馮梅

摘 要：從風險角度評估，應收賬款是燃氣企業(yè)高度重視的管控內(nèi)容，應收賬款風險的有效管理對公司經(jīng)營成效有著較大的影響。以往各單位著重于事后以應收賬款管理實務經(jīng)驗出發(fā)，直接分析應收賬款的成因及應對措施。但隨著企業(yè)風險管理進程的推進，及近年來國資委、審計署文件多次明確提出推動風險防控的要求，燃氣公司應將監(jiān)督前移，靈活運用新的管理工具，即風險專項治理的方法，通過風險識別、評估、應對、監(jiān)控，加強應收賬款風險防控，建立長效防控機制。

關鍵詞：風險專項治理;燃氣企業(yè);應收賬款

中圖分類號：F23

文獻標識碼：A????? doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.20.061

1 燃氣企業(yè)應收賬款管控

1.1 燃氣企業(yè)應收賬款特點

燃氣企業(yè)主營業(yè)務分為接駁安裝業(yè)務及燃氣銷售業(yè)務，其中燃氣銷售業(yè)務的應收賬款管理是公司管控的重點和難點。目前城市燃氣銷售業(yè)務客戶較為分散，部分大型城市燃氣公司客戶數(shù)量接近300萬戶;且由于技術原因，多數(shù)燃氣企業(yè)定期抄表（每月一次、兩月一次或每季度一次）后才能產(chǎn)生應收數(shù)，從而使燃氣銷售業(yè)務多為先用氣后交費，且交費周期較長。綜上所述，如燃氣企業(yè)應收賬款管控缺失，將導致公司應收賬款回收難、回收周期長、催收困難的情況，進一步增加資金占用成本、影響公司經(jīng)營成果。

1.2 應收賬款管控新工具

1.2.1 應收賬款常規(guī)管控工具的缺陷

以往燃氣企業(yè)應收賬款管控模式多為管控責任部門以公司實際管控目的出發(fā)，通過分析以往的業(yè)務數(shù)據(jù)及現(xiàn)行管控模式，提出改善措施，并推動業(yè)務部門執(zhí)行。此方式通過自上而下的信息傳導，將公司的管控要求和理念向下傳達，但是單向的信息傳達必然存在缺陷：一是業(yè)務分析過程中，一線及關鍵崗位人員未全面參與，可能導致分析較為理論化，與實際工作可能存在差異，不能及時發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部個性化的風險點;二是分析過程中，沒有使用多樣的工具對風險進行分類排序，不同的風險應根據(jù)重要性及影響大小分配不同的資源，以合理調配、利用有限的資源取得最大的成效;三是在應對措施的制定過程中，沒有考慮具體執(zhí)行部門的意見，特別是考慮一線人員的意見，可能導致措施落實難度大、措施與實際工作不匹配等情況;四是沒有定期監(jiān)控措施落實情況及結果，沒有根據(jù)事后監(jiān)督情況及一線反饋情況，及時修訂管控措施，沒有形成長效的管控監(jiān)督、反饋機制。

1.2.2 應收賬款管控新工具

近年來國資委、審計署文件多次明確提出推動風險防控的要求，各國有企業(yè)也逐步推動風險管理在企業(yè)管理中的運用。相對于全面風險管理，針對業(yè)務過程中某一指定風險開展風險專項治理的方式更適合于專項管理，也是短期內(nèi)有效管控某一領域風險的重要方法。將風險專項治理的辦法在應收賬款管理中進行運用，能有效識別、評估、應對、監(jiān)控應收賬款風險，實現(xiàn)風險的可防可控。

2 風險專項治理

風險專項治理工作是指運用全面風險管理理念，對目標業(yè)務開展全流程分析與梳理，使用風險管理的辦法識別、評估業(yè)務相關風險，提出相應的風險應對措施，并完善風險監(jiān)控方案，推動目標業(yè)務管控機制的建立與完善。

2.1 組織實施主體

公司風險專項治理工作可由公司風控部門或財務部牽頭，組織公司相關業(yè)務部門、分子公司參與，共同成立風險專項治理工作小組。

2.2 擬實現(xiàn)目標

通過對目標業(yè)務管理過程風險進行全面識別與管理，以期確保遵守了國家相關法律法規(guī)，確保將風險控制在可承受的范圍內(nèi)，確保與公司相關經(jīng)營目標相一致，并提高經(jīng)營活動的效率和效果，同時也兼顧客戶滿意度。

2.3 實施步驟

2.3.1 初始信息收集及分析

（1）通過業(yè)務實施單位初步了解業(yè)務情況。

為提高風險專項治理工作的效率及效果，廣泛的獲悉與應收賬款管理及管控相關的信息，工作小組應于現(xiàn)場工作進駐前對應收賬款相關業(yè)務流程進行初步了解，了解方式包括梳理相關管理制度、查看文件資料、訪談及實地跟蹤業(yè)務開展情況，并對應收賬款數(shù)據(jù)進行全面分析。

（2）梳理相關審計項目的審計發(fā)現(xiàn)。

工作小組應有效利用公司內(nèi)外部審計成果，從內(nèi)外部審計發(fā)現(xiàn)中梳理出可能的風險點及業(yè)務薄弱點。

2.3.2 風險辨識

（1）對業(yè)務流程梳理。

全體風險專項治理小組成員，面對面以會議形式，在了解的初始信息基礎上，參考各部門參與業(yè)務相關經(jīng)驗，對業(yè)務流程關鍵管控節(jié)點進行劃分，明確業(yè)務流程。

隨后，工作小組會同公司主要負責人及關鍵業(yè)務崗位人員，逐一討論每一個業(yè)務流程中可能存在的風險點。

（2）形成業(yè)務風險清單初稿。

根據(jù)匯總分析所了解的業(yè)務活動實際情況，擬定完成應收賬款業(yè)務風險清單初稿。

2.3.3 風險分析

風險分析是經(jīng)過一系列研討、分析后，對風險的特征及發(fā)生的原因進行評估，并予以描述。因此工作小組針對形成的業(yè)務風險清單，逐一分析識別出的風險的發(fā)生原因，發(fā)生可能性的高低及責任部門。

2.3.4 風險評估

風險評價是分析所發(fā)現(xiàn)風險的影響程度等。在風險專項梳理工作現(xiàn)場，工作小組每一位成員應從風險發(fā)生的可能性及影響程度兩個維度對梳理出的風險逐一進行評估。同時工作小組應向組成工作小組的相關部門管理人員發(fā)放調查問卷，以管理者的角度對梳理出風險的影響大小進行評估。

工作小組對小組成員及管理層的評估結果進行匯總，從風險發(fā)生的可能性及影響程度兩個維度按0-5分的分值對梳理出的風險進行評分，并將發(fā)生概率大于等于2.5分的風險認定為概率大，概率小于2.5分定義為概率小;影響程度大于等于2.5分認定為影響大，影響程度小于2.5分定義為影響小。工作小組應采用風險坐標圖對風險進行評估。風險坐標圖是把風險發(fā)生概率及影響，作為X軸和Y軸兩個維度進行標注繪制。具體分析的維度根據(jù)風險識別庫梳理的結果擬定。

具體操作步驟為：（1）確定風險評價方法與依據(jù);（2）業(yè)務骨干、公司涉及該項業(yè)務的管理層對風險事件進行評價;（3）對風險重要性等級排序;（4）繪制風險坐標圖。

2.3.5 風險應對

根據(jù)風險評估中各類風險排序結果，確定風險應對優(yōu)先順序，制定具體的改進措施計劃。各業(yè)務模塊在明確了風險應對策略后，對現(xiàn)有管控措施的有效性進行評估，在此基礎上有針對性地制定具體風險的解決方案。方案一般應包括風險責任部門、配合部門，所涉及的業(yè)務流程，擬采取的具體應對措施及落實時間安排等。應對措施主要包括健全組織結構、明確職能定位、完善制度及授權體系、優(yōu)化管理流程等方面。

操作步驟：（1）了解風險管理策略;（2）根據(jù)業(yè)務特點確定風險偏好和風險承受度;（3）制定解決方案。

2.3.6 風險監(jiān)控

在風險監(jiān)控期間通過對風險點解決方案落實情況進行抽樣的方式，驗證風險管控是否有效。同時定期評估應對措施的有效性，及時根據(jù)措施落實情況及落實效果，對應對措施進行調整和完善。

3 工作開展技巧

（1）以業(yè)務部門實際需求為出發(fā)點，取得業(yè)務部門的全力配合。

風險治理工作開展初始，工作小組需確定風險專項治理工作開展應圍繞業(yè)務部門實際需求，在滿足公司應收賬款管控要求的情況下，應著力于解決業(yè)務部門關心的問題，為困擾業(yè)務部門的難題提供解決方案。風險梳理過程中強化與業(yè)務部門的溝通，避免業(yè)務部門產(chǎn)生抵觸情緒或者參與度不足，避免風險專項梳理成為空中樓閣。

（2）促使一線管理人員熟悉各流程的管控目的及要點，為今后應對措施落實的有效性及措施調整的及時性提供保障。

以往業(yè)務部門一線管理人員雖然嚴格執(zhí)行公司相關制度規(guī)范對業(yè)務流程進行管控，但對部分制度規(guī)范為什么要如此制定、執(zhí)行后要達到什么樣的目的、為達到這個目的的關鍵管控點是什么等理解還不夠，導致部分制度規(guī)范在執(zhí)行后不能達到管控目標，或導致一線管理人員無法根據(jù)業(yè)務內(nèi)外部環(huán)境變化、業(yè)務實際管控效果對制度規(guī)范進行全面優(yōu)化。風險專項梳理通過討論的形式，可明確流程各環(huán)節(jié)中管控的目的，以及為實現(xiàn)管控的目的而對應需關注的管控關鍵點。而身為工作小組成員之一的業(yè)務部門管理人員在討論的過程中，通過與工作小組成員的思維碰撞、取長補短，對流程管控目的及要點可有更清晰的認識，可為今后風險應對措施的執(zhí)行效率效果給予保障，同時也可為今后管控措施的及時調整奠定基礎。

（3）及時跟進應對措施執(zhí)行情況，對執(zhí)行困難點提供幫助。

工作小組應在風險應對措施制定后，及時就對其執(zhí)行情況進行跟進，并與業(yè)務部門進行有效溝通，了解應對措施執(zhí)行的難點，以加強或調整應對措施。對于業(yè)務部門無法解決的難點問題，如涉及多個業(yè)務部門的協(xié)同配合，可由工作小組與各業(yè)務部門協(xié)調溝通，幫助業(yè)務部門解決難點問題。

4 結語

應收賬款管理是燃氣企業(yè)管理的重點，同時也是難點，而引入風險專項治理作為新的管理工具、方法，勢必獲取新的管控效果。由于各個燃氣企業(yè)在規(guī)模及管理模式上大有不同，各公司也應結合自身的情況，將風險專項治理的理論與實踐相結合，尋找適合各企業(yè)富有特色的風險管控方法。

參考文獻

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