余清泉

不確定性下的成本焦慮

受到多重因素的疊加，今年全球經(jīng)濟(jì)大概率已經(jīng)進(jìn)入了不確定性階段。國(guó)際評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)標(biāo)普預(yù)測(cè)2020年全球GDP增速將僅為1%-1.5%，判斷現(xiàn)在不是“即將進(jìn)入”，而是全球“已經(jīng)進(jìn)入”了衰退期?；葑u(yù)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家更是聲稱：“全球GDP水平已進(jìn)入下行軌道。無(wú)論從何種角度而言，我們都已置身于全球經(jīng)濟(jì)衰退的大環(huán)境中?！?/p>

2020年全年可能都將不斷聽到這個(gè)詞——“成本焦慮”。越來(lái)越多的企業(yè)，在整個(gè)一年的時(shí)間內(nèi)都將籠罩在成本焦慮的情緒之中?？梢哉f(shuō)，企業(yè)的HR如果不能與老板同頻共振，“戰(zhàn)略性”人力資源管理就很難落實(shí)。同樣，今天談企業(yè)的薪酬福利時(shí)，如果不談“減負(fù)”“成本”“政策”這些關(guān)鍵詞，幾乎無(wú)從談起。在當(dāng)下，每個(gè)HR都要對(duì)不確定性下的成本有一個(gè)長(zhǎng)期的判斷，要有全年持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。

經(jīng)營(yíng)判斷先于勞動(dòng)法判斷

當(dāng)前很多HR在提到減負(fù)降本時(shí)，第一反應(yīng)就會(huì)想起勞動(dòng)法，陷入過(guò)度追逐各種法律條文的誤區(qū)。一位律師朋友說(shuō)，2020年這幾個(gè)月來(lái)，HR讀勞動(dòng)法、學(xué)勞動(dòng)法的頻次，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)過(guò)去幾年的總和。但HR首先要明白的是，一家企業(yè)能否生存下去、能否持續(xù)健康發(fā)展，真正起決定作用的肯定不是居于底線地位的法律約束。勞動(dòng)法等法律規(guī)范的僅僅只是底線，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)不確定性的環(huán)境下，首先要做的不是從底線去尋找答案，如果不從經(jīng)營(yíng)判斷的角度去深刻思考，那也只會(huì)是舍本逐末。

回歸商業(yè)的常識(shí)，經(jīng)營(yíng)判斷要先于勞動(dòng)法判斷，企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于經(jīng)營(yíng)判斷，在合法合規(guī)范圍內(nèi)做預(yù)期管理。當(dāng)前有兩種錯(cuò)誤做法非?？膳拢?/p>

第一種做法是“沼澤溺水型”，企業(yè)經(jīng)營(yíng)上已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重的困難，但是HR考慮到員工感受等等而產(chǎn)生猶豫拖延的情況，后來(lái)企業(yè)逐步走下坡路時(shí)，HR被迫逐步釋放一些消息。這種情況下的預(yù)期管理存在偏差，不是一步到底，而是步步下滑，如同深陷沼澤，溺水沉沒，企業(yè)和員工的信心會(huì)逐步瓦解。

第二種做法是“貪小失大型”，一家企業(yè)本來(lái)在經(jīng)營(yíng)上能扛過(guò)去，但是在大環(huán)境下沒有認(rèn)真思考本企業(yè)的情況，純粹為了追求減負(fù)而減負(fù)，采取很多激進(jìn)措施，比如全員無(wú)差別降薪、無(wú)差別延期付薪等，這些手段對(duì)企業(yè)互信的打擊非常大，既會(huì)損傷心氣，也會(huì)留下一定的后遺癥。這是典型的貪小失大。

因此，企業(yè)采取某種做法之前，一定要首先基于對(duì)經(jīng)營(yíng)的判斷，采取真正適合本企業(yè)實(shí)際的做法。

緊縮內(nèi)部編制，用工彈性化

經(jīng)濟(jì)與用工之間的規(guī)律，早已被經(jīng)濟(jì)學(xué)家證明。在外部環(huán)境不確定、經(jīng)濟(jì)下行的大環(huán)境下，企業(yè)在用工方面不可避免會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部編制緊縮、外部用工彈性化的傾向。

“奧肯定律”是一個(gè)關(guān)于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率和失業(yè)率之間經(jīng)驗(yàn)關(guān)系的著名經(jīng)濟(jì)規(guī)律。經(jīng)濟(jì)下行時(shí)，實(shí)際GDP增長(zhǎng)相對(duì)于潛在GDP每下降2%，失業(yè)率會(huì)上升1%。當(dāng)前全球都在同時(shí)面臨著經(jīng)濟(jì)和就業(yè)的雙重考驗(yàn)。這給企業(yè)帶來(lái)的變化就是，不能再采取以前經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)的“堆人頭”粗放用工方式，要轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)放緩發(fā)展時(shí)的“挖人效”精益用工方式。2020年，很多企業(yè)的正式員工內(nèi)部編制會(huì)緊縮，招聘會(huì)趨于嚴(yán)格。

與此同時(shí)，用工彈性化傾向會(huì)凸顯。兼職、派遣、外包這類彈性用工方式會(huì)擴(kuò)張。例如2008年全球金融危機(jī)時(shí)，日本GDP增長(zhǎng)為負(fù)，下降了1.09%；但是同期全日本的派遣外包人力資源服務(wù)行業(yè)的營(yíng)收卻暴增了20.48%。這就是典型的經(jīng)濟(jì)下行期間用工彈性化傾向的例證。預(yù)計(jì)，2020年很多企業(yè)會(huì)拉伸供給彈性，滿足實(shí)際用工需求。

非核心低增值率崗位服務(wù)化

很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上確實(shí)感受到了經(jīng)濟(jì)下行的壓力，需要減負(fù)降本。在人力成本整體較低時(shí)，我們?nèi)狈Ψ诸惙謲?、輕化管理的意識(shí)；在當(dāng)下需要精益用工時(shí)，我們需要精算每個(gè)崗位的成本，需要重新識(shí)別核心崗位/非核心崗位、高增值率崗位/低增值率崗位，并采取針對(duì)性的策略。

固定用工的成本在未來(lái)會(huì)越來(lái)越高。早在2016年，牛津經(jīng)濟(jì)研究院的報(bào)告就顯示，中國(guó)制造業(yè)勞動(dòng)力成本僅比美國(guó)低4%，已經(jīng)趨近于國(guó)際水平。但是由于我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)用工管理水平相對(duì)粗放，且人力成本精算復(fù)雜，我們往往看見的只是靜態(tài)成本，而沒有看見動(dòng)態(tài)成本和隱性成本。

例如，企業(yè)的保潔崗位，會(huì)建立標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)關(guān)系，表面上看好像工資并不高。但是，工資只是顯性成本，還有五險(xiǎn)一金、工會(huì)會(huì)費(fèi)、殘保金等都是與工資總額掛鉤的政策附加成本；平日的節(jié)日福利、物業(yè)對(duì)接、街道檢查等，這是維護(hù)成本；次年的加薪漲薪、五險(xiǎn)一金自然增長(zhǎng)、物價(jià)上漲引起福利費(fèi)用自然上漲等，這是動(dòng)態(tài)升級(jí)成本；幾年之后如果解雇辭退，即使是正常到期解除，也會(huì)存在滿1年給1個(gè)月經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的解雇成本，這些是累積成本。所以，固定的標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)用工，其總成本（包含附加成本、維護(hù)成本、隱性成本、升級(jí)成本、累積成本等）遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于靜態(tài)顯性成本。

這些經(jīng)濟(jì)原理在一些實(shí)物或軟件資產(chǎn)類方面已經(jīng)得到了廣泛接受。例如，軟件領(lǐng)域如火如荼的SaaS（Software-as-a-Service）化轉(zhuǎn)型升級(jí)，這實(shí)際上是商業(yè)模式的變革，SaaS “軟件即服務(wù)”，改變了以前客戶端軟件按一次性license付費(fèi)終身使用的模式，采取按需租用、按月付費(fèi)的方式，大大降低了甲方客戶的占有成本，聚焦使用。

例如，一些互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)的辦公電腦等已經(jīng)開始從原有的采購(gòu)轉(zhuǎn)向租用模式，即租即用除了方便之外，背后還有一個(gè)深刻的原理：電腦硬件等遵循摩爾定律，隨著時(shí)間的延長(zhǎng)，其市場(chǎng)價(jià)值不增反降，更新迭代速度太快，在這些增值率很低甚至為負(fù)的領(lǐng)域，所有權(quán)與使用權(quán)分離，才是節(jié)約成本的最佳方式。

勞動(dòng)力也是一樣，企業(yè)越來(lái)越聚焦核心戰(zhàn)略、輕化管理，直接建立穩(wěn)固關(guān)系的只限于核心的、增值率高的崗位；而對(duì)一些非核心的、增值率不高或者效率難以大幅提升的崗位，要盡量“不占有，只使用”，使其全面服務(wù)化。這樣不但節(jié)約了總成本，還會(huì)增強(qiáng)使用靈活性，而且通過(guò)引入市場(chǎng)化手段，服務(wù)價(jià)格不會(huì)每年升級(jí)成為剛性成本，因?yàn)槭袌?chǎng)有競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的效率。

我們相信，疫情之后會(huì)發(fā)生一些變化，在一些非核心的基礎(chǔ)性崗位或者增值率不高的崗位，有可能會(huì)全面服務(wù)化，按需使用，即租即用。甚至在企業(yè)人力資源部門內(nèi)部也會(huì)發(fā)生變化，一些純粹偏外部的交付崗位，例如社保繳納、薪酬支付、個(gè)稅申報(bào)等，這些方面離企業(yè)核心戰(zhàn)略價(jià)值較遠(yuǎn)、崗位增值率低，但政策變化頻繁、操作經(jīng)辦繁瑣，采用第三方外包服務(wù)的方式將是大勢(shì)所趨。

基本型需求基礎(chǔ)化

提到減負(fù)，很多人首先想到的是“減少人力成本”，因?yàn)槠髽I(yè)人力成本在企業(yè)總成本中的占比越來(lái)越高，尤其是一些服務(wù)型的企業(yè)。而提到“減少人力成本”，大家下意識(shí)的反應(yīng)是“降薪”或“裁員”，這些都是相對(duì)過(guò)激的做法。

今天的“減負(fù)降本”正出現(xiàn)兩個(gè)新的趨勢(shì)：一是從“暴力減負(fù)”到“策略減負(fù)”，簡(jiǎn)單粗暴的方式副作用太大，要考慮綜合平衡策略性和員工需求、用戶體驗(yàn)；二是從“消極合規(guī)”到“積極合規(guī)”，裸奔式消極合規(guī)、被動(dòng)等待的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，要在活用政策的基礎(chǔ)上有意識(shí)地設(shè)計(jì)和籌劃，進(jìn)行陽(yáng)光設(shè)計(jì)。

可以從員工需求分析入手，來(lái)決定降低成本的范圍?？梢允褂弥腒ANO模型來(lái)進(jìn)行需求分析：

KANO模型中，橫軸是需求的實(shí)現(xiàn)程度，縱軸是滿意度。圖中三條線是典型的三類需求：

●基本型需求（左下向右方弧線），用戶認(rèn)為是必須具備的，即使不說(shuō)也應(yīng)該做到，對(duì)于基本型需求，如果做不到用戶會(huì)不滿意，但是即使做得非常好，用戶充其量也只是表現(xiàn)出滿意，不會(huì)感到更多好感；

●期望型需求（左下向右上直線），用戶能夠清晰知道并期望得到的，期望型需求的實(shí)現(xiàn)程度越高，用戶會(huì)越滿意；

●興奮型需求（左側(cè)向右上弧線），超出用戶預(yù)期的需求，企業(yè)如果未提供這類服務(wù)，用戶不會(huì)因此表現(xiàn)出不滿意，但興奮型需求一旦實(shí)現(xiàn)，用戶會(huì)表現(xiàn)出極高的滿意度，所以這類需求對(duì)企業(yè)來(lái)講是魅力屬性，能夠提升用戶對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

KANO模型

具體應(yīng)用到員工激勵(lì)上，五險(xiǎn)一金法定福利是基本型需求，工資獎(jiǎng)金報(bào)酬收入是期望型需求，個(gè)人成就自我實(shí)現(xiàn)是興奮型需求。靈活運(yùn)用KANO模型，針對(duì)性的需求策略就是基本型需求底線持平，期望型需求滿足預(yù)期，興奮型需求增加特色魅力。一家優(yōu)秀的公司，在基本型需求上維持不可或缺即可，在期望型需求上盡力滿足、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在興奮型需求上著力打造獨(dú)具特色的人才吸引力。能夠不斷成長(zhǎng)、自我實(shí)現(xiàn)是激勵(lì)一個(gè)員工在企業(yè)里長(zhǎng)期持久發(fā)展的重要存在。

《社會(huì)保險(xiǎn)法》第三條明確，我國(guó)社會(huì)保險(xiǎn)制度堅(jiān)持“廣覆蓋、保基本、多層次、可持續(xù)”的方針，我們的五險(xiǎn)一金法定福利是一種基本保障。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果沒有這些員工基本型需求，員工肯定不滿意；但五險(xiǎn)一金即使全部采取最高標(biāo)準(zhǔn)，也未必能真正激勵(lì)員工，甚至反而會(huì)釋放錯(cuò)誤的激勵(lì)導(dǎo)向，可能引發(fā)內(nèi)部公平性失衡和激勵(lì)機(jī)制僵化等更多棘手問(wèn)題。

當(dāng)前，國(guó)家給予了階段性減免單位社保費(fèi)政策，也有緩繳政策，企業(yè)可以積極使用這些政策。而且住房公積金一直有自動(dòng)確定的靈活主動(dòng)權(quán)，《關(guān)于改進(jìn)住房公積金繳存機(jī)制進(jìn)一步降低企業(yè)成本的通知》（建金[2018]45號(hào)）在住房公積金階段性降低費(fèi)率政策執(zhí)行時(shí)采取了5%至12%“浮動(dòng)區(qū)間”的做法，允許繳存單位在浮動(dòng)區(qū)間內(nèi)“自主確定”比例?？紤]到單位和個(gè)人繳費(fèi)中一共有14個(gè)點(diǎn)的調(diào)整空間，這個(gè)幅度是非常大的。

但是，當(dāng)前很多企業(yè)由于擔(dān)心福利剛性易出現(xiàn)員工反彈，就并未在住房公積金政策附加成本這些基本型需求上著手，反而優(yōu)先選擇了全員降薪方式，這實(shí)際上是打擊了員工的期望型需求，很可能會(huì)挫傷全員的積極性，影響更大。敢于選擇全員降薪卻不敢降低公積金比例，敢于降低期望型需求卻不敢壓縮基本型需求，這是當(dāng)前很多企業(yè)在減負(fù)降本時(shí)出現(xiàn)的邏輯混亂、適用策略錯(cuò)誤的情形。

任何調(diào)整都會(huì)涉及老人、中人、新人，企業(yè)可以做好利益平衡、配套措施，以實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。對(duì)于老人，可以精算基本型需求上的收入降低額度，同時(shí)提升期望型需求的收入，對(duì)沖平衡；對(duì)于中人，可以采取紅圈凍結(jié)等方法來(lái)平穩(wěn)過(guò)渡；對(duì)于新人，可以直接適用新人新辦法。通過(guò)調(diào)整，發(fā)出準(zhǔn)確的激勵(lì)導(dǎo)向信號(hào)，可增強(qiáng)薪酬水平市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

薪酬激勵(lì)成果化

當(dāng)前的薪酬體系，源于用工體系。標(biāo)準(zhǔn)化勞動(dòng)用工有著很強(qiáng)的工業(yè)革命之后工廠化的人身從屬、經(jīng)濟(jì)從屬痕跡。當(dāng)前很多企業(yè)的用工管理，是基于從屬依附性的勞動(dòng)過(guò)程管理；當(dāng)前還有很多企業(yè)的薪酬計(jì)算，其實(shí)是按照工時(shí)來(lái)計(jì)算出勤對(duì)價(jià)，這種薪酬體系本質(zhì)上是通過(guò)依附性的過(guò)程管理來(lái)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的。

但是疫情期間很多問(wèn)題凸顯出來(lái)，當(dāng)下很多勞動(dòng)爭(zhēng)議、付薪?jīng)_突都來(lái)源于此。譬如雖然是上班，但卻在居家辦公，這時(shí)候應(yīng)該如何付薪？理論上，按照出勤對(duì)價(jià)邏輯來(lái)講，居家辦公也應(yīng)該付薪；但很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己一直以來(lái)的勞動(dòng)用工管理成熟度并不高，居家辦公雖然有勞動(dòng)過(guò)程也有工作時(shí)間，但結(jié)果、質(zhì)量不一定有原來(lái)高，以前那種基于人身從屬依附性的勞動(dòng)過(guò)程管理與勞動(dòng)結(jié)果之間的關(guān)聯(lián)性弱化。這實(shí)際上是當(dāng)前沖突的根源。

勞動(dòng)報(bào)酬有三種對(duì)價(jià)邏輯：第一，基于從屬依附性的勞動(dòng)過(guò)程管理，出勤對(duì)價(jià)；第二，基于確定性交付的勞動(dòng)任務(wù)成果，成果對(duì)價(jià)；第三，基于資源要素投入的投資回報(bào)，要素對(duì)價(jià)。

大環(huán)境的不確定性、經(jīng)濟(jì)的下行，可能會(huì)對(duì)未來(lái)主流的薪酬激勵(lì)方法產(chǎn)生影響。未來(lái)一個(gè)新的趨勢(shì)是，在外部不確定性的情況下，采用后兩者做法的比例會(huì)加大，即企業(yè)會(huì)越來(lái)越考慮激勵(lì)成果化。以勞動(dòng)成果來(lái)付薪，相當(dāng)于雇主雇員雙方都分擔(dān)了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)前，在外部存在不確定性的環(huán)境下，還給不給員工加薪？這是一個(gè)很殘酷的問(wèn)題。有很多企業(yè)老板和HR說(shuō)今年不打算加薪了，但是很可能后面會(huì)被迫因?yàn)橥獠扛?jìng)爭(zhēng)壓力、內(nèi)部管理壓力而不得不加。外部競(jìng)爭(zhēng)性是薪酬的典型特征之一，今年企業(yè)要學(xué)會(huì)運(yùn)用正確方式加薪：首先，聚焦核心，激勵(lì)導(dǎo)向核心、高增值率崗位，非核心、低增值率崗位外包來(lái)降本增效；其次，在薪酬機(jī)制上優(yōu)化付薪對(duì)價(jià)結(jié)構(gòu)，調(diào)整固浮比，新增激勵(lì)可以與未來(lái)確定性成果綁定，在不確定性時(shí)代下，企業(yè)和員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

勞動(dòng)報(bào)酬對(duì)價(jià)邏輯

降本增效，HR大有可為

減負(fù)、降本、增效是今年非常熱的話題，很多企業(yè)也把人力資源放到了更加重要的戰(zhàn)略地位。今年將是企業(yè)HR發(fā)揮積極作用、提升戰(zhàn)略地位的最佳時(shí)機(jī)。人力成本的分析、人力成本的運(yùn)營(yíng)，這些既是HR的專長(zhǎng)所在，也是職責(zé)所系；對(duì)各種政策深入研究、靈活運(yùn)用，這些也都屬于HR的日常關(guān)注點(diǎn)和專業(yè)能力范疇；還有很多專業(yè)的第三方人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)，可以提供參考和借力。

在這種危情時(shí)刻，總有一些HR，能夠敏銳判斷方向，果斷采取各種措施，帶領(lǐng)隊(duì)伍穿越生死線。

作者 51社保創(chuàng)始人兼CEO、國(guó)內(nèi)知名社保專家