徐紅梅

摘 要 在社會(huì)物質(zhì)文明快速發(fā)展的今天，人們對(duì)居住條件的追求有了很大的提高，對(duì)居住環(huán)境的安全性、舒適性乃至人文性都有了更高的要求，這也對(duì)物業(yè)公司提出了更大的挑戰(zhàn)。同時(shí)，在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境下，物業(yè)公司要面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)和多元的風(fēng)險(xiǎn)，如何保證物業(yè)公司管理的科學(xué)性和有效性，成了關(guān)乎物業(yè)公司生存發(fā)展的重要問題。

關(guān)鍵詞 物業(yè)公司 集團(tuán)化 管控模式 創(chuàng)新

集團(tuán)化管控是一種較為先進(jìn)的企業(yè)組織管理形式，其主要是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系聯(lián)結(jié)3個(gè)或以上獨(dú)立企業(yè)法人，形成集團(tuán)關(guān)系，并將各企業(yè)相關(guān)的運(yùn)行環(huán)節(jié)及業(yè)務(wù)實(shí)踐聯(lián)系在一起協(xié)同運(yùn)行管理，在實(shí)際應(yīng)用中，集團(tuán)化管控具有一系列優(yōu)勢(shì)特征，對(duì)企業(yè)發(fā)展具有一定的促進(jìn)作用。物業(yè)公司面對(duì)新時(shí)期復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，通過集團(tuán)化管控模式的創(chuàng)新構(gòu)建與優(yōu)勢(shì)發(fā)揮，能夠提升集團(tuán)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。

一、物業(yè)公司運(yùn)用集團(tuán)化管控模式的意義

（一）促進(jìn)內(nèi)部資源共享，降低管控成本

集團(tuán)化管控模式從集團(tuán)形成的方式來看，是將多個(gè)獨(dú)立的企業(yè)集合成一個(gè)集團(tuán)整體。相較于傳統(tǒng)的企業(yè)單獨(dú)管理模式，集團(tuán)化管控模式下，構(gòu)成集團(tuán)的各企業(yè)間的聯(lián)合也帶來了資源的整合，這樣在可利用資源的總量上相對(duì)更加豐富。不僅如此，在集團(tuán)化管控模式下，對(duì)資源的管理和利用是一種整合協(xié)同的方式，即從集團(tuán)總體利益的宏觀視角，對(duì)各類資源進(jìn)行合理的開發(fā)利用，集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)、各部門之間，都可以充分共享資源，在實(shí)際管理和業(yè)務(wù)開展時(shí)，就可以更快速地獲取可利用的資源，各企業(yè)、部門的閑置資源也更容易得到有效利用，發(fā)揮資源價(jià)值。物業(yè)公司本身管理要素較多，各類業(yè)務(wù)開展對(duì)資源供給充足性和配置精準(zhǔn)性都有很高的要求，傳統(tǒng)管理模式下容易產(chǎn)生較高成本，通過實(shí)施集團(tuán)化管理，發(fā)揮資源共享優(yōu)勢(shì)，能夠幫助物業(yè)公司有效降低管控成本。

（二）發(fā)揮優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)作用，提升管理效率

每一家企業(yè)在發(fā)展中形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與核心實(shí)力都是不一樣的，存在的短板也是不同。集團(tuán)化管控模式下，構(gòu)成集團(tuán)的各企業(yè)在集合的過程中，也意味著將各家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)融合到了集團(tuán)中，通過集團(tuán)管控中的整體協(xié)調(diào)，能夠發(fā)揮出優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的作用，使集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)互相借助對(duì)方優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)自身短板，并通過整體協(xié)調(diào)，解決業(yè)務(wù)開展與管理實(shí)踐中遇到的各類難題。對(duì)物業(yè)公司而言，運(yùn)用集團(tuán)化管控模式，發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)互補(bǔ)作用，能夠幫助物業(yè)公司減少管理中遇到的阻滯因素，更加快速高效地解決管理問題，進(jìn)而有效提升管理效率。

（三）激發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力，加快創(chuàng)新發(fā)展

傳統(tǒng)企業(yè)管理模式下，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)主要來自外部，內(nèi)部各部門之間往往不會(huì)形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，這就導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)作用不足。集團(tuán)化管控模式下，內(nèi)部各企業(yè)雖然基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系和共同利益聯(lián)結(jié)在一起，但各自仍保持著一定的獨(dú)立性和完整性，各企業(yè)間在資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的同時(shí)，還具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性，在不斷加深相互了解的基礎(chǔ)上，形成良性的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，這樣就能夠驅(qū)動(dòng)各企業(yè)加強(qiáng)創(chuàng)新嘗試，以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)提高自身在集團(tuán)中的貢獻(xiàn)率，體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。物業(yè)公司通過運(yùn)用集團(tuán)化管控模式，可以解決自身發(fā)展動(dòng)力不足的問題，通過集團(tuán)內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)化內(nèi)驅(qū)動(dòng)力，加快公司的創(chuàng)新發(fā)展。

二、集團(tuán)化管控模式的主要類型

（一）絕對(duì)集權(quán)管控

絕對(duì)集權(quán)管控模式是一種權(quán)力高度集中的集團(tuán)化管控模式。絕對(duì)集權(quán)管控模式下，權(quán)力主要由集團(tuán)總部完全掌控，集團(tuán)總部根據(jù)市場(chǎng)變化、集團(tuán)發(fā)展綜合數(shù)據(jù)分析及發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃等，制定總體的管理決策、經(jīng)營(yíng)決策，并將決策下達(dá)至子公司，子公司則負(fù)責(zé)配合與執(zhí)行落實(shí)各項(xiàng)工作，子公司并無獨(dú)立決策權(quán)。這種模式一般適用于集團(tuán)內(nèi)部母公司持股比重高、權(quán)威性高，子公司數(shù)量少、內(nèi)部業(yè)務(wù)相關(guān)性強(qiáng)且業(yè)務(wù)范圍較窄的集團(tuán)企業(yè)。在實(shí)際應(yīng)用中，母公司承擔(dān)大部分管理、經(jīng)營(yíng)責(zé)任，工作壓力較為集中，子公司大多較缺乏積極性。

（二）相對(duì)集權(quán)管控

相對(duì)集權(quán)管控模式在權(quán)力集中程度上弱于絕對(duì)集權(quán)管控模式，其特點(diǎn)是管理決策權(quán)由集團(tuán)公司整體把控，具體經(jīng)營(yíng)權(quán)力則交由各子公司獨(dú)立掌控，在集團(tuán)總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)把控下，各子公司保留一定的獨(dú)立性和靈活性，可以根據(jù)實(shí)際情況，自主調(diào)整，靈活采取措施，快速有效地應(yīng)對(duì)具體問題。相對(duì)集權(quán)管控模式的運(yùn)用，由于管理權(quán)仍集中在集團(tuán)總部，所以可以有效避免子公司決策失誤導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，并防止子公司管理者利用職權(quán)舞弊或侵占集團(tuán)利益，總部在資源協(xié)調(diào)調(diào)度上也能夠保持較高效率。這種模式一般適用于小規(guī)模、子公司數(shù)量少、集團(tuán)組建時(shí)間不長(zhǎng)、子公司管理者不具備足夠的管理能力、母公司或總部管理能力強(qiáng)的集團(tuán)企業(yè)。

（三）相對(duì)分權(quán)管控

相對(duì)分權(quán)管控模式是一種權(quán)力集中度較低的集團(tuán)化管控模式。相對(duì)分權(quán)管控模式下，集團(tuán)總部的主要職能是總體制定集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理政策，其中以財(cái)務(wù)管理政策為重點(diǎn)，而子公司則依據(jù)總部制定的政策框架，進(jìn)行各自獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理。這種模式的靈活性整體較高，總部主要通過財(cái)務(wù)監(jiān)督管理來實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管控。相對(duì)分權(quán)管理模式較適用于母公司或總部有較強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和資本運(yùn)作能力、金融市場(chǎng)整體環(huán)境相對(duì)理想、子公司有較強(qiáng)自治能力、集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍廣、子公司間業(yè)務(wù)相關(guān)性弱的集團(tuán)企業(yè)。

三、物業(yè)公司集團(tuán)化管控模式的創(chuàng)新路徑

（一）根據(jù)價(jià)值取向，合理選擇集團(tuán)化管控模式

集團(tuán)化管控模式的創(chuàng)新構(gòu)建，需要充分考慮集團(tuán)發(fā)展中的價(jià)值取向特點(diǎn)，這也是物業(yè)公司選擇集團(tuán)化管控模式的依據(jù)。集團(tuán)化管控中母公司和子公司之間的價(jià)值關(guān)系較為復(fù)雜，部分集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展中比較強(qiáng)調(diào)母公司價(jià)值的最大化，在這樣的情況下，集權(quán)管控的模式往往更容易實(shí)現(xiàn)價(jià)值目標(biāo)。而部分集團(tuán)企業(yè)更加注重子公司價(jià)值的最大化，這樣就要優(yōu)先采用分權(quán)管控的模式。

（二）把握自身實(shí)際，確定適合的集團(tuán)化管控模式

對(duì)物業(yè)公司而言，要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管控模式的創(chuàng)新構(gòu)建，還需要把握好自身發(fā)展的實(shí)際狀態(tài)與所處階段，如公司建立時(shí)間較短，仍處在起步期，在集團(tuán)化管理中，應(yīng)當(dāng)努力為公司提供發(fā)展條件，賦予公司適度充足的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)是較為必要的，因此分權(quán)管控更為適合。而如果物業(yè)公司已經(jīng)達(dá)到發(fā)展高峰期，則需要通過適度集權(quán)，來強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同性和內(nèi)聚力，避免子公司的高風(fēng)險(xiǎn)決策造成損失。

（三）立足發(fā)展戰(zhàn)略，選擇最佳的集團(tuán)化管控模式

物業(yè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略不同，在集團(tuán)化管控模式的選擇上也有不同的側(cè)重。如物業(yè)公司采取的是發(fā)展型戰(zhàn)略，其集團(tuán)化管控就需要側(cè)重于提高子公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，努力擴(kuò)大市場(chǎng)空間，這就要適當(dāng)放寬權(quán)力限制，保證子公司經(jīng)營(yíng)管理的靈活性和創(chuàng)造性;如采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略，就應(yīng)在保證投融資管控力度的情況下，注重資金運(yùn)行分離管理，以強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制;如采取緊縮型戰(zhàn)略，則需要強(qiáng)化集中統(tǒng)一管理，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部管理體系收緊，因此更適合集權(quán)化的管控模式。

四、結(jié)語

物業(yè)公司集團(tuán)化管控是新時(shí)期物業(yè)公司創(chuàng)新管理的發(fā)展趨勢(shì)，也是物業(yè)公司集中優(yōu)勢(shì)力量、實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)目標(biāo)的可行路徑。對(duì)物業(yè)公司而言，集團(tuán)化管控模式的創(chuàng)新運(yùn)用還需要從實(shí)際出發(fā)，全面分析現(xiàn)有資源和管理?xiàng)l件，把握內(nèi)外環(huán)境，科學(xué)選擇適合的集團(tuán)化管控模式，更好地發(fā)揮出集團(tuán)化管控的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，并以科學(xué)有效的管理，促進(jìn)物業(yè)公司服務(wù)水平提升。

（作者單位為重慶黔龍陽光物業(yè)管理有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 劉志平.淺析物業(yè)管理公司資金風(fēng)險(xiǎn)管理[J].當(dāng)代會(huì)計(jì)，2019（2X）：143-144.

[2] 江雪琴.企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式探究[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2016（23）：150-151.

[3] 呂冰.淺談集團(tuán)化管控模式下的激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)[J].人力資源管理，2017（7）：72-73.