田景

一、引言

面對(duì)國(guó)內(nèi)外復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)迷霧，以習(xí)近平同志為核心的黨中央發(fā)揮其政策引導(dǎo)作用，構(gòu)建了供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革體系，有效保證了我國(guó)企業(yè)穩(wěn)中求進(jìn)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。而作為國(guó)家建設(shè)的基石，此次改革鋼鐵行業(yè)首當(dāng)其沖。至此，本文采用案例分析研究法，擬從供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革與鋼鐵企業(yè)現(xiàn)金流管理的內(nèi)在邏輯為架構(gòu)，以“三去、一降、一補(bǔ)”角度切入分析馬鋼集團(tuán)的現(xiàn)金流管理，（如圖1）以期為馬鋼集團(tuán)及鋼鐵企業(yè)未來(lái)發(fā)展路徑提供理論支持。

二、供給側(cè)改革下馬鋼集團(tuán)現(xiàn)金流管理分析

（一）馬鋼簡(jiǎn)介

馬鋼集團(tuán)（600808.SH）主要從事鋼鐵產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，是一所特大型的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。自1993年開(kāi)始，就分批從港交所、上交所掛牌上市，也位列我國(guó)首批境外上市的股份制規(guī)范化試點(diǎn)企業(yè)名單之中。

（二）現(xiàn)金流財(cái)務(wù)指標(biāo)分析

1.“去產(chǎn)能”

從現(xiàn)金流管理的角度看，“去產(chǎn)能”問(wèn)題則是一個(gè)資金配給的再平衡問(wèn)題。2011年前，由于宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)較好，馬鋼重點(diǎn)放在通過(guò)兼并、收購(gòu)以解決其產(chǎn)能不足問(wèn)題。但2012年以后馬鋼的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率開(kāi)始大幅度下降（如圖1），表明產(chǎn)能過(guò)剩嚴(yán)重，經(jīng)營(yíng)效益隨之持續(xù)下降。

為應(yīng)對(duì)此類(lèi)問(wèn)題，馬鋼在材料占比持續(xù)降低的情況下（如圖2），穩(wěn)定半成品占比，提升成品占比，并從2014年起放緩對(duì)固定資產(chǎn)的投資增速，2015年之后固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率持續(xù)攀升，企業(yè)“去產(chǎn)能”取得了一定效果。

2.“去庫(kù)存”

“去庫(kù)存”主要考慮企業(yè)庫(kù)存產(chǎn)品的清理，其實(shí)施效果通過(guò)現(xiàn)金流中存貨周轉(zhuǎn)率及存貨占比流動(dòng)資產(chǎn)等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行判斷。

2010年-2015年馬鋼的存貨余額、流動(dòng)資產(chǎn)規(guī)模逐年下降，存貨占比幾乎達(dá)到40%，而存貨周轉(zhuǎn)率持續(xù)攀升，可見(jiàn)積壓?jiǎn)栴}較為嚴(yán)峻。2016年后馬鋼股份順應(yīng)改革政策，雖然存貨占比仍居高不下，但在流動(dòng)資產(chǎn)總體增加情況下增長(zhǎng)幅度持續(xù)降低，存貨周轉(zhuǎn)率也整體下降，流動(dòng)資產(chǎn)配置問(wèn)題得到解決，“去庫(kù)存”有所成效。

3.“去杠桿”

就我國(guó)來(lái)看，杠桿過(guò)高問(wèn)題源于資產(chǎn)負(fù)債率的過(guò)高，提高償債能力、如何合理調(diào)整償債結(jié)構(gòu)的布局就是“去杠桿”的首要問(wèn)題，主要通過(guò)流動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率、長(zhǎng)期債務(wù)與營(yíng)運(yùn)資金比率來(lái)予以衡量。

首先，馬鋼近年來(lái)資產(chǎn)負(fù)債率變化較為平穩(wěn)（如圖3），這表明其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是較為穩(wěn)定的。馬鋼資產(chǎn)負(fù)債率在2018年降至60%以下，根據(jù)中鋼協(xié)目標(biāo)已達(dá)到行業(yè)優(yōu)質(zhì)區(qū)間。

其次，由圖4所示，流動(dòng)比率大致呈現(xiàn)先降后升的趨勢(shì)，表明其短期償債能力的提升。再去除流動(dòng)資產(chǎn)中變現(xiàn)時(shí)間較長(zhǎng)項(xiàng)目（如：存貨積壓）的不利影響后呈波動(dòng)上升趨勢(shì)，即企業(yè)的短期償債能力在“去杠桿”政策后是持續(xù)上升的。

最后，通過(guò)對(duì)長(zhǎng)期債務(wù)與營(yíng)運(yùn)資金比率的分析發(fā)現(xiàn)，除了在2012年驟然升高外，均處于下降狀態(tài)，2016年后甚至為負(fù)，長(zhǎng)期負(fù)債有足夠的營(yíng)運(yùn)資金予以保障。由此看來(lái)，“去杠桿”取得了較好成效，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可控。

4.“降成本，提質(zhì)量”

居高不下的成本是供給側(cè)改革最為致命的環(huán)節(jié)，所以主要從馬鋼的成本費(fèi)用利潤(rùn)率、期間費(fèi)用及期間費(fèi)用率來(lái)逐一分析。

首先，2011-2015年管理費(fèi)用率和銷(xiāo)售費(fèi)用率雖然一路攀升，但是自2016年均開(kāi)始持續(xù)下降，表明馬鋼供給側(cè)改革后在管銷(xiāo)管控方面略有成效。馬鋼財(cái)務(wù)費(fèi)用波動(dòng)變化最為明顯，不過(guò)這是受匯率的變動(dòng)及帶息債務(wù)多方影響所致，在2016年后財(cái)務(wù)費(fèi)用率波動(dòng)下降，呈現(xiàn)較好態(tài)勢(shì)。

其次，2015年以前，企業(yè)利潤(rùn)總額在波動(dòng)下降的同時(shí)成本費(fèi)用卻保持居高不下。2015年后開(kāi)始反轉(zhuǎn)，企業(yè)利潤(rùn)也一路飆升，且變化幅度遠(yuǎn)大于成本費(fèi)用，使得馬鋼的成本費(fèi)用利潤(rùn)率呈現(xiàn)持續(xù)上升的趨勢(shì)。這表明企業(yè)“降成本、提質(zhì)量”的工作已落實(shí)實(shí)處。

綜上所述，馬鋼在現(xiàn)金流問(wèn)題上存在一定程度的償債風(fēng)險(xiǎn)，尤其是沒(méi)有重組資金償還債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。

三、對(duì)策與建議

（一）加強(qiáng)生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展綠色鋼鐵

企業(yè)應(yīng)當(dāng)主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)需求，順應(yīng)政策要求。節(jié)能減排的同時(shí)，要抓住新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)遇。例如引進(jìn)高產(chǎn)能、低污染設(shè)備，保證循環(huán)高效產(chǎn)業(yè)鏈的建立;又或者建立環(huán)保監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，跟蹤治理，促進(jìn)綠色發(fā)展。

（二）加大研發(fā)，促進(jìn)智能化轉(zhuǎn)變

馬鋼需要加大其研發(fā)投入，借助“互聯(lián)網(wǎng)+”以及“中國(guó)制造2050”的新型模式，促進(jìn)其實(shí)現(xiàn)智能化。例如積極利用互聯(lián)網(wǎng)或電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）以降低交易成本;又或是借助第三方物流平臺(tái)以降低運(yùn)輸成本，聯(lián)合創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益和宏觀效益等等。

（三）優(yōu)化成本費(fèi)用管控體系

馬鋼的成本管控存在不協(xié)調(diào)性，因此馬鋼要優(yōu)化成本費(fèi)用管控體系。從購(gòu)產(chǎn)入手，應(yīng)時(shí)刻注意政策、價(jià)格變化，優(yōu)化原料配比，合理分工、落實(shí)指標(biāo)責(zé)任，推動(dòng)精益化管理。從銷(xiāo)售來(lái)看，馬鋼還應(yīng)順應(yīng)市場(chǎng)需求，借助“一帶一路”，緊密結(jié)合歷史傳承性和現(xiàn)實(shí)合作性，建立全球性產(chǎn)銷(xiāo)體系，確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（作者單位：西安財(cái)經(jīng)大學(xué)）