摘要：隨著國與國之間交流越發(fā)密切，大多數(shù)企業(yè)在尋求本土發(fā)展的同時也將目光投向國外，開始實行跨國經(jīng)營。跨國企業(yè)與國內(nèi)眾多的本土企業(yè)相比較其最大的區(qū)別之處在于跨國企業(yè)的跨文化以及多文化情況。但是由于多種文化和經(jīng)營理念的相互沖擊，跨國企業(yè)常常會出現(xiàn)內(nèi)部矛盾，影響跨國企業(yè)的正常經(jīng)營和發(fā)展。基于此，本文對跨國企業(yè)在人力資源管理過程中常常出現(xiàn)的問題進行了深入分析，并闡述其具體的解決措施，希望能為相關(guān)研究人員提供參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：跨國企業(yè);管理問題;人力資源;文化沖突;多文化

中圖分類號：F27292文獻識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）10-0099-02

跨國企業(yè)在實際經(jīng)營過程中，除了企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)以及資金方面會存在跨國之間的影響，企業(yè)工作人員的文化背景和學歷等也會對工作效率等產(chǎn)生不同程度的影響。企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中所遭遇的文化差異會對企業(yè)內(nèi)部員工的溝通、對外產(chǎn)品的銷售等環(huán)節(jié)產(chǎn)生較大的影響。因此，為了有效提升跨國企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量，增強其在海外市場的競爭能力，企業(yè)管理者應(yīng)當深入分析其在人力資源管理過程中出現(xiàn)的問題，并采取有效的措施進行應(yīng)對，全面提升跨國企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量。

一、跨國企業(yè)人力資源管理

1.跨國企業(yè)介紹

跨國企業(yè)實際上指的就是在本國擁有獨立的公司，并在其他國家建立多個子公司，在全球領(lǐng)域范圍內(nèi)進行銷售和經(jīng)營，以此獲取更為豐富的資金和資源，全面實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標的大型企業(yè)。跨國企業(yè)結(jié)合本企業(yè)的實際發(fā)展情況以及戰(zhàn)略目標在全球領(lǐng)域內(nèi)對資源進行合理的分配，制定生產(chǎn)計劃，以此獲得垂直的和水平的分工利益及規(guī)模經(jīng)濟效益，提升其在國際經(jīng)濟市場中的核心競爭能力，享受接近壟斷狀態(tài)的優(yōu)勢利益。

2.跨國企業(yè)人力資源管理特點

（1）人力資源管理的跨文化性。在多數(shù)跨國企業(yè)當中由于其員工來自不同的國家，受不同文化的影響，他們的文化理念以及工作方式等存在較大的差別，這些差別會導(dǎo)致跨國企業(yè)在管理過程中常常出現(xiàn)矛盾和沖突，影響企業(yè)的正常經(jīng)營和發(fā)展。所以，在跨國企業(yè)人力資源管理工作中，管理人員著重關(guān)注的便是不同員工之間跨文化的交流和溝通問題，同時這也是提升跨國企業(yè)人力資源管理質(zhì)量的首要條件。

（2）管理人員選拔途徑的多樣性。在本國的企業(yè)招聘中，管理人員主要來源于兩方面，一種是外部招聘，另外一種是員工晉升。而對于跨國企業(yè)來說其人員選拔的途徑和范圍更加廣泛，主要包括三個途徑，一是總公司分派，二是從本地招聘，三是招聘其他其他國家的職業(yè)經(jīng)理人。由于跨國企業(yè)管理人員選拔途徑的多樣性，對人力資源管理質(zhì)量提出了更為嚴格的要求，為了保障人才選拔的正確性，必須深入分析各種選拔方式的優(yōu)點和缺點，只有充分認識到其中的利弊，才能做出正確的選擇，助力跨國企業(yè)生存和發(fā)展。

（3）人力資源管理組織結(jié)構(gòu)的扁平化。隨著時代的發(fā)展與進步，信息化技術(shù)得到了廣泛的應(yīng)用和發(fā)展，同時對于跨國企業(yè)的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)也產(chǎn)生了一定的影響。企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)進行了相應(yīng)的調(diào)整和升級，也就是企業(yè)流程再造。在實際實行過程中減少縱向的組織結(jié)構(gòu)，增加橫向各個組織之間的聯(lián)系與溝通，人力資源管理組織結(jié)構(gòu)更趨向于扁平化發(fā)展，不僅縮減了跨國企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的處理流程，還能最大限度地保障各項信息的真實性和準確性，提升了信息的利用效率，有利于提升跨國公司人力資源管理的效率，保障其決策的科學化和合理化。

二、跨國企業(yè)人力資源管理中存在的問題

1.存在階層矛盾

一般來說，跨國企業(yè)在國外子公司的領(lǐng)導(dǎo)人員均由本國員工負責擔任，而生產(chǎn)工人以及其他普通員工則聘請當?shù)厝藛T負責。但是在管理的過程中由于受不同國外文化、習俗以及理念等方面的影響，管理人員以及普通員工之間常常存在較大的階層矛盾，主要體現(xiàn)在思想觀念以及價值觀念等。這些因素將會使管理人員與普通員工在同一件事情上存在較大的分歧，造成普通員工難以準確、及時落實管理人員的相關(guān)指令。并且由于受自身文化和理念的影響，管理人員和普通員工難以有效適應(yīng)其他國家觀念的影響和管理，嚴重者還會出現(xiàn)逆反心理，影響跨國企業(yè)人力資源的管理質(zhì)量。

2.缺乏內(nèi)部交流溝通

跨國企業(yè)內(nèi)不同部門的員工來自于不同的國家和地區(qū)，所接受的文化教育等均有所不同，在語言和文字應(yīng)用方面存在較大的差異，導(dǎo)致管理人員與普通員工、普通員工與普通員工之間存在溝通障礙，影響工作進展效率。由于跨國企業(yè)缺少內(nèi)部交流和溝通，導(dǎo)致員工無法準確理解管理人員所下達的指令，或者出現(xiàn)理解失誤的現(xiàn)象，致使很多較為重要的決策和命令無法及時落實到實處，影響跨國企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)和經(jīng)營。舉例來說，塔吉克國家公民受教育程度普遍偏低，性格較為懶惰，在工作中缺少積極性，并且由于員工與員工之間存在語言與文化之間的障礙，導(dǎo)致在日常工作和交流過程中很可能由于理解不透徹而出現(xiàn)摩擦和誤會，影響各部門與各個員工之間的關(guān)系，導(dǎo)致跨國企業(yè)內(nèi)缺少凝聚力和集體精神，企業(yè)在跨國經(jīng)營中難以取得較好的發(fā)展空間。

3.管理制度不完善

由于跨國企業(yè)內(nèi)部各部門和各個員工之間存在較大的文化差異，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理以及管理制度等更加復(fù)雜多樣，由于文化背景存在不同因此不能直接套用本國的人力資源管理方式，跨國企業(yè)若是僅僅將生產(chǎn)作為第一目標，為了達成生產(chǎn)目標，采用連軸轉(zhuǎn)以及輪班制的管理方式，導(dǎo)致本地員工缺少足夠的專業(yè)培訓，會對生產(chǎn)效率以及質(zhì)量造成影響。鑒于跨國企業(yè)的性質(zhì)，人力資源管理制度應(yīng)當結(jié)合實際情況合理開展，確保異國員工能夠接受管理方式，避免管理人員與普通員工之間存在差距，影響跨國企業(yè)的生存和發(fā)展。

三、跨國企業(yè)人力資源管理問題改善對策

1.建設(shè)科學合理的人力規(guī)劃策略

人力資源規(guī)劃策略是否科學直接影響著跨國企業(yè)的經(jīng)營效果，在實際管理過程中將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標以及組織戰(zhàn)略有機結(jié)合在一起，不僅能夠提升企業(yè)的經(jīng)營效率，還能在一定程度上降低企業(yè)的經(jīng)營成本，提升企業(yè)的競爭能力。在跨國企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中，必須具備滿足企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才。在工作分析的前提下，明確崗位的基本信息，針對不同崗位的職責和工作內(nèi)容，制定有針對性的職業(yè)生涯規(guī)劃，并建立科學的、合理的績效考核體系以及培訓體系，全面推動跨國企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展。在此過程中最重要的一點就是，跨國企業(yè)的應(yīng)當根據(jù)本土地區(qū)的文化以及人們的思維方式制定相應(yīng)的策略，盡可能降低矛盾的產(chǎn)生。需要從以下幾方面著手：首先，作為跨國企業(yè)的管理者應(yīng)當具備大局觀念，樹立多元化發(fā)展觀念，保障企業(yè)決策的合理性和有效性。其次，根據(jù)企業(yè)實際情況構(gòu)建多元化的企業(yè)制度，采用相應(yīng)的獎懲方式鼓勵員工增加對不同國家民俗、文化等方面的理解，并對表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行獎勵。最后，構(gòu)建多元化的員工隊伍，將不同國家的員工有效結(jié)合在一起，吸收和借鑒不同國家和文化的優(yōu)點，充分發(fā)揮集體的作用。

2.建立多元化員工管理模式

隨著跨國企業(yè)的不斷發(fā)展，外籍員工的不斷加入，企業(yè)內(nèi)員工隊伍逐漸呈現(xiàn)多元化趨勢，為原有的人力資源管理方式造成了較大的阻礙?，F(xiàn)有的人力資源管理方式主要針對的是本國國籍的員工，如果直接生搬硬套外籍員工難以接受。因此針對多元化的員工隊伍，應(yīng)當結(jié)合企業(yè)的實際情況構(gòu)建具有差異性和有效性雙重特點的多元化員工管理模式，讓持有不同價值觀念的員工接受同一種觀念和規(guī)則，通過不斷的整合和規(guī)劃，在企業(yè)內(nèi)形成高度集中的團隊凝聚力，以優(yōu)帶劣，共同進步。

3.提高文化素養(yǎng)提升意識

根據(jù)其他跨國企業(yè)成功的管理經(jīng)驗，將跨國企業(yè)的文化培訓與企業(yè)政策有機結(jié)合在一起，不斷提升企業(yè)內(nèi)員工的文化意識和國際意識，始終堅實“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，作為跨國企業(yè)管理人員應(yīng)當保持包容、平等、開明的態(tài)度去對待不同國籍的員工，接受吸收具備不同文化理念的員工，采取有效的方式提升員工的文化素養(yǎng)和專業(yè)技能。舉例來說，跨國企業(yè)有時會為了提升生產(chǎn)效率而采用輪班制的工作方式，員工缺少足夠的時間和精力接受培訓，導(dǎo)致專業(yè)技能和綜合素質(zhì)無法得到有效的提升?；诖朔N情況，管理人員應(yīng)當結(jié)合實際情況制定有效的措施，通過培訓、講座等方式盡可能地提升員工的文化素養(yǎng)和工作意識[8]。

4.打造客觀公正的工作環(huán)境

公平能夠保障員工努力工作，相信自身的價值能夠得到有效的回報，因此為了有效提升所有員工的工作積極性，企業(yè)管理人員應(yīng)當打造工客觀公正的工作環(huán)境，合理運用績效考核制度以及公平選拔的機會，讓所有的員工處于同一起跑線，有效提升員工的滿意度，為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。

5.重視企業(yè)文化熏陶作用

企業(yè)文化的建設(shè)并不是一蹴而就的事情，需要反復(fù)的倡導(dǎo)和訓練，在此過程中公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當對公司內(nèi)部的事項進行控制和管理，并采取公平公正的評價方式;若發(fā)生緊急事情及時采取有效的方式進行應(yīng)對;樹立典型，充分發(fā)揮榜樣的作用，吸收成員、選拔干部、調(diào)動工作的標準均是企業(yè)文化形成最重要的機制。長此以往，外籍員工能夠在公司內(nèi)部感受到關(guān)愛和公平，自己的勞動成果受到重視，對公司的歸屬感也會大大增強，能夠有效提升外籍員工的工作熱情和積極性。重視企業(yè)文化的熏陶作用，在良性的循環(huán)下加強本國員工與外籍員工之間的交流與溝通，助力企業(yè)在激烈的國際市場競爭中占據(jù)一席之地。

四、總結(jié)

綜上所述，跨國企業(yè)由于內(nèi)部員工接受的文化教育以及風俗習慣的影響，為人力資源管理形成了較大的難度。因此，跨國企業(yè)管理人員應(yīng)當認真分析兩國之間的文化差異，吸收和借鑒不同文化對員工的促進作用，并對現(xiàn)有的人力資源管理方式進行調(diào)整和更新，確保其符合現(xiàn)有的發(fā)展情況，有效提升跨國企業(yè)在國際市場中的競爭力。

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作者簡介：

李文佳，供職于帕魯特有限責任公司，碩士，中級經(jīng)濟師。