張慶龍

【摘要】組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、應(yīng)對不確定性環(huán)境、推動組織變革都具有重要意義， 以敏捷、賦能和開放為特征的數(shù)字化背景下的企業(yè)組織架構(gòu)是組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型的方向。 在組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上提出財務(wù)組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型的方向：由金字塔形向橄欖形轉(zhuǎn)變， 財務(wù)職能融入分散的業(yè)務(wù)單元之中， 以開放的組織邊界理念構(gòu)建生態(tài)化共生系統(tǒng)， 構(gòu)建邊界開放的財務(wù)組織， 最終形成“小前端”+“大平臺”+“富生態(tài)”的組織架構(gòu)模式。

【關(guān)鍵詞】數(shù)字經(jīng)濟;財務(wù)組織架構(gòu);集團財務(wù);共生系統(tǒng)

【中圖分類號】F275? ? ? 【文獻標(biāo)識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2020）14-0010-5

由于組織具有產(chǎn)生穩(wěn)定性的機制， 因此當(dāng)組織面臨變革時， 這種穩(wěn)定性機制就會產(chǎn)生反作用力， 形成結(jié)構(gòu)惰性， 以維持原有的穩(wěn)定狀態(tài)[1] 。 當(dāng)前， 減少組織層級、提高組織架構(gòu)的敏捷性已經(jīng)成為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的共識; 但由于其涉及每個管理者， 特別是中層管理者的自身利益和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力， 組織變革往往會遭遇較大的內(nèi)部阻力。 埃森哲的研究指出， 組織上的頑疾是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型道路上的重要障礙， 這進一步阻礙了部門之間建立統(tǒng)一、高效的數(shù)據(jù)平臺， 從而無法建立高韌性、擴展性和敏捷性的組織， 以支持業(yè)務(wù)的快速擴展和調(diào)整[2] 。 很多時候， 導(dǎo)致數(shù)字變革宣告破產(chǎn)的， 并不是技術(shù)力量的匱乏， 而是源于企業(yè)內(nèi)部的對抗、過于刻板的組織構(gòu)架和失誤的變革期管理[3] 。 因此， 如何對組織架構(gòu)進行重構(gòu)， 是推動財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難點。

一、組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型的重要性

哈佛商學(xué)院的錢德勒教授認(rèn)為， 所有企業(yè)的成長都有兩個變量， 分別是企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)。 海爾集團總裁張瑞敏形象地將兩者比喻為頭和身體的關(guān)系， “戰(zhàn)略制定后， 組織結(jié)構(gòu)要從屬于戰(zhàn)略。 如果說戰(zhàn)略是頭的話， 組織結(jié)構(gòu)就是身體， 當(dāng)頭轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略方向的時候， 如果身體沒有轉(zhuǎn)， 這個問題就很嚴(yán)重， 說明企業(yè)還沒有真正轉(zhuǎn)過去”[4] 。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實踐表明， 只有企業(yè)對其組織活動、流程、業(yè)務(wù)模式和員工能力進行系統(tǒng)的、徹底的（或重大和完全的）重新定義的時候才會成功， 而不僅僅是信息技術(shù)的變革。 美國數(shù)字經(jīng)濟研究專家George Westerman[5] 在總結(jié)了日新月異的技術(shù)發(fā)展和組織變革的關(guān)系后， 提出了數(shù)字化轉(zhuǎn)型第一定律， 即“技術(shù)變化很快， 但組織變化卻慢得多”。 國國際數(shù)據(jù)公司（IDC）[6] 同樣指出， 數(shù)字化轉(zhuǎn)型除了最具時代特征的技術(shù)變革， 還應(yīng)包括業(yè)務(wù)和組織的轉(zhuǎn)型 。

當(dāng)前， 市場上存在各式各樣的數(shù)字化轉(zhuǎn)型技術(shù)選擇和解決方案， 推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的企業(yè)熱衷于技術(shù)投資， 認(rèn)為部署各類數(shù)字化技術(shù)便會使數(shù)字化轉(zhuǎn)型產(chǎn)生立竿見影的效果[2] 。 在財務(wù)轉(zhuǎn)型的實踐中亦是如此， 企業(yè)往往忽視對財務(wù)組織的變革和流程的再造， 盲目進行技術(shù)投資， 顧此失彼， 甚至導(dǎo)致企業(yè)績效不升反降。

事實上， 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中， 對于傳統(tǒng)企業(yè)而言面臨的難題依然是管理問題， 只是比以往的管理難題更具技術(shù)性。 IDC[6] 認(rèn)為， 組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)與愿景， 是掌握數(shù)字經(jīng)濟的特征， 并把它們?nèi)谌霕I(yè)務(wù)運營和企業(yè)文化的核心， 成為“數(shù)字化原生企業(yè)”， 而關(guān)鍵是要能夠通過組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型， 實現(xiàn)用戶體驗的改善、商業(yè)流程的優(yōu)化、營銷能力的提升、管理控制的加強以及商業(yè)模式的改變。 技術(shù)變革是組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要特征， 但數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅是簡單的技術(shù)驅(qū)動， 更是技術(shù)和業(yè)務(wù)的雙輪驅(qū)動。 在任何一個組織中推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型， 人的因素和組織的因素都至關(guān)重要， 企業(yè)需要在管理層面上理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型， 重視組織架構(gòu)的問題， 否則將阻礙數(shù)字化轉(zhuǎn)型價值的實現(xiàn)。

二、數(shù)字經(jīng)濟背景下企業(yè)組織架構(gòu)變革的方向

1. 以敏捷型自組織應(yīng)對不確定性。 從外部環(huán)境來看， 數(shù)字化商業(yè)時代需要全新的組織形式與之相適應(yīng)， 全新的組織形式同樣離不開全新的組織架構(gòu)[7] 。 Thomas Friedman[8] 指出， 當(dāng)今世界改變的速度已與過去不同， 每當(dāng)文明經(jīng)歷一個顛覆性的技術(shù)革命時， 都會給這個世界帶來深刻的變化。

身處VUCA（Volatility Uncertainty Complexity Ambiguity）時代， 不斷加速的技術(shù)變革和風(fēng)險的多樣性增加了企業(yè)所面臨的不確定性。 從市場的角度來看， 需求端消費者力量的增強對組織的反應(yīng)能力提出了更高的要求。 通用電氣前CEO杰夫·伊梅爾特曾說過：“制造類企業(yè)信守的是持續(xù)改進模式，數(shù)字化企業(yè)信奉的則是持續(xù)創(chuàng)新。 對于那些專注于提供經(jīng)濟型、效用型產(chǎn)品的傳統(tǒng)企業(yè)來說， 敏捷、快速、簡約且實時響應(yīng)實在是太高的要求了?！?一旦組織無法跟上市場的變化， 就會隨時被趕超。 即便企業(yè)組織本身沒有做錯任何事情， 在跨界競爭對手面前， 所占據(jù)的傳統(tǒng)優(yōu)勢也可能瞬間被瓦解[9] 。 因此， 如何改變傳統(tǒng)的企業(yè)組織形態(tài)， 建立敏捷型數(shù)字化時代組織架構(gòu)成為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要組成部分。

敏捷性是組織對挑戰(zhàn)、機會和問題進行快速反應(yīng)和靈活應(yīng)對的能力[10] 。 數(shù)字經(jīng)濟時代， 面對迅速變化的新技術(shù)、新業(yè)態(tài)以及市場需求， 決策分散化、團隊微型化的組織架構(gòu)成為日益明顯的發(fā)展趨勢， 滿足這一發(fā)展趨勢的就是以敏捷為主要特征的眾多微型自組織[11] 。 微型團隊是提高組織敏捷性、推行顧客主義的有效方式， 最明顯的特征就是團隊數(shù)量多、團隊內(nèi)部人數(shù)少。 海爾集團為了實現(xiàn)自身“基于用戶”的理念， 將人員規(guī)模從8萬人精簡到2萬人， 在全集團組建2000多個“自主經(jīng)營體”， 3個人即可形成一個經(jīng)營單元。 華為在一線采取“鐵三角”模式， 由客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理、交付專家組成一個靈活敏捷的小團隊， 并賦予極大的決策權(quán)， 讓這些“聽見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”。 這類團隊勇于試錯、行動敏捷， 在企業(yè)整體戰(zhàn)略的共識下自發(fā)洞察客戶需求， 整合企業(yè)內(nèi)部資源為顧客提供服務(wù)， 形成一種自組織。

自組織是由協(xié)同學(xué)派的創(chuàng)始人、德國理論物理學(xué)家哈肯提出的。 他將組織分為他組織和自組織兩大類：他組織是指系統(tǒng)靠外部指令而形成的組織; 自組織則是在不存在外部指令的情況下， 系統(tǒng)按照相互認(rèn)可的某種規(guī)則， 各盡其責(zé)而又協(xié)調(diào)自動地形成有序結(jié)構(gòu)。 由于微型自組織可以高效協(xié)作， 減少組織內(nèi)耗， 并根據(jù)清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)進行迅速調(diào)整和擴展， 因此其成為數(shù)字經(jīng)濟下企業(yè)組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型的方向。

當(dāng)然， 敏捷型組織能力是衡量這一組織架構(gòu)變革成功與否的重要標(biāo)志， 具體體現(xiàn)為：快速的響應(yīng)力、強大的執(zhí)行力與持續(xù)的創(chuàng)新力。 傳統(tǒng)企業(yè)因為組織結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜、層級過多， 很難做到快速反應(yīng)。 敏捷型組織的優(yōu)勢就在于將這些組織結(jié)構(gòu)打通， 實現(xiàn)端到端的價值鏈連接， 打破壁壘實現(xiàn)扁平化組織結(jié)構(gòu)， 從而讓每個團隊都像創(chuàng)業(yè)團隊一樣構(gòu)建全功能團隊， 具備快速響應(yīng)的能力。

2. 以平臺賦能為前端業(yè)務(wù)提供支持。 僅僅依賴眾多的微型自組織進行獨立決策以應(yīng)對瞬息萬變的市場， 顯然是不夠的。 傳統(tǒng)的后臺部門又存在由于專業(yè)細分、部門協(xié)作引發(fā)的溝通壁壘問題， 經(jīng)常造成溝通過程中的信息衰減和數(shù)據(jù)丟失。 這種惡性循環(huán)經(jīng)常使得跨部門溝通與協(xié)作變得更加困難， 最終的結(jié)果是后臺部門遠離前臺業(yè)務(wù)部門， 無法為一線業(yè)務(wù)整合資源， 提供最佳服務(wù)。 為了支持業(yè)務(wù)的快速研發(fā)和更迭， 企業(yè)需要一個強大的中間層來提供支撐服務(wù)， 包括數(shù)據(jù)運營能力、技術(shù)能力等。 本文將這種通過平臺為前線業(yè)務(wù)提供的支撐服務(wù)行為稱為“賦能”。

如何實現(xiàn)賦能？ McChrystal[12] 認(rèn)為， 共享理念是賦能的基礎(chǔ)。 以阿里巴巴為例， 其共享業(yè)務(wù)事業(yè)部以及由此發(fā)展起來的數(shù)據(jù)中臺正是利用共享理念進行的前臺業(yè)務(wù)賦能的具體體現(xiàn)。 此外， 還有華為在各級市場組織之中構(gòu)建的“資源池”， 作為其賦能平臺的重要組成部分， 按照專業(yè)進行分工， 為一線的“鐵三角”提供多功能支持服務(wù)， 也是一種賦能的具體體現(xiàn)。 賦能平臺有利于支持前端的自組織迅速掌握信息， 快速做出判斷， 引領(lǐng)整個組織為顧客創(chuàng)造價值。

3. 以開放的組織邊界理念構(gòu)建生態(tài)化共生系統(tǒng)。 無論是利用共享的大平臺賦能， 還是運用敏捷的業(yè)務(wù)小前端進行快速反應(yīng)， 其核心都是在強調(diào)“顧客主義”。 面對不確定性增強的環(huán)境， 顧客是一個相對而言更“明確”的群體， 這是數(shù)字化生存下的戰(zhàn)略底層邏輯[13] 。 為此， 它需要一個企業(yè)的組織架構(gòu)必須保持較強的開放性。 切斯特·巴納德最早以系統(tǒng)觀念為依據(jù)， 將組織看作一種“開放式系統(tǒng)”， 認(rèn)為組織以及組織中的人員通過調(diào)整內(nèi)部和外部的各種力量， 以維持一種動態(tài)的平衡。 時至今日， 這種具備平衡性的組織被生動地比喻為“生態(tài)型組織”或“共生型組織”， 并且賦予了更豐富的含義。 正如生物間的生態(tài)循環(huán)， 生態(tài)型組織的適應(yīng)性較強， 并且具備自主進化、生長、修復(fù)和進化的能力。 為了提高組織的適應(yīng)性， 企業(yè)需要不斷對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整， 使其擁有開放、可滲透的邊界。 這使得內(nèi)外部環(huán)境中的資源和信息能夠順利穿越組織邊界， 為組織發(fā)展提供能量。

企業(yè)的邊界可以分為三種：涉及管理層級、職位等級的縱向邊界; 衡量部門專業(yè)化程度的橫向邊界; 衡量組織外開放程度的外部邊界[10] 。 微型自組織和多功能支持平臺的建設(shè)打破了企業(yè)的縱向邊界和橫向邊界， 使企業(yè)內(nèi)部的各部門真正融為一體。 同時， 在顧客主義理念的影響下， 原來企業(yè)之間的競爭邏輯正逐步被共生邏輯所替代。 目前能夠看到的快速發(fā)展且增長強勁的優(yōu)秀企業(yè)大多構(gòu)建了良好的共生平臺生態(tài)圈， 由此拓展了各自的成長空間， 與客戶和平臺使用者共享、共創(chuàng)價值， 與外部環(huán)境融為一體， 成為“共生型組織”。

可見， 數(shù)字經(jīng)濟背景下組織架構(gòu)的發(fā)展趨勢是通過不斷減少組織層級， 在組織規(guī)模不斷增大的情況下提高靈活性， 并且在組織形式上向“有機模型”轉(zhuǎn)變。 有機模型追求跨職能、跨層級、信息自由流動、控制跨度寬和決策分權(quán)化等特點。 在具體設(shè)計組織架構(gòu)時， 往往涉及工作專門化、部門化、指揮鏈、管理幅度、集權(quán)與分權(quán)以及正規(guī)化六個關(guān)鍵要素， 而組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型就涉及對上述這些方面的調(diào)整和重構(gòu)。

三、數(shù)字經(jīng)濟背景下的財務(wù)組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型方向

1. 由金字塔形向橄欖形轉(zhuǎn)變。 各國的發(fā)展經(jīng)驗表明， 中等收入者占大多數(shù)的社會（兩頭小中間大的“橄欖形”或“紡錘形”社會）， 是比較穩(wěn)定的社會， 也是理想的現(xiàn)代化社會結(jié)構(gòu)。 與之相對的則是傳統(tǒng)的“金字塔形”結(jié)構(gòu)， 即少數(shù)人居于社會上層， 中間呈過渡狀， 而下層基數(shù)很大的社會結(jié)構(gòu)。 不少學(xué)者認(rèn)為， 我國正處于“金字塔形”向“紡錘形”過渡的轉(zhuǎn)型期。 王元、孔偉艷[14] 指出， 到2035年， 中國將開始向橄欖形社會結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變， 部分發(fā)達地區(qū)將會率先形成橄欖形社會結(jié)構(gòu)， 部分欠發(fā)達地區(qū)達到目前全國平均水平。 社會中間層比重按照21世紀(jì)第一個十年增長率為26.82%， 第二、三、四、五個十年增長率依次提高8、7、6、5個百分點計算， 到2035年社會中間層比重預(yù)計增加到26.44%。 隨著不同社會階層收入以遞減的速度提高， 不同社會階層收入差距將會縮小， 社會中間層將會真正成為中產(chǎn)階層。

美國管理會計師協(xié)會（IMA）[15] 認(rèn)為財務(wù)職能涉及三種主要活動：交易處理， 控制和風(fēng)險管理， 決策支持。 其中， 交易處理涵蓋了傳統(tǒng)的會計職能， 如應(yīng)收應(yīng)付核算、成本核算、總賬核算、外部報告等; 控制和風(fēng)險管理包括預(yù)算、經(jīng)營績效管理、現(xiàn)金管理等職能; 決策支持則通過對績效、成本等要素的分析， 提供戰(zhàn)略規(guī)劃支持。 目前， 許多企業(yè)財務(wù)部門在交易處理功能上所花費的精力仍將占到全部作業(yè)的80%以上。 如何調(diào)整這一結(jié)構(gòu)？ 本文認(rèn)為， 財務(wù)的組織架構(gòu)應(yīng)借鑒社會結(jié)構(gòu)調(diào)整的理念， 由“金字塔形”向“橄欖形”的財務(wù)功能轉(zhuǎn)型， 以充分發(fā)揮居于中間層面的管理會計人才的作用及其功能。

傳統(tǒng)的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)是金字塔形的， 不僅加重了企業(yè)運作的成本負擔(dān)， 還削弱了應(yīng)變市場的能力。 在金字塔形的組織架構(gòu)中， 財務(wù)人員長期被大量繁瑣的票據(jù)處理、賬務(wù)處理等工作所困， 工作效率低下， 很多有專長的財務(wù)人員由于長期從事基礎(chǔ)性工作， 難以體現(xiàn)其價值。 同時， 財務(wù)基礎(chǔ)性工作量巨大， 核算過去的時間長、管理未來的時間少， 難以及時發(fā)現(xiàn)和防范風(fēng)險。 財務(wù)共享服務(wù)中心的建立， 有利于將分散、重復(fù)的會計核算和賬務(wù)處理業(yè)務(wù)予以標(biāo)準(zhǔn)化、流程化， 同時推動財務(wù)管理的重心向預(yù)算、財務(wù)分析、風(fēng)險監(jiān)控轉(zhuǎn)移。

基于此， 本文認(rèn)為， 從財務(wù)組織架構(gòu)上， 可以將財務(wù)團隊分成三層：共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)與戰(zhàn)略財務(wù)。 其中， 業(yè)務(wù)財務(wù)與戰(zhàn)略財務(wù)的比重明顯增加， 而以承擔(dān)核算功能為核心任務(wù)的共享財務(wù)比重大幅下降， 從而使得新的財務(wù)組織呈現(xiàn)出橄欖形結(jié)構(gòu)。 共享財務(wù)承擔(dān)了原有的財務(wù)基礎(chǔ)性工作， 基于財務(wù)共享信息化平臺， 核算和編制報表的效率得以大幅提升。 由于繁瑣性工作大幅縮減， 釋放出來的大量財務(wù)人員得以擺脫基礎(chǔ)性工作， 在業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)的全新定位下， 充分明確個人的發(fā)展路徑和所需掌握的業(yè)務(wù)能力， 更好地為公司創(chuàng)造價值， 并實現(xiàn)自我提升與發(fā)展。 業(yè)務(wù)財務(wù)則專注于支持和服務(wù)， 作為融入業(yè)務(wù)單元的財務(wù)專業(yè)人士， 成為驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展和獲取行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的戰(zhàn)略伙伴。 戰(zhàn)略財務(wù)專注于政策和監(jiān)控， 其核心在于決策支持以及財務(wù)與業(yè)務(wù)分析， 通過對一系列業(yè)務(wù)和管理模型的構(gòu)建和應(yīng)用， 隨時監(jiān)控公司運營， 協(xié)助戰(zhàn)略落地。

關(guān)于三者的關(guān)系， 陳虎、孫彥叢[16] 認(rèn)為， 如果僅僅有共享財務(wù)， 整個財務(wù)就會淪為會計核算部門， 或者一個數(shù)據(jù)中心; 如果僅僅有戰(zhàn)略財務(wù)， 缺乏業(yè)務(wù)財務(wù)的支持， 戰(zhàn)略財務(wù)也無法將其決策落實到位。 新的研究趨勢表明， 共享財務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)將統(tǒng)一于數(shù)據(jù)共享; 而基于大數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)， 是共享財務(wù)作為賦能平臺為業(yè)務(wù)提供數(shù)據(jù)支持服務(wù)的又一特色， 也是未來向財務(wù)共享服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向以及智能財務(wù)發(fā)展的前提條件。 在財務(wù)功能性調(diào)整的基礎(chǔ)上， 財務(wù)組織架構(gòu)將伴隨著數(shù)字化企業(yè)的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型， 也開始出現(xiàn)敏捷、賦能和開放的趨勢， 進一步形成“小前端”+“大平臺”+“富生態(tài)”的組織架構(gòu)模式。

2. 財務(wù)職能融入分散的業(yè)務(wù)單元之中。 眾多微型自組織帶來的敏捷性是對傳統(tǒng)組織架構(gòu)的根本性變革， 財務(wù)組織架構(gòu)也由此產(chǎn)生變化。 前已述及， 自組織可在清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)下自發(fā)進行迅速調(diào)整和擴展， 其中的財務(wù)工作亦是如此。 在戰(zhàn)略財務(wù)通過經(jīng)營信息分析制定整體經(jīng)營策略后， 業(yè)務(wù)財務(wù)則作為公司戰(zhàn)略和政策的推進者和落實者， 具體執(zhí)行戰(zhàn)略財務(wù)的決策， 將預(yù)算、預(yù)測、決策、財務(wù)管理等職能分散服務(wù)于各個自組織中， 以更好地滿足業(yè)務(wù)的個性化需求， 形成“集權(quán)+網(wǎng)狀輻射”的財務(wù)組織架構(gòu)， 使財務(wù)職能更好地融入前端分散的業(yè)務(wù)單元中。

自組織行動敏捷的核心之一在于能快速試錯。 精益創(chuàng)業(yè)理念的創(chuàng)始人Eric Ries[17] 認(rèn)為可以通過開發(fā)最小可行性產(chǎn)品（MVP）來加快方案的迭代速度， 從測試中學(xué)習(xí)， 并以此來提供客戶需要的服務(wù)。 可見， 快速迭代是自組織敏捷力的來源。 正如Eric Ries所言， 新創(chuàng)企業(yè)無法精確地做出預(yù)測， 也難以確立階段性的目標(biāo)， 傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的核算形式對評估創(chuàng)業(yè)者沒有幫助。 因此， 需要一個有條不紊、系統(tǒng)的核算方法來確定組織是否取得進展、有沒有獲得經(jīng)證實的知識， Eric Ries將這套替代傳統(tǒng)核算方式的系統(tǒng)稱為“創(chuàng)新核算”。 其中， 作為“業(yè)務(wù)合作伙伴”的業(yè)務(wù)財務(wù)將發(fā)揮自身的作用， 成為創(chuàng)新核算的源泉。 業(yè)務(wù)財務(wù)通過深入一線， 分析業(yè)務(wù)單位的財務(wù)支持需求， 利用管理會計工具評估業(yè)務(wù)團隊提供的產(chǎn)品或服務(wù)是否能滿足顧客需求， 進而幫助團隊提高敏捷性。

海爾是踐行這一財務(wù)組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型思路的典范。 海爾財務(wù)管理系統(tǒng)變革的一個關(guān)鍵戰(zhàn)略， 就是將財務(wù)職能融入“全流程的經(jīng)營體”之中， 實現(xiàn)從發(fā)現(xiàn)顧客需求到滿足顧客需求的閉環(huán)流程。 海爾改變了傳統(tǒng)財務(wù)管理的派駐制度（集團將財務(wù)人員派駐到不同的業(yè)務(wù)單位， 負責(zé)監(jiān)管業(yè)務(wù)單位的財務(wù)系統(tǒng)）， 讓財務(wù)人員通過競聘上崗， 融入經(jīng)營體的具體經(jīng)營中[18] ， 這本身是財務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)即業(yè)財融合的很好體現(xiàn)。 從組織架構(gòu)的角度看， 這也實現(xiàn)了財務(wù)組織的柔性化轉(zhuǎn)變， 有助于提高組織的反應(yīng)速度， 促進價值創(chuàng)造; 而基于戰(zhàn)略財務(wù)所制定的目標(biāo)， 通過靈活地設(shè)置團隊付諸實施， 可以更好地適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟時代下的組織需求。

3. 財務(wù)共享平臺賦能業(yè)務(wù)財務(wù)。 前已述及， 眾多微小的自組織需要通過多功能平臺對其“賦能”， 以此來滿足前端業(yè)務(wù)的靈活需求。 借助這一理念， 業(yè)務(wù)財務(wù)在服務(wù)于業(yè)務(wù)團隊的過程中， 也同樣需要獲得來自共享財務(wù)提供的平臺支持。 結(jié)合共享財務(wù)定義， 其除了將簡單重復(fù)、可流程化、可標(biāo)準(zhǔn)化的會計核算業(yè)務(wù)、資金管理業(yè)務(wù)進行集中處理， 釋放核算資源， 更重要的優(yōu)勢是實現(xiàn)了財務(wù)與業(yè)務(wù)的共享和聯(lián)動。 這種共享和聯(lián)動的體現(xiàn)便是財務(wù)共享服務(wù)通過集中所形成的數(shù)據(jù)平臺， 其目標(biāo)還不僅限于此。 未來的財務(wù)共享服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型將進一步提升財務(wù)共享服務(wù)中心作為企業(yè)級大數(shù)據(jù)中心的地位， 為整個業(yè)務(wù)提供數(shù)據(jù)決策服務(wù)。

關(guān)于財務(wù)共享賦能業(yè)務(wù)財務(wù)的實踐， 可以海爾財務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)實為例進行分析。 海爾將財務(wù)共享中心分為會計平臺和資金平臺兩大部分， 在以共享平臺構(gòu)建智能財務(wù)的轉(zhuǎn)型過程中， 海爾借助信息技術(shù)手段， 使得共享平臺更好地賦能于業(yè)務(wù)活動。

一方面， 在會計平臺建設(shè)上， 海爾基于業(yè)財稅深度一體化理念， 建設(shè)智能財務(wù)共享平臺。 通過財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和信息技術(shù)運用， 海爾實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程、會計核算流程和管理流程三方面的有機結(jié)合， 完成了端到端的智能核算。 海爾財務(wù)共享中心在云端搭建“財務(wù)云平臺”， 鏈接差旅服務(wù)、辦公用品、大宗采購， 以及內(nèi)部資源采購， 實現(xiàn)企業(yè)消費業(yè)務(wù)和采購業(yè)務(wù)對供應(yīng)商的直接結(jié)算。 同時， 基于電子發(fā)票信息， 實時抽取歸集集團各法人的進銷項數(shù)據(jù)， 為業(yè)務(wù)用戶提供數(shù)據(jù)及決策支持， 規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。 在業(yè)務(wù)自動處理的基礎(chǔ)上， 通過財務(wù)共享中心輸出標(biāo)準(zhǔn)的會計報告以及企業(yè)中非常精準(zhǔn)的節(jié)點、結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)， 實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營核算端和管理節(jié)點的數(shù)據(jù)并聯(lián)， 為企業(yè)經(jīng)營分析和決策提供更多的支持。

另一方面， 在資金平臺的建設(shè)上， 海爾財務(wù)共享中心基于大數(shù)據(jù)和智能算法， 建立了全球資金管理平臺。 服務(wù)于眾多小微企業(yè)的“資金通”平臺， 利用新模式、新技術(shù)連接資源與用戶， 實現(xiàn)了資源整合的需求定制。 “資金通”平臺通過風(fēng)險評估模型、敏感性分析、用戶畫像、KPI資金指標(biāo)等， 形成資金大數(shù)據(jù)， 制訂資金解決方案， 降低金融風(fēng)險， 實現(xiàn)高效的融資、全球結(jié)算、結(jié)售匯和現(xiàn)金池管理， 從而為眾多的小微企業(yè)賦能增值[19] 。

4. 構(gòu)建邊界開放的財務(wù)組織。 借用開放、共生的理念， 財務(wù)部門也應(yīng)在企業(yè)平臺生態(tài)圈中找到自身的位置， 實現(xiàn)與平臺生態(tài)圈的組織和諧共生。 在整個企業(yè)平臺生態(tài)圈的打造中， 財務(wù)部門不可能獨善其身， 固守于原有的會計核算職能， 封閉自身的信息系統(tǒng)， 這樣難以體現(xiàn)財務(wù)組織的真正價值。

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立， 推動了戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)三個財務(wù)功能層面的分離， 改變了財務(wù)部門工作重心， 推動了財務(wù)會計向管理會計的職能轉(zhuǎn)型， 真正體現(xiàn)了財務(wù)部門的決策服務(wù)價值。 為了實現(xiàn)這一價值， 借助于數(shù)字經(jīng)濟下企業(yè)組織架構(gòu)開放轉(zhuǎn)型的思想， 財務(wù)共享服務(wù)中心可以打開財務(wù)共享系統(tǒng)的邊界， 不斷整合前臺的低附加值的重復(fù)業(yè)務(wù)， 運用數(shù)據(jù)治理理念， 與第三方平臺鏈接實現(xiàn)共生、共享， 以最高的效率、最低的規(guī)?；灰壮杀竟餐?wù)于內(nèi)外部會計組織的客戶。 通過“財務(wù)即是業(yè)務(wù)， 業(yè)務(wù)即是財務(wù)”的理念， 打破彼此之間的數(shù)據(jù)壁壘， 實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)、內(nèi)部外部的大數(shù)據(jù)整合。 這時， 財務(wù)共享服務(wù)所構(gòu)建的大數(shù)據(jù)中心、智能中心、業(yè)務(wù)中心定位會逐步清晰， 成為整個企業(yè)平臺生態(tài)圈的中臺系統(tǒng)， 可以隨時應(yīng)對前臺業(yè)務(wù)客戶的多樣化需求與不確定性， 并隨時將數(shù)據(jù)傳遞給后臺戰(zhàn)略分析部門， 實現(xiàn)及時有效的決策和風(fēng)險管控。

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