趙穎

互聯(lián)網(wǎng)技術以及數(shù)字化生存為企業(yè)帶來了很多的商業(yè)模式創(chuàng)新，也由此誕生了很多新型的企業(yè)成長模式，價值創(chuàng)造和價值獲取方式已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，商業(yè)的核心范式也隨之發(fā)生了改變。正如管理大師彼得·德魯克所言，動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事 。正是因為戰(zhàn)略底層邏輯已經(jīng)改變，作為支撐戰(zhàn)略的組織系統(tǒng)必須及時調(diào)整，以確保戰(zhàn)略能夠高效率地實施。

組織管理的新挑戰(zhàn)

A企業(yè)是一家房地產(chǎn)企業(yè)，成立于上世紀90年代。眾所周知，中國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過黃金期的高速發(fā)展，已從擴張式高增長進入高質量轉型發(fā)展階段，進入新的競爭格局，未來房地產(chǎn)行業(yè)將呈現(xiàn)強者更強、集中度不斷提高的局面，大型房地產(chǎn)企業(yè)會在激烈的競爭中變得更加強大，而中小型房地產(chǎn)企業(yè)則要在保住現(xiàn)有規(guī)模的同時，謹防被“大魚”吃掉。A企業(yè)歷經(jīng)二十多年的發(fā)展，已成為一家房地產(chǎn)開發(fā)、酒店、商業(yè)體、裝飾城等多業(yè)務并行的綜合商業(yè)體。原有的“老板一支筆”式的粗放管理方式已無法匹配企業(yè)集團的發(fā)展要求，企業(yè)需要向管理要效益，管理機制的變革需求日益提升。

在對A企業(yè)實際調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，中層管理者談得最多的就是“大家把權利中心向老板集中……很多職責沒有具體的職責劃分，各個部門、各個崗位往往不知道公司下一步要做什么”?？梢钥闯?，在行業(yè)轉型的大背景下，在企業(yè)快速發(fā)展的要求下，A企業(yè)現(xiàn)階段在組織能力方面出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)為老板集權、責權不清、流程執(zhí)行不嚴。要想實現(xiàn)管理模式的突破，形成規(guī)范化管理體系，提升組織效能，A企業(yè)需要建立有效的組織管控模式和明晰的責權體系，并且在此基礎上梳理出流程管理體系，實現(xiàn)管理的精細化和標準化，最后搭建出相應的薪酬管理和績效管理支持體系。

結構設計為組織賦能

如何建立有效的組織管控方式？學習標桿企業(yè)或許是個不錯的選擇。但近年來，市場上各類房地產(chǎn)集團企業(yè)每隔幾年就會進行管控模式的調(diào)整，有將原“總部—區(qū)域—城市”三級組織管控模式變?yōu)椤翱偛俊鞘小眱杉壍模灰灿袑ⅰ凹瘓F—城市公司”模式全面改為“集團—區(qū)域小集團—城市公司”三級管控體系的。在此基礎上，各房地產(chǎn)集團型企業(yè)對于組織架構的調(diào)整更是頻繁?？梢钥闯?，同一企業(yè)對組織管控模式的選擇不是一成不變的；同一發(fā)展階段，不同企業(yè)的組織管控模式也不盡相同。對于A企業(yè)來說，現(xiàn)階段屬于老板進行全面管理把控，并沒有充分借助組織的力量對企業(yè)進行管理，市場上的標桿企業(yè)又各有各的特色，在自身文化土壤與對標企業(yè)不一致的情況下，盲目學習標桿企業(yè)很容易落得個畫虎不成反類犬。

因此，企業(yè)變革還是要基于自身的實際情況進行分析。對A企業(yè)的實際問題初步了解后，先分析明確A企業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)略布局，之后再根據(jù)不同的業(yè)務類型確定各業(yè)務核心管控點，最后建立與之對應的責權分工體系。

●明確企業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)略布局

由于A企業(yè)是涉及多個業(yè)務板塊的集團型企業(yè)，所以首先應該確認集團內(nèi)部各業(yè)務板塊的定位。通過對各個業(yè)務板塊在集團內(nèi)的戰(zhàn)略布局、利潤貢獻等方面進行分析，可以將企業(yè)業(yè)務分為主營業(yè)務、輔助型業(yè)務和機會型業(yè)務三大類。

●確定各業(yè)務核心管控點

明晰了各業(yè)務板塊的定位后，可以看出A企業(yè)的主營核心業(yè)務是住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)板塊，這兩大塊也是集團管控的重點。正常情況下，即便是主營業(yè)務，也不能事無巨細全由老板一人說了算，需要適當?shù)胤艡?。但考察發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)當前的管理者管理能力欠缺，無法順利承接一些管理權限，這就意味著某些決策權還是要由老板掌控，所以單純地通過權利下放并不能解決A企業(yè)權力集中的問題。

但問題并非無解。房地產(chǎn)開發(fā)是一個比較成熟的行業(yè)，有其自身完善的價值鏈，A企業(yè)可以根據(jù)現(xiàn)階段房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈上較為薄弱的環(huán)節(jié)，在集團總部有針對性地設置業(yè)務管理部門，管理整個房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的關鍵點，這樣，集團相當于弱集權而并非老板個人集權，在一定程度上緩解了集權問題。

此外，A企業(yè)并沒有完全把地產(chǎn)開發(fā)的權力直接下放到下屬項目公司，而是由集團對住宅地產(chǎn)或商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中的成本、工程、設計等核心關鍵點進行把控，這對下屬項目公司負責人的能力要求也相應較低。未來可以根據(jù)人員能力的提升，動態(tài)調(diào)整集團總部的業(yè)務管理部門，甚至把所有業(yè)務管理部門下放到下屬公司，進一步釋放集團權限。

物業(yè)、酒店是集團的輔助型業(yè)務，集團將一定的管控權限放到下屬業(yè)務板塊，集團不再設置具體的業(yè)務管理部門，而是由戰(zhàn)略部門對各業(yè)務板塊的戰(zhàn)略進行把控，具體的經(jīng)營問題則由子業(yè)務板塊負責，這對下屬公司經(jīng)營團隊人員的能力要求會相應較高。

裝飾城等機會型業(yè)務，主要以投資營利為主，所以集團不需要對業(yè)務板塊的經(jīng)營發(fā)展過多干預，只需對其利潤進行把控即可。

●建立明晰的責權分工體系

明確了各業(yè)務的管控模式和管控重點后，就需要建立明晰的責權分工體系，確定各業(yè)務板塊上集團和下屬公司的權限。

以人力資源招聘人員范圍的管控權限為例，對于A企業(yè)的主營業(yè)務，集團對下屬項目公司的審批權限包括部門經(jīng)理級及以上人員的招聘錄用。而對于輔助型業(yè)務，集團對下屬公司的審批權限包括下屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及財務負責人。以此為標準，建立起集團與各下屬公司明晰的責權分工體系。

至此，對于A企業(yè)集團未來管什么、怎么管初步確定下來；之后再梳理出集團的核心流程管理體系，解決組織管控上的三大核心問題；最后在管控、責權、流程梳理清晰的基礎上，搭建出集團的薪酬績效管理體系，支撐整個組織管控模式，從而真正實現(xiàn)向管理要效益。

作者單位 南京誠合益企業(yè)管理咨詢有限公司