小到大的過程，如果危機在萌芽狀態(tài)時，沒有引起足夠的重視，將會發(fā)展成難以控制的局面。

在華為定期召開的民主生活會中，批評與自我批評是會議主題，自我批評與批評不僅是在領(lǐng)導(dǎo)面前，而是在所有員工面前，其中自我批評占據(jù)大部分，因為華為人認(rèn)為只有每一個員工都具備自我批評的精神時，才能夠快速成長，快速進(jìn)步，而且每一個人都要撕破所謂的面子，勇敢的“不要臉”，逐步走向職業(yè)化和國際化。除此之外，組織也要勇于自我批評，從而保持業(yè)界的先進(jìn)地位，不斷為全世界提供服務(wù)。

在2000年，華為召開了一次特殊的“頒獎大會”，其特殊性就在于領(lǐng)取的獎品則是華為在研發(fā)和生產(chǎn)過程中，由于粗心、松懈、盲目創(chuàng)新等因素造成的廢品以及產(chǎn)生的不必要的費用單據(jù)，去領(lǐng)獎的是幾百名研發(fā)骨干，在場的是幾千名研發(fā)員工。這次盛大的“頒獎典禮”是華為召開的一次深刻的自我批評大會。每個人都在領(lǐng)導(dǎo)和員工面前展示自己的錯誤，真正實現(xiàn)了“不要臉”。

自我批評和持續(xù)創(chuàng)新離不開建設(shè)性沖突，建設(shè)性沖突是指能夠支持組織實現(xiàn)工作目標(biāo)，對組織績效具有積極和建設(shè)性意義的沖突。根據(jù)現(xiàn)代沖突理論，有利益就有沖突。如果企業(yè)內(nèi)部有和諧，企業(yè)就會對外部環(huán)境反應(yīng)遲鈍，組織內(nèi)部缺乏創(chuàng)新和改進(jìn)，整個企業(yè)就會陷入停滯狀態(tài)，甚至侵蝕企業(yè)文化，這將對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。因此，企業(yè)內(nèi)部時常出現(xiàn)建設(shè)性沖突，有利于企業(yè)保持活力、自我批評和內(nèi)部創(chuàng)新。

華為“不要臉”的批評和自我批評使企業(yè)中蘊含的潛在危機暴露出來，發(fā)現(xiàn)危機，然后從危機源頭入手，進(jìn)而解決危機。并激勵組織內(nèi)部員工的創(chuàng)造性，使組織能夠不斷適應(yīng)環(huán)境的變化，將萌芽的危機扼殺于無形中。

2.有舍才有得

許多企業(yè)面臨同樣的問題，即在公司發(fā)展的關(guān)鍵階段，如果不能做到合理的取與舍，只有死路一條。舍卒保車意味著當(dāng)敵優(yōu)我劣或者敵我雙方勢均力敵的情況下，用小的代價換取更大的勝利，做到取舍有度。通用電氣總裁杰克·韋爾奇在自我評價中提到，他對公司做的最大的貢獻(xiàn)就是拒絕了數(shù)千個看似值得投資的機會。因此，有時，企業(yè)能否安全地度過危機，取決于決策者是否懂得取舍之道。

華為公司通過培訓(xùn)外包緩解了培訓(xùn)部門的巨大壓力，節(jié)約了大量的費用，人才也得到了充分的利用。華為培訓(xùn)外包計劃每年培訓(xùn)4000人，包括客戶和合作伙伴，平均每人約1萬元的交通、住宿和培訓(xùn)費用，無論是出動的人力還是物力，都是一部分相當(dāng)大的費用。但是，任正非非常懂得取舍之道，舍得舍得，有舍才有得。這一決策使華為培訓(xùn)部門從巨大財務(wù)壓力中釋放出來，使企業(yè)煥發(fā)生機。

“非淡泊無以明志，非寧靜無以致遠(yuǎn)。”有舍才有得，華為舍棄了快速擴張和發(fā)財致富的機會，耐得住寂寞，守得住清貧，當(dāng)斷則斷，不留后患，最終守住了自己的主業(yè)，保住了自己的核心競爭力，成為企業(yè)的領(lǐng)頭羊。

五、總結(jié)

任正非所作的《華為的冬天》中，充分體現(xiàn)了華為的憂患意識，每天思考的不是成功而是失敗，對榮譽感和自豪感毫不提及，始終設(shè)想自己處于危機的狀態(tài)中。在經(jīng)濟全球化的今天，任何一個企業(yè)都面臨著危機，危機更是懸在每一個企業(yè)頭上的一把利劍，做好危機管理并將其列為企業(yè)的常態(tài)管理已是大勢所趨。

參考文獻(xiàn)：

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