前瞻思維

三招突破舒適區(qū) 26

安迪·莫林斯基（Andy Molinsky）

你知道必須和同事好好談一談，但是你已經(jīng)拖了幾個(gè)星期；你知道要出去交交朋友，但是你覺(jué)得很難和陌生人打開話匣子；你知道你應(yīng)該做點(diǎn)什么來(lái)推銷自己，突出自己的職業(yè)成就，但是要毛遂自薦你又覺(jué)得有點(diǎn)難為情。

我們?cè)诠ぷ髦卸紩?huì)遇到許許多多覺(jué)得棘手但是又不得不做的任務(wù)。然而，我們不愿走出舒適區(qū)，會(huì)盡各種可能逃避問(wèn)題。這樣暫時(shí)能獲得解脫，不過(guò)長(zhǎng)期來(lái)看會(huì)增加擔(dān)憂和焦慮。

作者建議采取以下三個(gè)步驟走出舒適區(qū)。

第一步：診斷心理障礙 先確定阻礙前進(jìn)的因素，這里通常會(huì)有五個(gè)不同的心理障礙：1.真實(shí)性挑戰(zhàn)，在舒適區(qū)外行動(dòng)可能會(huì)讓人覺(jué)得虛假、異樣和不真實(shí)；2.勝任能力挑戰(zhàn)，覺(jué)得自己缺乏贏取成功的能力；3.怨恨挑戰(zhàn)，對(duì)于被迫跨出舒適區(qū)感到怨恨或沮喪；4.好感挑戰(zhàn)，擔(dān)心別人是否會(huì)喜歡這個(gè)新的自己；5.道德挑戰(zhàn)，擔(dān)心自己要采取的行為是否道德。

第二步：確定個(gè)人的信念來(lái)源并堅(jiān)守它 信念是一種深刻的使命感，要相信走出舒適區(qū)所付出的努力是值得的。

第三步：學(xué)會(huì)定制自己的行為 學(xué)會(huì)一種使任務(wù)更自然、更真實(shí)的方式來(lái)定制你的行為。比如改變你的措辭或者肢體語(yǔ)言，也可以改變事件的時(shí)間，或者調(diào)整所處的情境。

新零售商業(yè)評(píng)論

另類玩家闖入社區(qū)團(tuán)購(gòu) 32

田巧云

餐飲企業(yè)主要的業(yè)務(wù)模式是堂吃，外賣誕生以后，不少餐飲企業(yè)又加入外賣業(yè)務(wù)。新冠疫情爆發(fā)后，堂吃業(yè)務(wù)一下子變成了0，而外賣業(yè)務(wù)又受到運(yùn)力不足的掣肘，于是，包括海底撈、耶里夏麗在內(nèi)的一些知名餐飲企業(yè)開始試水社區(qū)團(tuán)購(gòu)。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)并不是零售新業(yè)態(tài)，早在PC時(shí)代就有了社區(qū)團(tuán)購(gòu)的種子?！皯?yīng)該說(shuō)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)真正成為一個(gè)專業(yè)名詞，是在2017年出現(xiàn)專業(yè)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)公司之后。”微信小程序“群接龍”首席運(yùn)營(yíng)官梁小橋說(shuō)。

時(shí)至今日，即便流量巨頭以各種方式布局社區(qū)團(tuán)購(gòu)，這個(gè)賽道上并未出現(xiàn)真正的壟斷性大品牌，整個(gè)社區(qū)團(tuán)購(gòu)行業(yè)呈現(xiàn)出非常明顯的區(qū)域化特征。在社區(qū)團(tuán)購(gòu)中，粉絲是基礎(chǔ)條件，商品是必備條件，二者缺一不可。社區(qū)團(tuán)購(gòu)的模式也與傳統(tǒng)零售模式的“供-需”關(guān)系不同，社區(qū)團(tuán)購(gòu)是“需-供”關(guān)系。順序之差，卻反映出社區(qū)團(tuán)購(gòu)的鏈條中，團(tuán)員參與的重要性。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)公司的出現(xiàn)，雖然讓貨品更豐富，物流倉(cāng)儲(chǔ)更規(guī)范，但只是在社區(qū)團(tuán)購(gòu)簡(jiǎn)單的鏈條上強(qiáng)行插入，卻未改變從供到需的鏈路。社區(qū)團(tuán)購(gòu)公司試圖通過(guò)中心化的方式，借助技術(shù)和資本，快速提升社區(qū)團(tuán)購(gòu)的效率，并由此擴(kuò)大規(guī)模，有些一廂情愿。隨著資本炒熱市場(chǎng)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)企業(yè)名單在短時(shí)間內(nèi)快速翻了兩倍。搶地盤，搶團(tuán)長(zhǎng)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)一時(shí)進(jìn)入百團(tuán)大戰(zhàn)的局面。2019年下半年，社區(qū)團(tuán)購(gòu)企業(yè)迎來(lái)行業(yè)大洗牌，合并、聯(lián)盟、死亡，成為這一時(shí)期社區(qū)團(tuán)購(gòu)的關(guān)鍵詞。

從事社區(qū)團(tuán)購(gòu)工作的汪先生指出，首先社區(qū)團(tuán)購(gòu)成立的一個(gè)重要基礎(chǔ)就是團(tuán)長(zhǎng)本人，去團(tuán)長(zhǎng)化之后，社區(qū)團(tuán)購(gòu)與傳統(tǒng)電商的區(qū)別在哪里；其次，擴(kuò)大現(xiàn)有商品品類，卻沒(méi)有改變社區(qū)團(tuán)購(gòu)從需求端倒逼供應(yīng)端的邏輯，并不能為社區(qū)團(tuán)購(gòu)公司脫離困境帶來(lái)實(shí)質(zhì)性幫助。

“社區(qū)團(tuán)購(gòu)公司，其實(shí)是硬生生嫁接出來(lái)的，我個(gè)人認(rèn)為未來(lái)它們不會(huì)死，但一定會(huì)演變，比方說(shuō)演變成比較純粹的供應(yīng)鏈企業(yè)?！绷盒蛘J(rèn)為，社區(qū)團(tuán)購(gòu)還是人與人之間一種有溫度的交付，依靠純電商或技術(shù)思維是無(wú)法解決的，“開展社區(qū)團(tuán)購(gòu)的企業(yè)，必須要有這樣的認(rèn)知，且讓這個(gè)認(rèn)知落地，才有可能成功”。

焦點(diǎn)·疫情啟示錄

黑天鵝時(shí)代，我們應(yīng)該如何生存 39

程兆謙

新冠疫情是一次典型的黑天鵝事件。從局部少數(shù)人感染到全世界100多個(gè)國(guó)家?guī)资畠|人受到威脅，緊接著石油價(jià)格和資本市場(chǎng)狂跌，這一系列匪夷所思的變化，向我們展示了這個(gè)世界的復(fù)雜關(guān)聯(lián)與非線性，也告訴我們：不要把新冠疫情看作一個(gè)偶然事件，而應(yīng)理解為VUCA時(shí)代的強(qiáng)力信號(hào)。本文稱這個(gè)時(shí)代為“黑天鵝時(shí)代”，人們將面臨遠(yuǎn)超以往的不確定與非連續(xù)，黑天鵝將越來(lái)越常見。新的時(shí)代必然會(huì)提出新的適應(yīng)法則，本文將對(duì)此進(jìn)行探討和分析，嘗試把握其規(guī)則，為企業(yè)在這個(gè)新時(shí)代的生存與發(fā)展提出建議。

在黑天鵝時(shí)代生存，首先要調(diào)整的是思維方式。中國(guó)企業(yè)家需要建立終極意義上的危機(jī)感。我們相信這次疫情應(yīng)該會(huì)促進(jìn)企業(yè)家的危機(jī)感悟，形成初步的危機(jī)感。但是，依然需要一個(gè)理論化、系統(tǒng)化的過(guò)程，感性與理性的結(jié)合，才能讓企業(yè)家們超越一時(shí)一地的感性體驗(yàn)，真正理解“何為終極意義的危機(jī)感”。

當(dāng)我們提倡終極意義上的危機(jī)感時(shí)，絕不是要人們悲觀絕望、束手束腳、坐以待斃，而恰恰是以此為思考和行動(dòng)的起點(diǎn)，“逆水行舟，不進(jìn)則退”，認(rèn)真思考，大膽行動(dòng)，勇于創(chuàng)新。

在危機(jī)感之外，我們還應(yīng)該如何在黑天鵝時(shí)代生存呢？我們提出自己的判斷：適應(yīng)黑天鵝時(shí)代，企業(yè)需要采用“長(zhǎng)期主義+X”的基本原則和框架。

在黑天鵝時(shí)代，長(zhǎng)期主義的價(jià)值是為企業(yè)提供“確定性”，以內(nèi)部的確定性應(yīng)對(duì)外部的不確定性。長(zhǎng)期主義就是長(zhǎng)期堅(jiān)持做對(duì)的事，所謂“對(duì)的事”，就是有助于企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“事”。找到自己的戰(zhàn)略立足點(diǎn)不容易，但更難的是，是否足夠堅(jiān)持，以達(dá)到突破點(diǎn)。

但是，在“不變”之外，企業(yè)也必須要“變”，尤其是組織的原則、結(jié)構(gòu)等，以因應(yīng)黑天鵝時(shí)代的要求。這實(shí)際上是非常重要的權(quán)變理論所強(qiáng)調(diào)的：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)與外部環(huán)境在性質(zhì)上保持匹配。

在黑天鵝時(shí)代，企業(yè)必須向著有機(jī)式組織的方向演進(jìn)。我們根據(jù)已有的一些跡象和研究，認(rèn)為有三個(gè)X，分別對(duì)應(yīng)敏捷組織、韌性組織、反脆弱組織。它們?cè)谀芰考?jí)別上逐級(jí)升高，相互配合地提高組織適應(yīng)黑天鵝時(shí)代的能力。

面對(duì)快速多變的環(huán)境，企業(yè)必須提高反應(yīng)速度和反應(yīng)能力，這就是敏捷組織的核心目標(biāo)。這樣的考驗(yàn)已經(jīng)成為今天商業(yè)世界的一部分，不過(guò)大多數(shù)企業(yè)顯然沒(méi)有做好準(zhǔn)備。少數(shù)企業(yè)給我們帶來(lái)非常重要的啟發(fā)，可歸為四個(gè)方面：數(shù)字化轉(zhuǎn)型，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)行為；決策前移，讓組織翻轉(zhuǎn)；預(yù)備和演習(xí)，打有準(zhǔn)備的仗；開放互聯(lián)，捕捉最前沿。

韌性組織強(qiáng)調(diào)的是能夠承受得起打擊，并迅速?gòu)?fù)原。要成為韌性組織，企業(yè)需要建立組織冗余，形成“現(xiàn)金水庫(kù)”“人才水庫(kù)”“設(shè)備水庫(kù)”“庫(kù)存水庫(kù)”“技術(shù)水庫(kù)”“產(chǎn)品開發(fā)水庫(kù)”等；增加企業(yè)“厚度”，在企業(yè)與員工之間，企業(yè)與顧客、合作伙伴、供應(yīng)商、政府等利益相關(guān)者之間，建立強(qiáng)大的心理契約；發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的作用，既能幫助企業(yè)打開發(fā)展空間，又能在企業(yè)存亡之際提振信心和士氣；在經(jīng)營(yíng)方式上，如業(yè)務(wù)、區(qū)域、供應(yīng)商、客戶、人才等方面，增加更多的選擇權(quán)，從而獲得更大的從容應(yīng)對(duì)空間。

反脆弱是超越復(fù)原力和強(qiáng)韌性的概念，是指從波動(dòng)中獲益的能力。反脆弱組織善于學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)嘗試，容忍失敗。它也應(yīng)該是一種雙元組織，既能把現(xiàn)有的事情做好，不斷優(yōu)化、提高利用，又能面向未來(lái)進(jìn)行嘗試、實(shí)驗(yàn)、探索。反脆弱組織還需要一群具有領(lǐng)導(dǎo)力的人，形成群體領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)橹豢恳粋€(gè)人，在任何時(shí)候都是危險(xiǎn)的。

未來(lái)必將有更多黑天鵝出現(xiàn)。然而，很多證據(jù)證明，我們的大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有做好準(zhǔn)備，這是致命的缺陷。我們建議企業(yè)，首先要轉(zhuǎn)變思維方式，包括終極意義上的危機(jī)感和長(zhǎng)期主義，前者是起點(diǎn)和視角，后者則是一種心態(tài)和視野。與此同時(shí)，企業(yè)還要在組織上做出新的嘗試和變革，引入敏捷組織、韌性組織和反脆弱組織的特征與要素，進(jìn)行組合創(chuàng)新，找到適合自己企業(yè)的組織形態(tài)，讓企業(yè)在黑天鵝時(shí)代走得更遠(yuǎn)。

焦點(diǎn)·疫情啟示錄

啞火的信號(hào)槍 58

鮑勇劍

根據(jù)披露的報(bào)道，對(duì)新冠病毒的蔓延傳播，我們看到至少有四次預(yù)警機(jī)會(huì)。在這一過(guò)程中，一線人員多次扣響扳機(jī)，可是預(yù)警危機(jī)的信號(hào)槍要么啞火，要么被啞火。為何信號(hào)槍會(huì)啞火？究竟何時(shí)應(yīng)該拉響警報(bào)？為防止災(zāi)難重演，我們要完整理解危機(jī)弱信號(hào)的特征，洞悉危機(jī)決策的法則。而這次疫情中折射出的危機(jī)決策問(wèn)題，對(duì)企業(yè)的危機(jī)管理有非常重要的啟示。

首先，我們以新冠病毒疫情初期的四波信號(hào)為例，分析危機(jī)信號(hào)槍啞火的內(nèi)在邏輯。

從2019年12月1日武漢發(fā)現(xiàn)第一例不明原因肺炎病例開始，到12月27日微遠(yuǎn)基因公司報(bào)告異常檢測(cè)結(jié)果，張繼先醫(yī)生上報(bào)可疑疫情，屬于疫情的第一階段，這個(gè)階段雖然現(xiàn)象顯著異常，但醫(yī)學(xué)界對(duì)新冠病毒的認(rèn)知仍屬于不確定，可歸為無(wú)知狀態(tài)，一切信號(hào)皆為弱信號(hào)。

2019年12月29日～31日，又有兩家檢測(cè)機(jī)構(gòu)報(bào)告檢驗(yàn)結(jié)果，醫(yī)生發(fā)出微信提醒，武漢衛(wèi)健委開始流行病調(diào)查。來(lái)自不同方面的信號(hào)反映出這是值得高度關(guān)注的現(xiàn)象，即“策略弱信號(hào)”。對(duì)于策略弱信號(hào)，普通人沒(méi)有識(shí)別和反應(yīng)能力。但是，專業(yè)人士可以調(diào)動(dòng)研究資源，用各種方法手段去測(cè)試重要假設(shè)。

2020年1月1日～7日，新冠病毒全基因排序結(jié)果確定，國(guó)家衛(wèi)健委專家組正式介入調(diào)查。弱信號(hào)已過(guò)了未知的門檻，成為已知的專業(yè)定見，是必須采取干預(yù)行動(dòng)的“閾值信號(hào)”。

在1月7日到22日之間，已經(jīng)存在的系統(tǒng)認(rèn)知被無(wú)視。到了1月23號(hào)武漢封城，關(guān)于疫情的醫(yī)學(xué)認(rèn)知成為廣泛、普遍、已知的社會(huì)見解，已屬于明顯的“強(qiáng)信號(hào)”。

關(guān)注強(qiáng)信號(hào)，忽略弱信號(hào)，這是生物進(jìn)化的通例。隨意拉響警報(bào)既不現(xiàn)實(shí)，也很危險(xiǎn)。企業(yè)在常態(tài)決策中更多關(guān)注的也是強(qiáng)信號(hào)。然而，危機(jī)決策在復(fù)雜性、緊迫性、變化性和多樣性四個(gè)維度，都面臨著比常態(tài)決策更大的壓力。在危機(jī)決策中，因?yàn)榉磻?yīng)時(shí)間緊迫、反應(yīng)任務(wù)艱巨，我們無(wú)法等待事態(tài)變化的信號(hào)都完全清晰和明了之后再做決定，而只能從模模糊糊的弱信號(hào)開始，邊想邊做，邊做邊想。

所以，識(shí)別策略弱信號(hào)是危機(jī)決策的首要任務(wù)。策略弱信號(hào)有五項(xiàng)特征：無(wú)知、變化無(wú)常、不透明、活躍性、涌現(xiàn)。前三項(xiàng)特征解釋它為何表現(xiàn)是“弱信號(hào)”，后兩項(xiàng)說(shuō)明它為何具有策略性，因?yàn)樗钴S地與其他因素結(jié)合，并匯集成階段性系統(tǒng)特征。

在策略弱信號(hào)和危機(jī)強(qiáng)信號(hào)之間還有六種指標(biāo)性的信號(hào)。它們顯示現(xiàn)象和趨勢(shì)的勢(shì)頭和動(dòng)能方向已經(jīng)達(dá)到足以重視的門檻。對(duì)它們的信號(hào)強(qiáng)度，專家已經(jīng)有定見，但外部人仍然將信將疑。這類達(dá)到專業(yè)門檻的策略弱信號(hào)，我們稱之為“閾值信號(hào)”。

危機(jī)決策者必須高度關(guān)注六種閾值信號(hào)，即有“預(yù)兆”特征、發(fā)揮“因頭”效果、內(nèi)含樞紐性質(zhì)、插播“新視角”、體現(xiàn)“催化反應(yīng)”、標(biāo)志“拐點(diǎn)”的閾值信號(hào)。像優(yōu)秀的棒球手一樣，我們必須在危機(jī)勢(shì)頭出現(xiàn)的當(dāng)口就揮棒，否則會(huì)棒棒落空。

管理學(xué)家喬治·戴和保羅·休梅克借用眼睛結(jié)構(gòu)說(shuō)明，識(shí)別弱信號(hào)的能力在于感知邊緣視野。而要提升組織感知邊緣視野和識(shí)別策略弱信號(hào)的能力，我們建議采取這六項(xiàng)措施：增加感知來(lái)源的種類和數(shù)量；感知手段和語(yǔ)言形式多樣化；刻意關(guān)注現(xiàn)象的新奇之處、反差和反常的地方；聆聽專業(yè)人士的洞見，模仿他們感知現(xiàn)象的方法；運(yùn)用多種理論范式來(lái)解釋現(xiàn)象；把觀察到的現(xiàn)象轉(zhuǎn)換為能夠動(dòng)手實(shí)驗(yàn)的問(wèn)題。

案例復(fù)盤

洪記兩輪：一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)的疫情創(chuàng)變樣本 70

劉寅斌

2020年初，突如其來(lái)的新冠疫情，不但讓整個(gè)國(guó)家措手不及，更讓中小企業(yè)，尤其是那些初創(chuàng)企業(yè)，經(jīng)歷了前所未有的巨大挑戰(zhàn)。不過(guò)，有一家初創(chuàng)企業(yè)，正式運(yùn)營(yíng)還不到兩年，卻在疫情期間完成了A輪投資的盡調(diào)，成功獲得近億元融資。不僅如此，這家公司正緊鑼密鼓地進(jìn)行著項(xiàng)目研發(fā)和市場(chǎng)拓展，為疫情后的市場(chǎng)爆發(fā)做著充分準(zhǔn)備。

這家公司就是洪記兩輪，其創(chuàng)始人是摩拜單車聯(lián)合創(chuàng)始人之一的徐洪軍。在摩拜任職期間，徐洪軍負(fù)責(zé)硬件設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。第一代摩拜單車的投產(chǎn)，以及共享單車期間的產(chǎn)能大爬坡，都是他的杰作。

2017年6月，徐洪軍離開摩拜，創(chuàng)立洪記兩輪。他將“發(fā)明和創(chuàng)造能夠解決城市內(nèi)部交通擁堵問(wèn)題的交通工具”作為洪記兩輪的發(fā)展方向，并將公司的愿景定義為用戶首選的健康出行品牌。

洪記兩輪成立之初，徐洪軍考慮的第一件事是怎么讓公司先掙到更多的錢。先有收入，公司才能活下去。憑借在共享出行的人脈和行業(yè)資源，徐洪軍獲得了海外一家共享出行公司的兩輪車訂單，總金額高達(dá)1，200萬(wàn)美元。

第一筆訂單的順利完成，不僅幫助洪記兩輪順利度過(guò)公司初創(chuàng)期，更重要的是，全球共享出行行業(yè)的訂單紛至沓來(lái)。

就在洪記兩輪2B業(yè)務(wù)風(fēng)生水起的時(shí)候，徐洪軍卻越來(lái)越不安了，因?yàn)樗睦锩靼祝?B是個(gè)短線生意，洪記兩輪要想長(zhǎng)期發(fā)展，必須依靠自己的核心技術(shù)，必須要有自己的產(chǎn)品，代工的2B業(yè)務(wù)是沒(méi)有前途的。

從公司成立之初，徐洪軍就不斷向團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)，公司發(fā)展2B業(yè)務(wù)的目的，只是為了賺更多的快錢，來(lái)支持2C業(yè)務(wù)的技術(shù)和市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，所以，2B業(yè)務(wù)的快錢并不是賺得越多越好，而是要?jiǎng)偤煤线m。

到2019年年底，洪記兩輪已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了2.3億元的營(yíng)收，有能力專心做2C業(yè)務(wù)了。但是，新的問(wèn)題來(lái)了，由于2B業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)于迅猛，整個(gè)公司在近乎瘋狂的高速增長(zhǎng)中，幾乎快忘記自己的目標(biāo)了。

徐洪軍意識(shí)到，要從2B全面轉(zhuǎn)向2C，這是事關(guān)公司戰(zhàn)略方向的大舉動(dòng)，必須得到核心團(tuán)隊(duì)的全力支持。于是，在新冠疫情爆發(fā)前三個(gè)月，徐洪軍召集洪記兩輪的核心成員，開了一整天的封閉會(huì)。

會(huì)議之后，公司一致決定，將“為歐洲市場(chǎng)提供短距離兩輪車”作為公司的戰(zhàn)略方向。

在徐洪軍看來(lái)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念上，傳統(tǒng)制造企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)思維驅(qū)動(dòng)的企業(yè)最大的區(qū)別在于，傳統(tǒng)制造企業(yè)常常自說(shuō)自話，而互聯(lián)網(wǎng)思維驅(qū)動(dòng)的企業(yè)首先關(guān)注的是消費(fèi)者畫像。

徐洪軍他們對(duì)歐洲市場(chǎng)進(jìn)行了深度調(diào)研。最后，設(shè)計(jì)一款能滿足歐洲市場(chǎng)剛畢業(yè)的年輕人出行需求的電動(dòng)自行車，成為了洪記兩輪聚焦的產(chǎn)品方向。徐洪軍帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，開始規(guī)劃產(chǎn)品。

徐洪軍認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心不是補(bǔ)自己的短板，而是主動(dòng)聯(lián)合別人的長(zhǎng)板。高水平的研發(fā)能力、高效的生產(chǎn)爬坡能力和供應(yīng)鏈管理能力，是洪記兩輪的強(qiáng)項(xiàng)。而市場(chǎng)能力，尤其是渠道能力，是他們的弱項(xiàng)。選擇具備強(qiáng)大渠道能力的伙伴合作，成了洪記兩輪現(xiàn)階段渠道建設(shè)的關(guān)鍵。

聯(lián)合長(zhǎng)板的關(guān)鍵在于，和對(duì)方分享產(chǎn)品的利潤(rùn)。洪記兩輪已經(jīng)和歐洲一家渠道能力非常強(qiáng)的公司簽署了年度意向性訂單，由對(duì)方負(fù)責(zé)將洪記兩輪的產(chǎn)品全面鋪入歐洲某國(guó)最大的電子產(chǎn)品連鎖超市。預(yù)計(jì)2020年，洪記兩輪將有十萬(wàn)輛級(jí)的產(chǎn)品進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。

疫情爆發(fā)后，徐洪軍的第一反應(yīng)是找來(lái)會(huì)計(jì)，核算公司的現(xiàn)金流。因?yàn)橐咔橹暗哪菆?chǎng)會(huì)議，徐洪軍砍掉了幾乎所有的項(xiàng)目，公司成本大幅下降。同時(shí)，公司所有資源都聚焦到一個(gè)項(xiàng)目上。所以，無(wú)論是投資商，還是歐洲的渠道合作伙伴，以及供應(yīng)鏈合作伙伴，都對(duì)洪記兩輪很放心。

全球兩輪車的生產(chǎn)基地在中國(guó)。由于疫情影響，無(wú)論是洪記兩輪還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，誰(shuí)的產(chǎn)品都到不了歐洲。一旦疫情結(jié)束，歐洲市場(chǎng)的報(bào)復(fù)性消費(fèi)需求一定會(huì)急劇增加。在這個(gè)過(guò)程中，誰(shuí)的供應(yīng)鏈管理得更好，誰(shuí)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)更利于產(chǎn)能爬坡，誰(shuí)的效率更高，誰(shuí)的產(chǎn)品就會(huì)最快到達(dá)歐洲，誰(shuí)就能吃到歐洲市場(chǎng)反彈后的最大一塊蛋糕。

一般來(lái)說(shuō)，一輛兩輪車需要一兩百個(gè)零件才能組裝完成，而洪記兩輪的產(chǎn)品，只需要十幾個(gè)核心零部件，這是徐洪軍在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就非常重視的問(wèn)題。別人要管理一百多家供應(yīng)商，洪記兩輪只需要管好十家供應(yīng)商。因此，他們的供應(yīng)鏈管理難度，遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，效率遠(yuǎn)高于對(duì)手，產(chǎn)能爬坡也容易得多。

新冠疫情給了所有創(chuàng)業(yè)者一個(gè)難得的機(jī)會(huì)，讓大家停下來(lái)，重新審視和思考企業(yè)的未來(lái)和方向。正如徐洪軍說(shuō)的：“這次疫情，給我最大的體會(huì)就是，無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人，無(wú)論在特殊時(shí)期還是在平常歲月，專注和聚焦都是頭等大事。專注才能聚焦，聚焦才能專業(yè)，專業(yè)才能生存?！?/p>

案例復(fù)盤

海底撈的護(hù)城河 80

范 鵬 于 杰

在中國(guó)餐飲界，海底撈無(wú)疑是一個(gè)神奇的存在，經(jīng)歷二十多年的發(fā)展，已經(jīng)成長(zhǎng)為國(guó)際知名的餐飲企業(yè)。截至2019年6月30日，海底撈服務(wù)顧客超過(guò)1.09億人次，平均翻臺(tái)率為5次/天，在北京、上海、香港、臺(tái)灣等100多個(gè)城市，以及新加坡、美國(guó)、韓國(guó)、日本等國(guó)家，經(jīng)營(yíng)593家直營(yíng)門店，擁有4，380多萬(wàn)會(huì)員和8萬(wàn)多員工。

說(shuō)到海底撈，人們最先想到的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是對(duì)外優(yōu)質(zhì)服務(wù)、對(duì)內(nèi)人性化管理和企業(yè)文化。這一內(nèi)一外的經(jīng)營(yíng)管理模式，一度被認(rèn)為是海底撈的護(hù)城河。然而，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)很少會(huì)形成護(hù)城河，盡管它確實(shí)能給企業(yè)帶來(lái)可喜的短期業(yè)績(jī)。同時(shí)，管理是權(quán)變的，文化是柔性的，在流程和制度的不斷疊加中，很多企業(yè)往往會(huì)染上官僚主義、形式化這些大公司病。海底撈在快速成長(zhǎng)中也暴露出了此類問(wèn)題。所以，管理方式不是護(hù)城河，也不可能塑造護(hù)城河。

《巴菲特的護(hù)城河》一書認(rèn)為，護(hù)城河是企業(yè)能夠長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的結(jié)構(gòu)性特征，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制的品質(zhì)。而海底撈真正看得見的護(hù)城河正是其品牌資產(chǎn)?！白儜B(tài)”服務(wù)、人性化管理和文化，還有百萬(wàn)冊(cè)暢銷書背書，將海底撈打造成了火鍋行業(yè)第一品牌。這份品牌資產(chǎn)給海底撈帶來(lái)了巨大的交易價(jià)值。然而，巨大的交易并不必然帶來(lái)巨大的財(cái)務(wù)價(jià)值。海底撈的服務(wù)帶來(lái)了更高的翻臺(tái)率和坪效，同時(shí)也大幅增加了運(yùn)營(yíng)成本。2018年，海底撈的人工成本占到了29.6%，而一般火鍋店在15%～20%。那么，是什么在守護(hù)海底撈的財(cái)務(wù)價(jià)值？答案是海底撈的成本結(jié)構(gòu)。

首先，海底撈的原材料成本占比要高于同業(yè)，但是，海底撈供應(yīng)鏈中80%都是自己的關(guān)聯(lián)公司，保證了原材料品質(zhì)和價(jià)格的穩(wěn)定性；其次，與業(yè)內(nèi)平均水平相比，海底撈的人工成本占比要高出十幾個(gè)百分點(diǎn)，但是，高占比帶來(lái)的卻是人均創(chuàng)收近22萬(wàn)元的業(yè)界領(lǐng)先水平；最后，海底撈的租金占比長(zhǎng)期保持在4%，比其他中餐低了近15個(gè)百分點(diǎn)，比西式快餐更是低了近30個(gè)百分點(diǎn)。在這樣的成本結(jié)構(gòu)下，海底撈凈利率保持在10%左右，比代表餐飲業(yè)中上水平的百勝中國(guó)6%的凈利率還要高。

從上述分析中，我們可以找到海底撈的兩條看不見的護(hù)城河：超低租金占比和高效可控的供應(yīng)鏈。

海底撈低租金帶來(lái)的費(fèi)用節(jié)約，讓它在培訓(xùn)、福利、薪酬等方面有了充足的操作空間，從而使一線服務(wù)員能夠獲得充分的激勵(lì)，全心全意為顧客服務(wù)。而顧客愿意到海底撈排隊(duì)就餐，不僅因?yàn)椴似返馁|(zhì)量和口味，更因?yàn)榉?wù)員貼心、用心的服務(wù)。這種服務(wù)又會(huì)提高顧客的復(fù)購(gòu)率。隨著復(fù)購(gòu)率和翻臺(tái)率的上升，不僅讓海底撈的收入水平進(jìn)一步提升，也使得海底撈的引流能力進(jìn)一步加強(qiáng)，進(jìn)而鞏固了與商圈的議價(jià)能力。一個(gè)不斷反饋加強(qiáng)的良性循環(huán)由此形成，而低租金占比是這個(gè)循環(huán)最重要的動(dòng)力。

對(duì)連鎖餐飲來(lái)說(shuō)，要擴(kuò)張，最常見的瓶頸就是供應(yīng)鏈。海底撈從2005年開始自建供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。這樣一來(lái)，海底撈制訂明確的擴(kuò)張計(jì)劃后，關(guān)聯(lián)公司可以同步執(zhí)行，配合建廠，擴(kuò)大產(chǎn)能。同時(shí)，關(guān)聯(lián)公司對(duì)供應(yīng)鏈的相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，保障全程質(zhì)量的穩(wěn)定性。

可見，海底撈的護(hù)城河并非我們直接可見的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而是依靠?jī)?yōu)質(zhì)服務(wù)打造品牌資產(chǎn)、全產(chǎn)業(yè)鏈保證菜品品質(zhì)和低成本、低租金保證凈利潤(rùn)，這一體兩翼搭建起來(lái)的內(nèi)外護(hù)城河。其實(shí)，真正好企業(yè)都有兩條護(hù)城河。第一條外護(hù)城河通過(guò)提升交易價(jià)值筑成，第二條內(nèi)護(hù)城河通過(guò)優(yōu)化交易結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)，一內(nèi)一外，一明一暗，才能筑牢企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

案例復(fù)盤

數(shù)據(jù)賦能如何成就滴滴出行 90

周文輝 鄧 偉

2012年，程維創(chuàng)辦北京小桔科技有限公司，并推出手機(jī)打車軟件滴滴打車。2015年2月，滴滴打車與快的打車戰(zhàn)略合并，隨后更名為滴滴出行。2016年8月，滴滴并購(gòu)優(yōu)步中國(guó)。經(jīng)過(guò)7年時(shí)間，滴滴已經(jīng)發(fā)展成為領(lǐng)先的移動(dòng)出行平臺(tái)。

最初，滴滴在北京出租車領(lǐng)域進(jìn)行試點(diǎn)運(yùn)營(yíng)，在2014年～2016年間，將模式進(jìn)行跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)復(fù)制，先后推出6條業(yè)務(wù)線，遍及中國(guó)400多個(gè)城市。截至2017年，滴滴占據(jù)了國(guó)內(nèi)網(wǎng)約專車88%以上、網(wǎng)約出租車99%以上的市場(chǎng)份額，平臺(tái)注冊(cè)司機(jī)多達(dá)1，400多萬(wàn)，成為中國(guó)出行領(lǐng)域的獨(dú)角獸。

本文將滴滴發(fā)展歷程分為三個(gè)階段——試點(diǎn)階段、復(fù)制階段和擴(kuò)張階段，主要探討在不同階段司機(jī)、乘客與滴滴平臺(tái)三者之間如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值共創(chuàng)。

在試點(diǎn)階段，平臺(tái)借助人與物、人與人的連接能力，將司機(jī)和乘客間接連接，然后持續(xù)感知司機(jī)和乘客的用戶行為，并通過(guò)信息交換進(jìn)一步約束司機(jī)和乘客的行為，進(jìn)而完善平臺(tái)組件，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)資源的穩(wěn)定調(diào)整。

在復(fù)制階段，平臺(tái)依靠人與物、人與人、人與信息之間的連接能力，將多區(qū)域、多業(yè)務(wù)的司機(jī)和乘客，乘客和乘客進(jìn)行智能連接，對(duì)司機(jī)和乘客資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)分配，并通過(guò)信息處理能力進(jìn)一步細(xì)分用戶群體，形成社交網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)資源的豐富性和細(xì)分化。

在擴(kuò)張階段，滴滴借助人與物、人與人、人與信息、信息與信息的連接能力，打通一站式出行平臺(tái)，給司機(jī)和乘客提供靈活分級(jí)服務(wù)，并通過(guò)信息共享優(yōu)化用戶出行體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)資源的開拓創(chuàng)新。

前沿訪談

諾亞是我的修煉場(chǎng) 98

——專訪諾亞財(cái)富CEO汪靜波

采訪者：程小瓊

2020年3月初，正值國(guó)際婦女節(jié)之際，新零售商業(yè)評(píng)論高級(jí)編輯程小瓊對(duì)諾亞財(cái)富CEO汪靜波女士進(jìn)行了一次專訪。在對(duì)話中，汪靜波分享了自己對(duì)女性領(lǐng)導(dǎo)力的獨(dú)特見解，還暢談了當(dāng)下疫情對(duì)企業(yè)的影響、諾亞的應(yīng)對(duì)策略、企業(yè)管理者遭遇的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)等問(wèn)題。

疫情期間，汪靜波給全體員工寫了信，推薦大家讀歷史書，讀對(duì)標(biāo)公司傳記。她自己也重讀了《顛覆者：嘉信公司重塑華爾街證券經(jīng)紀(jì)業(yè)規(guī)則》《美林傳奇：百年興衰錄》《資本之王》等書籍，其中，《顛覆者：嘉信公司重塑華爾街證券經(jīng)紀(jì)業(yè)規(guī)則》前后讀了6遍。她要研究，當(dāng)初，作為證券經(jīng)紀(jì)行業(yè)的新進(jìn)入者，嘉信具備了什么基因，使它在與華爾街百年老店的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出？

成立于1971年的嘉信從折扣經(jīng)紀(jì)商起家，發(fā)展成為一個(gè)資產(chǎn)集成商，最后完成互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)紀(jì)的全面轉(zhuǎn)型，后來(lái)又收購(gòu)美國(guó)信托服務(wù)高凈值客戶，實(shí)現(xiàn)了線上線下的全面融合。它在成長(zhǎng)過(guò)程中經(jīng)歷了被美國(guó)銀行收購(gòu)、1987年金融危機(jī)、金融欺詐、舊金山大地震等種種危機(jī)，但在1998年，它的股價(jià)超越了美林證券，成為美國(guó)個(gè)人金融服務(wù)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

嘉信和諾亞，從發(fā)展軌跡和重要節(jié)點(diǎn)來(lái)看，頗有相似之處。汪靜波認(rèn)為，嘉信可以從艱難和意外中走出來(lái)的核心動(dòng)力，是一直關(guān)注客戶的需求，理解客戶的需求，同時(shí)能夠與時(shí)俱進(jìn)，不斷否定自己，進(jìn)行持續(xù)的改善和變革。

看向歷史，研究歷史上曾經(jīng)發(fā)生過(guò)的事件，可以幫助企業(yè)在當(dāng)下更有準(zhǔn)備地面對(duì)突發(fā)意外。

對(duì)于汪靜波來(lái)說(shuō)，諾亞就是她的修煉道場(chǎng)。這個(gè)道場(chǎng)不斷地放大個(gè)人的缺點(diǎn)和潛力，企業(yè)創(chuàng)始人不能突破自我，就不能帶領(lǐng)企業(yè)走上更好的征程。

人的一生中有兩座山要爬。第一座山叫征服，追求自我、精英主義，崇尚成長(zhǎng)和自我成就。第二座山叫臣服，要放下自己，勇于利他和犧牲，追求平等主義。對(duì)汪靜波來(lái)說(shuō)，過(guò)去更多的是征服，未來(lái)更多的是臣服。這兩座山都要過(guò)。

管理錦囊

企業(yè)家直播如何碾壓網(wǎng)紅 102

趙雨潤(rùn)

2016年是移動(dòng)直播的元年，大量直播平臺(tái)出現(xiàn)，也有企業(yè)家紛紛嘗鮮，如雷軍、張朝陽(yáng)、周鴻祎等。但是，企業(yè)家直播一直都是播的人少，看的人多。直到這次疫情的爆發(fā)，讓直播遇上了公司存亡。

2月14日，林清軒創(chuàng)始人孫來(lái)春親自披掛上陣，開始了人生第一次直播，有6萬(wàn)多人觀看，賣了近40萬(wàn)山茶花油，還收到了36萬(wàn)個(gè)點(diǎn)贊。

3月9日晚，單向空間創(chuàng)始人許知遠(yuǎn)發(fā)起“保衛(wèi)獨(dú)立書店”直播活動(dòng)，作為當(dāng)班主播，連線眾多書店創(chuàng)始人共同為書店發(fā)聲。

企業(yè)家為什么做直播？直播能給企業(yè)家自身和企業(yè)帶來(lái)什么好處？

樹立個(gè)人品牌，占領(lǐng)用戶心智，是直播可以帶給企業(yè)家的第一結(jié)果。視覺(jué)是占領(lǐng)人們心智的最直接方式，而直播可以將企業(yè)家的外貌、談吐、衣著品味、現(xiàn)場(chǎng)反應(yīng)，甚至口頭禪、習(xí)慣動(dòng)作、身體語(yǔ)言等都一并展示。

在新媒體時(shí)代，零成本進(jìn)行社會(huì)化營(yíng)銷，是對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷方式的顛覆。企業(yè)家做直播，可以省去大量的廣告和活動(dòng)費(fèi)用。

激活員工“私域流量”變成“公司流量”。在社交媒體大行其道的時(shí)代，公司最好的銷售就是全體員工，最有價(jià)值的流量就是員工的朋友圈。直播可以充分地把員工的私域流量聚攏起來(lái)，形成公司流量（也稱為“商域流量”）。

相比其他營(yíng)銷形式，直播最大的特色就是直接。通過(guò)互動(dòng)直播，可以直接獲得用戶反饋，推動(dòng)新產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)改進(jìn)。

直播，既是營(yíng)銷，也是路演。通過(guò)直播，將商業(yè)模式呈現(xiàn)給更多用戶，以獲得支持，同時(shí)也會(huì)影響到機(jī)構(gòu)投資者和個(gè)人投資者。無(wú)論是沖刺資本市場(chǎng)的IPO前路演，還是發(fā)展階段融資介紹，甚至是眾籌，直播都是最好的傳播方式。

五步定位法和三感全備法，是我在過(guò)去兩年中為200多位企業(yè)家、CEO打造“個(gè)人超級(jí)品牌”的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，也是企業(yè)家們敢于突破、敢于走出舒適區(qū)、敢于激活新流量的實(shí)踐總結(jié)。

企業(yè)家做直播，應(yīng)該從“賣給誰(shuí)”開始，即受眾定位。直播的目標(biāo)受眾是誰(shuí)？是消費(fèi)者、渠道客戶商、投資人，還是全體員工、員工家屬、校園應(yīng)聘者？沒(méi)有目標(biāo)受眾，就沒(méi)有方向，直播的語(yǔ)言體系和表達(dá)方式就無(wú)法清晰確定。

目標(biāo)受眾的畫像清晰之后，就要考慮“你是誰(shuí)”，即人設(shè)定位。這并不是指一個(gè)簡(jiǎn)單的開場(chǎng)介紹，而是指企業(yè)家在目標(biāo)受眾面前的個(gè)人形象定位。是某個(gè)領(lǐng)域的專家、某種科技的達(dá)人，還是某個(gè)知識(shí)體系的導(dǎo)師？風(fēng)格是暖男、淑女、段子手，還是高冷派？

直播之道，也是說(shuō)話之道?！罢f(shuō)什么”就是內(nèi)容定位。企業(yè)家直播的內(nèi)容形式可以很豐富，如專業(yè)知識(shí)的普及課程、某知名主持人組織的訪談、跟受眾的問(wèn)答互動(dòng)、企業(yè)家主持的多地員工連線，等等。無(wú)論是哪種內(nèi)容，都要求在流程、語(yǔ)言、素材上做到匹配和支撐。

直播平臺(tái)很多，要選擇最合適的。“在哪里”就是平臺(tái)定位。哪個(gè)平臺(tái)能夠最有效地把目標(biāo)受眾吸引過(guò)來(lái)，是選擇直播平臺(tái)的第一考量因素。

最后就是“賣什么”，即結(jié)果定位。確定了目標(biāo)受眾，設(shè)計(jì)了自我形象，選擇了直播平臺(tái)，設(shè)計(jì)了內(nèi)容流程，最后一步就是，希望目標(biāo)受眾最終能達(dá)成什么行動(dòng)。是下單買你推薦的產(chǎn)品，加入公司建立的微信群，關(guān)注你個(gè)人微信號(hào)、企業(yè)公號(hào)，對(duì)公司產(chǎn)品做出反饋，還是希望觀看直播的投資人發(fā)來(lái)投資意向書？

在企業(yè)家直播中，調(diào)性可以理解為企業(yè)家的核心定位、個(gè)人故事、個(gè)人品牌價(jià)值訴求。三感全備法可以很好地解釋這一點(diǎn)。

專業(yè)感是企業(yè)家直播內(nèi)容和語(yǔ)言體系設(shè)計(jì)的最低標(biāo)準(zhǔn)。不專業(yè)，不直播。如果有些領(lǐng)域?qū)嵲诓皇亲约核L(zhǎng)，就事先安排公司的相關(guān)人員候場(chǎng)，或者在直播留言區(qū)里解答。

企業(yè)家做直播時(shí)要有美感，要注意自己的衣著品味、妝容儀表、說(shuō)話節(jié)奏、音質(zhì)音色。如果說(shuō)娛樂(lè)主播的美感在于潮流打扮，企業(yè)家直播的美感就在于得體、舒服、有質(zhì)感。

企業(yè)家做直播，還需要有網(wǎng)感。與美感相比，網(wǎng)感講求更年輕化、互聯(lián)網(wǎng)語(yǔ)言化，更帶有幽默感、自黑感，甚至俗中帶雅。要培養(yǎng)網(wǎng)感，企業(yè)家可以多聽聽郭德綱的相聲，多看看“吐槽大會(huì)”“奇葩說(shuō)”“歡樂(lè)喜劇人”等綜藝節(jié)目，多讀讀微博上的段子。

對(duì)企業(yè)家直播，還有六個(gè)小建議：真誠(chéng)“有話說(shuō)”；勤奮“不停說(shuō)”；傾聽“聽人說(shuō)”；有趣“反著說(shuō)”；人脈“一起說(shuō)”；連接“串著說(shuō)”。

專 題

解鎖領(lǐng)導(dǎo)者的心智之輪 110

許 正

今天的企業(yè)界彌漫著欲望和焦慮，同時(shí)，企業(yè)造成的問(wèn)題也越來(lái)越多，例如過(guò)度營(yíng)銷、過(guò)高目標(biāo)帶來(lái)的內(nèi)在壓力，以及已經(jīng)達(dá)到觸目驚心級(jí)別的全球污染和全球高排放。

在這樣一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模式越來(lái)越傾向于功能性和效用性的時(shí)代，我們需要認(rèn)真檢視自己：當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)者行為背后的驅(qū)動(dòng)因素是什么，以及那些行為可能產(chǎn)生的深遠(yuǎn)后果是什么。

領(lǐng)導(dǎo)者行為背后的動(dòng)機(jī)取決于每個(gè)人不同的心智模式。從根源上說(shuō)，人類所有的思想和行為都是圍繞自我展開的。這種根源性的心智模式有三個(gè)：第一個(gè)是欲求，第二個(gè)是對(duì)立，第三個(gè)是執(zhí)迷。

1.欲求 沒(méi)有節(jié)制的欲求，導(dǎo)致了今天世界上的諸多問(wèn)題，比如嚴(yán)重的全球環(huán)境污染，職場(chǎng)中遍布的貪婪，無(wú)止境的職業(yè)目標(biāo)，沒(méi)有限度的發(fā)展目標(biāo)的設(shè)定，以及由此產(chǎn)生的各種焦慮、痛苦和對(duì)自然的破壞、掠奪，人與人之間的爭(zhēng)奪。

2.對(duì)立 人類與生俱來(lái)具有二元思維，這種二元思維認(rèn)同自我并強(qiáng)化自我，就會(huì)保護(hù)自我，自然會(huì)產(chǎn)生對(duì)其他事物乃至觀點(diǎn)的對(duì)立。這種對(duì)立心態(tài)最典型的就是我們常說(shuō)的鄙視鏈，即從同一個(gè)名校系統(tǒng)或者大公司系統(tǒng)出來(lái)的人，會(huì)鄙視他們認(rèn)為低于自己的另一群人。很多企業(yè)因此付出沉重代價(jià)，特別是當(dāng)不能很好地處理內(nèi)部的派系爭(zhēng)斗時(shí)，往往會(huì)造成輕則效率低下，重則團(tuán)隊(duì)分崩離析的后果。

3.執(zhí)迷 執(zhí)迷指的是我們對(duì)自我的看法，以及由自我發(fā)展出來(lái)的各種觀念，有與生俱來(lái)的保持心態(tài)，而且要強(qiáng)化它，因?yàn)檫@樣會(huì)使我們感到舒適、安全。我們?cè)绞鞘煜さ?、覺(jué)得對(duì)自己有利的，就越會(huì)抓執(zhí)。那些曾經(jīng)無(wú)比輝煌的巨無(wú)霸企業(yè)之所以倒下，就是因?yàn)椴荒芊畔逻^(guò)去的成功。

欲求、對(duì)立、執(zhí)迷這三個(gè)心智模式，與根深蒂固的自我意識(shí)形成了一種自我強(qiáng)化循環(huán)。它產(chǎn)生的影響是負(fù)面的，讓我們感到壓抑、消極、困擾，提不起勁來(lái)。

領(lǐng)導(dǎo)者如何打開心智中那個(gè)緊閉的自我，從欲求、對(duì)立和執(zhí)迷中釋放出來(lái)？我們所給予的方法，稱為“心智之輪的解鎖”，即讓原來(lái)強(qiáng)化的自我逐漸消融，采用貢獻(xiàn)、原諒和放開的對(duì)治方法，讓我們的意識(shí)能量達(dá)到更高層級(jí)。

1.學(xué)會(huì)貢獻(xiàn) 所謂貢獻(xiàn)，就是讓我們發(fā)自內(nèi)心愿意貢獻(xiàn)他人，這些人當(dāng)然包括我們的同事、家人、鄰居，在企業(yè)里就是要貢獻(xiàn)給客戶、貢獻(xiàn)給社會(huì)，通過(guò)這樣的方式來(lái)削減我們根深蒂固的欲求。企業(yè)家不能只關(guān)注自己想要達(dá)成怎樣的目標(biāo)，而應(yīng)把為客戶、為市場(chǎng)、為利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值作為自己的立身之本。

2.請(qǐng)求原諒 我們的所有對(duì)立意識(shí)，以及由此產(chǎn)生的種種不良情緒，會(huì)對(duì)我們的對(duì)象產(chǎn)生傷害。在人與人之間，在組織當(dāng)中，這種彼此傷害、侵犯的情緒若一直沒(méi)有得以紓解和消散，長(zhǎng)期壓抑會(huì)成為組織內(nèi)部各種爭(zhēng)端、對(duì)立和沖突的根源。而這時(shí)，我們要用請(qǐng)求原諒的方式，將這些壓抑的能量解鎖。

3.愿意放開 對(duì)于心智之輪中非常頑固的“執(zhí)迷”模式，我們采用的對(duì)治方法就是放開。對(duì)于很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們放棄過(guò)去的成功、過(guò)去的習(xí)慣，并且?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)去探索未知，是一件極具挑戰(zhàn)性的事情。這需要他們有更加開闊的胸襟、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意愿和不斷放下自我假設(shè)和執(zhí)迷的勇氣，但是所有可以持久屹立于市場(chǎng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，普遍具有這樣的特質(zhì)，在今天如此快速變化的時(shí)代里，更需要這樣的特質(zhì)。

專 題

重新定義社區(qū)營(yíng)銷 124

石章強(qiáng)

隨著消費(fèi)者不斷成熟、連鎖超市和便利店大量進(jìn)駐、社區(qū)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、新型社區(qū)不斷涌現(xiàn)，整個(gè)營(yíng)銷環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨變，傳統(tǒng)的社區(qū)營(yíng)銷思維、方法和手段很難再打動(dòng)今天的消費(fèi)者?，F(xiàn)在是時(shí)候重新定義社區(qū)營(yíng)銷了。

從開始出現(xiàn)到今天，社區(qū)營(yíng)銷經(jīng)歷了兩個(gè)階段。第一個(gè)階段是為了銷售而宣傳，第二個(gè)階段是為了銷售而服務(wù)。當(dāng)下，我們認(rèn)為，社區(qū)營(yíng)銷正在進(jìn)入第三個(gè)階段，即為了服務(wù)順帶銷售。只有這樣的社區(qū)營(yíng)銷，才是真正的社區(qū)營(yíng)銷。

為此，我們需要從渠道角色、營(yíng)銷目標(biāo)、社區(qū)媒體、社區(qū)活動(dòng)、營(yíng)銷推廣等五個(gè)方面，重新認(rèn)識(shí)社區(qū)營(yíng)銷。

1.渠道角色。隨著越來(lái)越多的企業(yè)進(jìn)入社區(qū)，這一渠道的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。社區(qū)消費(fèi)者面對(duì)日益同質(zhì)化的產(chǎn)品和促銷，也很難再有購(gòu)買熱情。這時(shí)候，要想保持原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)需要在社區(qū)渠道的功能上進(jìn)行創(chuàng)新，將社區(qū)從銷售渠道重新定義為傳播和服務(wù)渠道。

2.營(yíng)銷目標(biāo)。在品牌引導(dǎo)消費(fèi)的今天，社區(qū)營(yíng)銷也需要從單一促進(jìn)銷售向系統(tǒng)建設(shè)品牌轉(zhuǎn)變。只有這樣，才會(huì)提升品牌知名度，贏得品牌美譽(yù)度，建立品牌忠誠(chéng)度，并形成有益的品牌聯(lián)想，最終產(chǎn)生良性的銷售循環(huán)。

3.社區(qū)媒體。從產(chǎn)品/品牌信息的通道向產(chǎn)品/品牌信息的最佳接觸點(diǎn)轉(zhuǎn)變，是社區(qū)營(yíng)銷創(chuàng)新的另一個(gè)趨勢(shì)。它以信息最佳接觸點(diǎn)的角度跳出了從前的成本導(dǎo)向，更加注重廣告投放的最佳狀態(tài)。

4.社區(qū)活動(dòng)。企業(yè)要想讓自己的社區(qū)活動(dòng)能夠調(diào)動(dòng)住戶的參與熱情，使品牌在潛移默化中植入人心，最終有效達(dá)成促銷，就必須跟不同檔次、不同特點(diǎn)的社區(qū)物業(yè)保持密切聯(lián)系，從獨(dú)立商業(yè)操作向與社區(qū)物業(yè)共同策劃公益轉(zhuǎn)變。

5.營(yíng)銷推廣。在傳統(tǒng)社區(qū)營(yíng)銷模式下，為了占領(lǐng)社區(qū)，搶占社區(qū)消費(fèi)者，企業(yè)基本采取粗放式運(yùn)作。但是，隨著涌入社區(qū)的企業(yè)越來(lái)越多，社區(qū)空白點(diǎn)越來(lái)越少，從粗放式營(yíng)銷向精細(xì)化直效營(yíng)銷轉(zhuǎn)變，成了社區(qū)營(yíng)銷成功的關(guān)鍵。

了解社區(qū)的發(fā)展動(dòng)向，了解社區(qū)的細(xì)微變化，是掌握未來(lái)社區(qū)營(yíng)銷的方向所在，只有這樣，才能真正抓住社區(qū)營(yíng)銷的七寸命門。

尋找機(jī)會(huì)的由頭與方式是非常關(guān)鍵的。社區(qū)除了業(yè)委會(huì)，還有物管和居委以及各種社區(qū)群，企業(yè)可以采用嵌入式或疊加式鏈接辦法，深入社區(qū)，多頭聯(lián)系，建立互相的因果關(guān)系，設(shè)計(jì)相關(guān)目標(biāo)。而對(duì)于具體的商業(yè)機(jī)會(huì)，就要深入了解社區(qū)的基本情況了。從單個(gè)家庭入手是一種有效辦法，尤其是以老年對(duì)象和居家媽媽為目標(biāo)，逐個(gè)推進(jìn)。

一旦有機(jī)會(huì)出現(xiàn)，適時(shí)鋪開機(jī)會(huì)非常關(guān)鍵。要在第一時(shí)間提出處理意見，積極參與社區(qū)的各種公益活動(dòng)，及時(shí)展開促銷和擴(kuò)大基層的影響力?？梢杂袑Ｈ素?fù)責(zé)片區(qū)，并將有關(guān)人員的姓名、性別、年齡、工作、需求、聯(lián)系辦法等信息，做成說(shuō)明書一樣的表單，便于處理、篩選、查詢。

在出現(xiàn)機(jī)會(huì)或獲得機(jī)會(huì)時(shí)，營(yíng)銷人員要懂得去挖掘機(jī)會(huì)。這是社區(qū)營(yíng)銷深入開展的關(guān)鍵點(diǎn)。如何挖掘機(jī)會(huì)？要尋找社區(qū)中可能存在的痛點(diǎn)、癢點(diǎn)、興奮點(diǎn)，以及疑點(diǎn)、憂點(diǎn)、抗拒點(diǎn)。

旁觀機(jī)會(huì)是非常具有現(xiàn)實(shí)意義的。在進(jìn)入社區(qū)之前，企業(yè)需要建立小區(qū)域巡查機(jī)制，讓營(yíng)銷人員不定期對(duì)所轄區(qū)域進(jìn)行摸排檢查。需要學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，考慮所有進(jìn)入社區(qū)的各種現(xiàn)象，及時(shí)掌握社區(qū)的情況，好的做法可以復(fù)制與提煉，差的可以淘汰。

在一定區(qū)域范圍內(nèi)開展社區(qū)營(yíng)銷的時(shí)候，需要建立一個(gè)互通機(jī)制，一旦機(jī)會(huì)成熟，可以多個(gè)社區(qū)聯(lián)動(dòng)推進(jìn)，強(qiáng)化營(yíng)銷活動(dòng)的推廣效果。在不同社區(qū)之間以最快的速度穿插機(jī)會(huì)，是推動(dòng)循環(huán)體系的有效辦法。

有時(shí)候，出現(xiàn)的機(jī)會(huì)并不都是適合的。所以，認(rèn)識(shí)機(jī)會(huì)也非常重要。為了避免盲目的營(yíng)銷戰(zhàn)，企業(yè)需要看清楚機(jī)會(huì)提供的對(duì)象、要求、目標(biāo)、達(dá)成效果等，也要量體裁衣，不可在沒(méi)有調(diào)查的情況下采取行動(dòng)。

在營(yíng)銷空間競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的情況下，要找到長(zhǎng)久機(jī)會(huì)是很困難的。現(xiàn)在，社區(qū)的長(zhǎng)久機(jī)會(huì)多是一些固定的服務(wù)對(duì)象，尤其是在公共部位。當(dāng)然，真正長(zhǎng)久的機(jī)會(huì)還在于如何深度鏈接社區(qū)用戶，這才是核心。沒(méi)有用戶的經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有產(chǎn)品或服務(wù)的鏈接，機(jī)會(huì)都容易稍縱即逝。

合理抓住機(jī)會(huì)是營(yíng)銷操作的前提。進(jìn)入社區(qū)工作，要從一般的純商業(yè)操作中脫離出來(lái)，因此需要尋找新的由頭，尋找新的非商業(yè)機(jī)會(huì)，把服務(wù)做好，把信任做強(qiáng)，把鏈接做深。這就是現(xiàn)在社區(qū)營(yíng)銷的突破口與關(guān)鍵點(diǎn)。

SMR?？?/p>

危機(jī)時(shí)刻如何領(lǐng)導(dǎo) 136

——來(lái)自智利礦難營(yíng)救的啟示

邁克爾·尤西姆（Michael Useem）羅德里戈·霍爾丹（Rodrigo Jord n）馬特科·科利亞蒂克（Matko Koljatic）

2010年8月5日晚上11點(diǎn)，智利礦業(yè)部長(zhǎng)勞倫斯·戈?duì)柌魇盏揭粭l手機(jī)短信：“科皮亞波有礦井塌方，33名工人被困?！?9天后，戈?duì)柌髡驹诘V井旁，和大約10億電視觀眾一起，看著被困工人毫發(fā)無(wú)損地被救出。戈?duì)柌骱退奶暨x的團(tuán)隊(duì)在危機(jī)期間做出的決定，對(duì)所有面臨毀滅性風(fēng)險(xiǎn)或?yàn)?zāi)難的人都提供了有益的借鑒。

在本文中，我們專注于戈?duì)柌髯龀龅挠绊懥ψ畲蟮念I(lǐng)導(dǎo)決策?？紤]到此次礦難的規(guī)模和復(fù)雜度，我們將他的決策過(guò)程劃分為三個(gè)階段。

1.承擔(dān)解決危機(jī)的責(zé)任 智利礦業(yè)部擁有監(jiān)管權(quán)，但對(duì)圣何塞礦這樣的私營(yíng)企業(yè)沒(méi)有經(jīng)營(yíng)控制權(quán)。但在戈?duì)柌鞯诌_(dá)現(xiàn)場(chǎng)后，他發(fā)現(xiàn)許多利益相關(guān)者期望他承擔(dān)起救援責(zé)任。擁有“礦業(yè)部長(zhǎng)”頭銜和可支配的國(guó)家資源，他當(dāng)仁不讓是最有能力影響救援成敗的人。

在礦難危機(jī)迫在眉睫之際，戈?duì)柌鞲嬲]自己要記住他不懂的地方，并將超出他專業(yè)領(lǐng)域的決策都交給其他專家。同時(shí)，他準(zhǔn)備施展自己的管理和領(lǐng)導(dǎo)才能。

戈?duì)柌鲝囊婚_始到此時(shí)的決定對(duì)面臨危機(jī)的管理者有幾個(gè)啟示。首先，一個(gè)人承擔(dān)責(zé)任的意愿是建立在先前擁有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上。其次，這也取決于他在組織里的位置是否適合承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。再次，即使領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己必須監(jiān)管的技術(shù)問(wèn)題、職能領(lǐng)域并不是很熟悉，他也需要一種建立在經(jīng)驗(yàn)上的自信，相信自己有能力合理安排對(duì)解決危機(jī)至關(guān)重要的各項(xiàng)工作。

2.組建高層團(tuán)隊(duì)指揮救援工作 在不了解被困者身體狀況和維持生命的資源狀況，以及所有人是否還活著的情況下，戈?duì)柌鳑Q定立即成立一個(gè)危機(jī)應(yīng)對(duì)小組，快速制訂并執(zhí)行計(jì)劃。

當(dāng)大量的各方人員涌入現(xiàn)場(chǎng)，提供多種工程解決方案時(shí)，戈?duì)柌饕庾R(shí)到團(tuán)隊(duì)里必須有一個(gè)具備專業(yè)知識(shí)的人，能夠在各種方案中做出明智選擇。他決定由智利國(guó)家銅業(yè)公司Codelco的一位高級(jí)經(jīng)理為他的高層團(tuán)隊(duì)提供必要的經(jīng)驗(yàn)和權(quán)威意見。同時(shí)，他通過(guò)調(diào)查和提問(wèn)，努力確保工程師們對(duì)他們將要采取的每一個(gè)重大步驟都有合理的技術(shù)依據(jù)，他還愿意擔(dān)任所有其他未決問(wèn)題的最終仲裁者。

這里的啟示有幾點(diǎn)：首先，要認(rèn)識(shí)到自己的時(shí)間和專業(yè)知識(shí)有限，這樣的認(rèn)知是組建一支優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)；第二，確定所有關(guān)鍵的利益相關(guān)者，這也相當(dāng)于指出了應(yīng)被納入團(tuán)隊(duì)的人選；第三，要迅速組建團(tuán)隊(duì)，并通過(guò)嚴(yán)明的紀(jì)律讓他們能夠在壓力下工作；第四，危機(jī)總負(fù)責(zé)人的角色應(yīng)當(dāng)是引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的決策過(guò)程，而不是考慮具體的技術(shù)問(wèn)題。

3.選擇解決危機(jī)的最佳方案 在決定全面負(fù)責(zé)救援行動(dòng)并組建高層團(tuán)隊(duì)之后，戈?duì)柌鲗⒆⒁饬D(zhuǎn)向了最終目標(biāo)，即找到并解救被困礦工。在這里，他采用了多方案并行的做法，以保證即使其中一種策略不理想或者失敗，也不會(huì)浪費(fèi)開展其他方案的寶貴時(shí)間。

戈?duì)柌鞑捎昧艘环N全公開的方式，不僅公布鉆探成功的好消息，對(duì)壞消息也不遮遮掩掩。每次出現(xiàn)鉆井問(wèn)題時(shí)，戈?duì)柌鞫紩?huì)直截了當(dāng)?shù)赝ㄖ覍俸兔襟w。

最后，我們得到了這幾點(diǎn)啟示：首先，明確關(guān)注解決危機(jī)的目標(biāo)，有助于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、提振士氣；其次，在不能有任何差池的情況下，把控團(tuán)隊(duì)決策，不偏離目標(biāo)；第三，考慮到時(shí)間緊迫和結(jié)果的不確定性，為解決危機(jī)制訂多種備選方案，可以提高最終成功的可能性；第四，全面、及時(shí)地披露所有重要信息，有助于確保危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)者維持在所有利益相關(guān)者心目中的可靠形象。

SMR?？?/p>

企業(yè)復(fù)原力的秘密在哪里 146

格雷戈里·昂魯（Gregory Unruh）

高管們做夢(mèng)都想讓公司避開自然風(fēng)險(xiǎn)和人為風(fēng)險(xiǎn)，于是他們希望通過(guò)縱向整合來(lái)控制資源，憑借買方勢(shì)力控制供應(yīng)商，通過(guò)游說(shuō)和提供競(jìng)選資金獲得呼風(fēng)喚雨的政治影響力，以及形成市場(chǎng)壟斷等。

這種夢(mèng)想是寄希望于企業(yè)做到完全獨(dú)立自主，這樣不管環(huán)境如何變化，企業(yè)就能始終把命運(yùn)掌握在自己手中。然而，他們沒(méi)有想到：相互依賴而非獨(dú)立自主，才能保護(hù)組織免受風(fēng)險(xiǎn)侵害。

印尼是一個(gè)自然災(zāi)害頻發(fā)的國(guó)家。有一家印尼工廠曾遭受嚴(yán)重洪災(zāi)，損失慘重。它的承保公司蘇黎世保險(xiǎn)集團(tuán)建議它采取一些保護(hù)性措施，例如將底樓庫(kù)存轉(zhuǎn)移到別處，以及修建護(hù)道，引流洪水。

當(dāng)洪災(zāi)再次來(lái)臨，由于預(yù)防措施得當(dāng)，該工廠安然無(wú)恙。大家本以為次日工廠就能全速運(yùn)轉(zhuǎn)，然而工廠還是和上次一樣關(guān)了門。原因在于，道路被沖毀，員工沒(méi)法上班。他們需要拯救家人生命，挽救自己在社區(qū)里的財(cái)物。在一個(gè)滿目瘡痍的社區(qū)當(dāng)中，建一個(gè)堅(jiān)不可摧、與外部隔絕的工廠變得毫無(wú)意義。

如同工廠有賴于社區(qū)的復(fù)原力一樣，社區(qū)也依賴于工廠。工廠停工，員工就沒(méi)有收入，他們就無(wú)法投資于自己的社區(qū)，也無(wú)法納稅，沒(méi)有存款供孩子上學(xué)。

企業(yè)復(fù)原力和社區(qū)復(fù)原力相互依存。企業(yè)應(yīng)成為所在社區(qū)的真正公民，盡到自己的那部分責(zé)任，要去參與制定并推動(dòng)實(shí)施好的政策，要去了解當(dāng)?shù)氐姆钦M織，并支持他們開展工作。