鄧新明 邱雯韻

2020年初，突如其來的新冠肺炎疫情改變了企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，也對企業(yè)家的商業(yè)認知進行了更新。武漢大學(xué)的鄧新明教授對581家企業(yè)進行了問卷調(diào)查，了解分析疫情沖擊下企業(yè)家的商業(yè)認知、轉(zhuǎn)型態(tài)度、轉(zhuǎn)型動力、轉(zhuǎn)型模式以及轉(zhuǎn)型的實施效果等，并探討企業(yè)“化危為機”的成功經(jīng)驗。

2020年初始，突如其來的新冠肺炎疫情給我們的經(jīng)濟按下了“暫停鍵”，企業(yè)無一不卷入動蕩和不確定的環(huán)境之中。疫情沖擊之下，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了改變，企業(yè)家的商業(yè)認知也得到了更新。具有高度戰(zhàn)略柔性的企業(yè)必將尋求積極轉(zhuǎn)型，從而實現(xiàn)“化危為機”。

在此背景之下，從2020年3月下旬開始，我們對581家企業(yè)做了問卷調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容包括疫情沖擊下企業(yè)家的商業(yè)認知、轉(zhuǎn)型態(tài)度、轉(zhuǎn)型動力、轉(zhuǎn)型模式、轉(zhuǎn)型能力與阻力，以及轉(zhuǎn)型的實施效果等，借以觀察它們是如何進行自我調(diào)整以應(yīng)對這場危機的。

上期專欄（2020年5月刊：《危機沖擊與企業(yè)家認知》）中，我們主要分析了在新冠肺炎疫情的沖擊下，企業(yè)家的危機管理認知的轉(zhuǎn)變。本期中，我們將繼續(xù)探討企業(yè)在疫情危機下轉(zhuǎn)型策略的選擇情況。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的四個導(dǎo)向

戰(zhàn)略環(huán)境學(xué)派的觀點認為，成功的企業(yè)往往都是那些能夠持續(xù)地洞察環(huán)境變化，并確保自己的戰(zhàn)略跟外部環(huán)境能夠動態(tài)匹配的企業(yè)。轉(zhuǎn)型是企業(yè)來匹配外部環(huán)境的重要戰(zhàn)略。

但在實踐中，企業(yè)轉(zhuǎn)型的動因和目的各有差別。根據(jù)企業(yè)轉(zhuǎn)型實踐中的動因和目的，我們提出一個針對轉(zhuǎn)型訴求（目的）與轉(zhuǎn)型驅(qū)動因素（動因）關(guān)聯(lián)的四象限圖（圖1）。其中縱軸代表轉(zhuǎn)型訴求（戰(zhàn)略發(fā)展與戰(zhàn)術(shù)防御）；橫軸代表轉(zhuǎn)型的驅(qū)動因素（外因即被動回應(yīng)與內(nèi)因即主動進?。?。該象限圖試圖揭示企業(yè)在外因（危機事件或市場壓力等）和內(nèi)因（愿景使命與戰(zhàn)略規(guī)劃）的驅(qū)動下針對不同的轉(zhuǎn)型訴求（戰(zhàn)略發(fā)展與戰(zhàn)術(shù)防御）應(yīng)該具備的不同類型的轉(zhuǎn)型導(dǎo)向，以及這種導(dǎo)向下可能實施的具體轉(zhuǎn)型策略和行動。

圖1 轉(zhuǎn)型驅(qū)動與轉(zhuǎn)型訴求關(guān)聯(lián)象限圖

今年新冠肺炎疫情所引致的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型均屬于“危機性轉(zhuǎn)型”，它是對危機事件的一種反應(yīng)。根據(jù)轉(zhuǎn)型的訴求，我們將它分成兩種導(dǎo)向，“生存導(dǎo)向”與“化危為機導(dǎo)向”。前者（見圖1第三象限）是指企業(yè)只為實現(xiàn)“活下去”的生存目標(biāo)而進行的一種轉(zhuǎn)型，此時轉(zhuǎn)型類型主要指舍棄消耗現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)、裁員、降薪等；后者（圖1第二象限）雖然也是一種被動式反應(yīng)，但是企業(yè)卻能秉持在危機中求發(fā)展的更高層次的轉(zhuǎn)型訴求，正如前述的2003年非典中攜程、京東等企業(yè)，它們的商業(yè)模式創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型不只是為生存，還有“化危為機”的戰(zhàn)略性訴求。

圖2 疫情中我國企業(yè)轉(zhuǎn)型的總體分布情況

另外，還有少部分優(yōu)秀企業(yè)會根據(jù)對未來形勢的預(yù)判而提前在戰(zhàn)略上進行轉(zhuǎn)型，這種類型的轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是一種內(nèi)因（比如企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略定位等）驅(qū)動，我們稱為“前瞻式轉(zhuǎn)型”。我們根據(jù)轉(zhuǎn)型的訴求將其分成兩種導(dǎo)向類型，即“市場驅(qū)動導(dǎo)向”轉(zhuǎn)型（圖1第四象限）與“愿景驅(qū)動導(dǎo)向” 轉(zhuǎn)型（圖1第一象限）。其中“市場驅(qū)動導(dǎo)向”轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是提升競爭地位，是指企業(yè)為了實現(xiàn)差異化的競爭定位，獲取持續(xù)性的競爭優(yōu)勢而主動采取的一種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，主要包括產(chǎn)品定位調(diào)整、新產(chǎn)品開發(fā)、進入新區(qū)位市場等。“愿景驅(qū)動導(dǎo)向”轉(zhuǎn)型主要是由于為了讓愿景與目標(biāo)落地而采取的一種主動的戰(zhàn)略改變。正如《基業(yè)長青》一書研究所發(fā)現(xiàn)，最持久成功的公司都擁有對于使命及未來前景的生動描繪。使命就像地平線上指引的恒星，可以永久追尋，卻永遠不可能到達，這意味著一家企業(yè)要完全投身其中，并永遠刺激變革和進步。所以，有愿景和使命的企業(yè)會將其作為一種戰(zhàn)略承諾，積極主動并持續(xù)性地尋求轉(zhuǎn)型與突破。

危機沖擊之下，企業(yè)偏愛“轉(zhuǎn)軌”

此次調(diào)查結(jié)果顯示（圖2），受訪的581家企業(yè)中有半數(shù)以上在疫情中實施了轉(zhuǎn)型，它們表現(xiàn)出了較好的戰(zhàn)略柔性，能夠及時調(diào)整自身“以變應(yīng)變”。比如此次疫情中一些油企、車企、家電企業(yè)紛紛上馬跨界生產(chǎn)口罩等防疫物資，不僅滿足了國內(nèi)供應(yīng)，還為許多國家與地區(qū)提供了援助。

圖3 我國企業(yè)轉(zhuǎn)型主要模式與路徑

圖4 疫情后企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略選擇分布（單位：次）

疫情中我國企業(yè)轉(zhuǎn)型的行動策略與路徑當(dāng)企業(yè)作出轉(zhuǎn)型的決策后，在相應(yīng)的轉(zhuǎn)型導(dǎo)向下則需要開始思考具體的轉(zhuǎn)型策略與行動方式。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，并借鑒國內(nèi)學(xué)者吳家曦與胡洪浩的做法，我們將企業(yè)具體的轉(zhuǎn)型策略模式劃分成三大類，即轉(zhuǎn)行、轉(zhuǎn)軌與升級（圖3）。事實上，企業(yè)的轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是從一種狀態(tài)向另一種狀態(tài)的轉(zhuǎn)變，即企業(yè)在不同產(chǎn)業(yè)之間的轉(zhuǎn)換和不同發(fā)展模式之間的轉(zhuǎn)變。前者表現(xiàn)為“轉(zhuǎn)行”，主要聚焦于“做什么”的問題，指企業(yè)能夠敏銳嗅察到環(huán)境中的變化與發(fā)展趨勢，快速地識別機會與威脅，進入新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域或創(chuàng)造新市場；后者表現(xiàn)為“轉(zhuǎn)軌”，重點關(guān)注“如何做”的問題，即專注核心業(yè)務(wù)，關(guān)注對管理體系與組織功能單元的提升，實現(xiàn)組織能力的整體躍遷，比如從線下到線上的渠道創(chuàng)新、低成本轉(zhuǎn)型到差異化戰(zhàn)略等。另外，還有一個轉(zhuǎn)型內(nèi)容維度我們稱之為“升級”，是指協(xié)同推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與核心業(yè)務(wù)能力的提升，比如企業(yè)品牌戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變、自主創(chuàng)新到聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略重點的調(diào)整等，從而實現(xiàn)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上位置的提升。

調(diào)查結(jié)果顯示，319家進行轉(zhuǎn)型的企業(yè)總共實施的轉(zhuǎn)型策略次數(shù)為883次，平均每家實施了2.77次轉(zhuǎn)型策略。這一結(jié)果似乎也從側(cè)面說明了疫情中企業(yè)更偏好于實施混合式（三種或三種以上策略）與兩棲式（兩種策略）轉(zhuǎn)型策略進行變革與調(diào)整，即企業(yè)既開展深度的“轉(zhuǎn)行”策略（進入新行業(yè)等），同時也采取漸進式的“轉(zhuǎn)軌”（優(yōu)化生產(chǎn)流程等）與“升級”策略（品牌升級等）。

圖5 疫情前后轉(zhuǎn)型策略選擇的對比情況（單位：次）

此次調(diào)查結(jié)果（圖4）顯示，疫情后企業(yè)所采取的轉(zhuǎn)型策略中，涉及戰(zhàn)略性資源重新配置的“轉(zhuǎn)行”這一深度轉(zhuǎn)型策略僅被實施了241次，占比為27.3%。企業(yè)更多的還是實施針對流程優(yōu)化、管理體系與組織能力提升的“轉(zhuǎn)軌”策略，該策略一共被實施了377次，比例高達42.70%。另外，“升級”策略的次數(shù)只有261次，比重為29.56%，不過這一結(jié)果也可以理解，在疫情中通過實施品牌與研發(fā)轉(zhuǎn)型策略提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上位置的做法，有可能“遠水解不了近渴”，因為該策略更多的還是著眼于長遠，且需要企業(yè)持續(xù)性的資源規(guī)劃與投入。

疫情前后企業(yè)轉(zhuǎn)型策略選擇的對比分析調(diào)查中我們還關(guān)注了企業(yè)在疫情前最近一次實施轉(zhuǎn)型的策略選擇情況。在具體的轉(zhuǎn)型策略選擇上，如圖5所示，所有策略中“業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型”實施的頻率最高，而且疫情后該策略的占比有所提高，從疫情前的15.17%增長到了16.31%。企業(yè)在突發(fā)性的疫情沖擊下為什么仍然比較偏好難度更高的“轉(zhuǎn)行”策略呢？我們認為很多企業(yè)是出于一種社會責(zé)任感，或為了響應(yīng)國家防疫的號召，主動對自身的業(yè)務(wù)進行調(diào)整，積極進入到與疫情相關(guān)的有增長需求的防疫物資行業(yè)。

圖6 企業(yè)規(guī)模與轉(zhuǎn)型策略選擇

另外，在“轉(zhuǎn)軌”策略中，疫情后實施管理模式轉(zhuǎn)變、組織文化轉(zhuǎn)型等轉(zhuǎn)型策略相比疫情前有一點增加，而商業(yè)模式創(chuàng)新、競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變等實施的頻率則有一個明顯的下降。上述結(jié)果在一定程度上表明疫情后企業(yè)更多的還是偏好于實施優(yōu)化流程、管理模式轉(zhuǎn)變等基于企業(yè)自身實現(xiàn)組織能力提升的轉(zhuǎn)型策略與方法，而對于針對同行業(yè)競爭對手，如何提高競爭優(yōu)勢這一目的競爭模式轉(zhuǎn)型等“轉(zhuǎn)軌”策略的關(guān)注度有所降低。這一點從“升級”策略中的開發(fā)新產(chǎn)品、戰(zhàn)略重點從生產(chǎn)和銷售轉(zhuǎn)向研發(fā)等策略在疫情后有所增加中可以進一步判斷得出。我們給出的解釋是疫情的爆發(fā)，淡化了企業(yè)的競爭進攻意圖，或者說讓企業(yè)無暇顧及與同行間的競爭問題，企業(yè)更多的是關(guān)注通過自身內(nèi)部組織能力的提升，以及可能的跨行業(yè)轉(zhuǎn)型機會來應(yīng)對這場突發(fā)性的危機。

企業(yè)規(guī)模越大，越關(guān)注提升核心競爭力

企業(yè)特征與轉(zhuǎn)型策略選擇 對于“轉(zhuǎn)行”策略而言，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，實施的比重是逐漸降低的。如圖6所示，小型企業(yè)采取“轉(zhuǎn)行”策略的比重是36.78%，高于中型企業(yè)的27.75%與大型企業(yè)的22.94%。這一結(jié)果進一步說明中小型企業(yè)在疫情中具有較好的戰(zhàn)略柔性，而大型企業(yè)由于具有較高的組織慣性程度，以及內(nèi)部較長的決策鏈條，調(diào)整業(yè)務(wù)領(lǐng)域與發(fā)展方向相對來說要更困難。進一步，我們發(fā)現(xiàn)在采取“轉(zhuǎn)軌”策略方面，情形正好相反，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)實施轉(zhuǎn)軌策略的比重是漸漸增加的，從小型企業(yè)的45.48%與中型企業(yè)的54.19%增加到了大型企業(yè)的55.41%。上述結(jié)果表明規(guī)模越大的企業(yè)，在疫情沖擊下會越發(fā)關(guān)注組織內(nèi)部“如何做”的問題，即專注核心業(yè)務(wù)的競爭力與組織能力的提升。另外，調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模越小，則采取“升級”策略的企業(yè)比重越低。數(shù)據(jù)結(jié)果說明小型企業(yè)采取“升級”策略的比重是17.74%，中型企業(yè)略高于小型企業(yè)，這一比重是18.06%，大型企業(yè)最高，占比是21.65%。這一結(jié)果似乎表明規(guī)模越大的企業(yè)，具有更好的隔絕外部影響的緩沖機制，在較大的外部事件沖擊（比如疫情）下仍然能夠兼顧技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)等升級活動。

圖7 企業(yè)性質(zhì)與轉(zhuǎn)型策略選擇

圖8 企業(yè)轉(zhuǎn)型導(dǎo)向與轉(zhuǎn)型策略選擇

接下來，我們分析企業(yè)性質(zhì)與轉(zhuǎn)型策略選擇的關(guān)聯(lián)性。圖7表明民營企業(yè)采取轉(zhuǎn)行策略的比重最高，達到了30.37%，高于國有企業(yè)的24.92%與外資企業(yè)的23.28%。這一結(jié)果說明相對于國有與外資企業(yè)而言，民營企業(yè)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的調(diào)整方面具有更好的戰(zhàn)略靈活性。對于“轉(zhuǎn)軌”策略而言，外資企業(yè)的比重是最高的，達到了62.93%，而國有企業(yè)和民營企業(yè)所占比重則比較接近，分別是54.89%和51.35%。上述結(jié)果表明外資企業(yè)在疫情沖擊下比民營和國有企業(yè)更加關(guān)注組織內(nèi)部核心業(yè)務(wù)競爭力與組織能力的提升。另外，國有企業(yè)與外資企業(yè)采取“升級”策略轉(zhuǎn)型的比重接近，分別是20.19%與18.27%，但均明顯高于民營企業(yè)的13.79%。這一結(jié)果表明相對于民營企業(yè)而言，國有企業(yè)與外資企業(yè)在實施各種類型的轉(zhuǎn)型策略時仍然注重實現(xiàn)從生產(chǎn)勞動密集型低價值產(chǎn)品向生產(chǎn)更高價值的資本或技術(shù)密集型產(chǎn)品的經(jīng)濟角色轉(zhuǎn)移。

轉(zhuǎn)型策略與轉(zhuǎn)型導(dǎo)向 總體上而言，在企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型導(dǎo)向中，前瞻性轉(zhuǎn)型所占比重比較低，只有14.68%。再進一步考察基于轉(zhuǎn)型導(dǎo)向?qū)D(zhuǎn)型策略進行分組比較，結(jié)果如圖8所示，我們發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)在疫情后采取的241次“轉(zhuǎn)行”策略中，只有9.13%的行動比重屬于前瞻性轉(zhuǎn)型導(dǎo)向，73.86%的“轉(zhuǎn)行”策略均是危機式轉(zhuǎn)型。這一結(jié)果表明企業(yè)在疫情后所采取的跨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型策略大部分是對環(huán)境的一種被動響應(yīng)。當(dāng)然，如果能夠根據(jù)環(huán)境的變化快速地進行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型，也是企業(yè)優(yōu)秀戰(zhàn)略柔性的一種表現(xiàn)。舉個例子，此次疫情的突然來襲，口罩、防護服等醫(yī)用物資儲備告急。中國石油全產(chǎn)業(yè)鏈聞訊而動，口罩、防護服、消毒液等醫(yī)療耗材是石化產(chǎn)品的重要分支，聚丙烯等石化行業(yè)中間產(chǎn)品的生產(chǎn)構(gòu)成了醫(yī)療耗材產(chǎn)業(yè)鏈條的關(guān)鍵一環(huán)。在做好成品油、天然氣保供工作的同時，中國石油旗下煉化企業(yè)緊急調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加大裝置負荷，開足馬力生產(chǎn)、增產(chǎn)疫情防控所需的醫(yī)用物資原料，不僅保障下游醫(yī)用物資生產(chǎn)商的原料供應(yīng)，同時也積極發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢，加速新建醫(yī)用口罩生產(chǎn)線，為打贏疫情防控戰(zhàn)貢獻石油力量。

未來要提升企業(yè)的前瞻性轉(zhuǎn)型認知，還是需要從改變企業(yè)家的認知模式開始，同時企業(yè)內(nèi)部也需要構(gòu)建一種鼓勵創(chuàng)新與戰(zhàn)略試錯的機制和文化。

對于企業(yè)所采取的337次“轉(zhuǎn)軌”策略和261次“升級”轉(zhuǎn)型策略中，前瞻性轉(zhuǎn)型導(dǎo)向的比重比較接近，分別為12.04%與11.18%，但均高于“轉(zhuǎn)行”策略。這一結(jié)果在一定程度上表明相對于“轉(zhuǎn)行”策略而言，聚焦于核心業(yè)務(wù)運營效率與內(nèi)部組織能力提升的“轉(zhuǎn)軌”策略，以及專注于技術(shù)創(chuàng)新、品牌提升等的“升級”策略，具有更高的前瞻性導(dǎo)向。這一點說明疫情中企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域調(diào)整，有可能只是響應(yīng)環(huán)境變革尋求“自救”的一種權(quán)宜之計，待到疫情結(jié)束后，企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域還是會回歸到戰(zhàn)略規(guī)劃的范疇中。不過，從總體上來講，三種轉(zhuǎn)型策略的前瞻性程度都不高，企業(yè)更多的還是一種危機式轉(zhuǎn)型。前瞻性轉(zhuǎn)型需要前瞻性領(lǐng)導(dǎo)者并與領(lǐng)導(dǎo)者的心智模式密切相關(guān)，這是前瞻性轉(zhuǎn)型最大的困難所在。因此，未來要提升企業(yè)的前瞻性轉(zhuǎn)型認知，還是需要從改變企業(yè)家的認知模式開始，同時企業(yè)內(nèi)部也需要構(gòu)建一種鼓勵創(chuàng)新與戰(zhàn)略試錯的機制和文化。

化危為機，以變應(yīng)變

根據(jù)調(diào)查，我們得出了一些比較有意思的企業(yè)運用轉(zhuǎn)型策略應(yīng)對疫情沖擊的特征與結(jié)論，具體如下。

第一，針對疫情中企業(yè)轉(zhuǎn)型行動的調(diào)查結(jié)果，并結(jié)合以往的相關(guān)研究，提出了一個有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型導(dǎo)向分類的綜合性框架，基于轉(zhuǎn)型訴求和企業(yè)的環(huán)境（內(nèi)因與外因）回應(yīng)態(tài)度兩個維度，將企業(yè)的轉(zhuǎn)型認知從前瞻式與危機式轉(zhuǎn)型進一步細分為更契合現(xiàn)實情況的四大認知導(dǎo)向：生存導(dǎo)向、化危為機導(dǎo)向、市場驅(qū)動導(dǎo)向與愿景驅(qū)動導(dǎo)向。

第二，在受訪的企業(yè)中，有54.92%的企業(yè)在疫情中采取了轉(zhuǎn)型措施，說明疫情中多數(shù)企業(yè)還是表現(xiàn)出了較好的戰(zhàn)略柔性，能夠及時調(diào)整自身“以變應(yīng)變”。

第三，調(diào)查發(fā)現(xiàn)受訪企業(yè)中有319家在疫情中總共實施了883次各類轉(zhuǎn)型策略，每家企業(yè)平均實施了2.77次轉(zhuǎn)型，說明疫情中企業(yè)更偏好于實施混合式策略進行變革與調(diào)整，既開展深度的“轉(zhuǎn)行”策略（進入新行業(yè)等），同時也采取漸進式的“轉(zhuǎn)軌”（如優(yōu)化生產(chǎn)流程）與“升級”策略（品牌升級等）。

第四，疫情后企業(yè)所采取的轉(zhuǎn)型策略中，涉及戰(zhàn)略性資源重新配置的“轉(zhuǎn)行”策略與旨在提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上位置的“升級”策略實施的占比分別是27.3%和29.56%。企業(yè)更多的還是實施針對流程優(yōu)化、管理體系與組織能力提升的“轉(zhuǎn)軌”策略，占比高達42.70%。

第五，對于“轉(zhuǎn)行”策略，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，實施的比重在逐漸降低，說明中小型企業(yè)在疫情中具有較好的戰(zhàn)略柔性，而大型企業(yè)有可能由于具有較高的組織慣性，調(diào)整業(yè)務(wù)領(lǐng)域與發(fā)展方向相對而言要更困難。另外，調(diào)查發(fā)現(xiàn)在“轉(zhuǎn)軌”策略方面，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)實施“轉(zhuǎn)軌”策略的比重是漸漸增加的，表明規(guī)模越大的企業(yè)，在疫情沖擊下會越發(fā)關(guān)注組織內(nèi)部核心業(yè)務(wù)競爭力與組織能力的提升。接下來，調(diào)查還發(fā)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模越小，則采取“升級”策略的企業(yè)比重越低，說明規(guī)模越大的企業(yè)，似乎具有更好的隔絕外部影響的緩沖機制，仍然能夠在轉(zhuǎn)型中兼顧技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)等升級活動。

第六，相對于國有、外資企業(yè)而言，民營企業(yè)采取“轉(zhuǎn)行”策略的比重最高，而“升級”策略的比重則最低，這表明在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的調(diào)整方面民營企業(yè)表現(xiàn)出了更好的戰(zhàn)略靈活性，但是對于產(chǎn)品技術(shù)含量、品牌升級等領(lǐng)域的持續(xù)性投入方面，仍然存在著較大的提升空間。對于“轉(zhuǎn)軌”策略而言，外資企業(yè)的比重是最高的，說明外資企業(yè)在疫情沖擊下比民營、國有企業(yè)更加關(guān)注組織內(nèi)部管理效率與發(fā)展模式的優(yōu)化與提升。

第七，相對于“轉(zhuǎn)行”策略而言，聚焦于核心業(yè)務(wù)運營效率與內(nèi)部組織能力提升的“轉(zhuǎn)軌”策略，以及專注于技術(shù)創(chuàng)新、品牌提升等的“升級”策略，具有更高的前瞻性導(dǎo)向。這說明疫情中一些企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域調(diào)整，較多的仍是響應(yīng)環(huán)境變革尋求“自救”的一種權(quán)宜之計。待到疫情結(jié)束后，多數(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有可能還是會回歸到危機前的業(yè)務(wù)組合狀態(tài)。

[致謝：本文得到“柯力管理 新冠疫情系列”研究計劃項目的資助（資助編號：Klgl20206）；感謝研究助理李世艷、劉亮與高巖在問卷發(fā)放、數(shù)據(jù)收集與處理等方面提供的幫助。]