龔玲玲

摘 要 全面預(yù)算管理作為這個時代的產(chǎn)物，重要性越來越明顯。許多歷史悠久的大中型企業(yè)及跨國企業(yè)對全面預(yù)算管理尤為重視，全面預(yù)算管理在其成長過程中發(fā)揮著重要作用。但許多新興的小微型企業(yè)，由于全面預(yù)算管理各方面無專業(yè)人員參與及指導(dǎo)，所以即使花了眾多人力、財力、物力，也發(fā)揮不了作用。那么如何運用科學(xué)的方法編制預(yù)算，以及編制后如何進行管理和評價考核，就是這個時代的新興企業(yè)必須面臨的問題。如果用好全面預(yù)算管理這一工具，企業(yè)的發(fā)展將如虎添翼。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 困境 對策

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的作用

（一）全面預(yù)算管理有助于長期戰(zhàn)略規(guī)劃的實施

“企業(yè)的發(fā)展方向是什么”“要做到什么規(guī)?！?，都是公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃中的重要內(nèi)容。在確定好戰(zhàn)略目標(biāo)后，如何有效實施則是每個企業(yè)面臨的重要課題。全面預(yù)算管理作為一個管理工具，是實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)路上的航標(biāo)燈，有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的落地實施?！扒Ю镏惺加谧阆隆?，所有長遠的目標(biāo)都是由每一個小目標(biāo)組合完成的，而全面預(yù)算則是小目標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)及下一步實施目標(biāo)的基礎(chǔ)，只有完成好每個小目標(biāo)，最終才能完成公司整體的大目標(biāo)。

（二）全面預(yù)算管理是公司收入的有力保障及成本管控的有效手段

企業(yè)利潤最大化是每個企業(yè)追求的最大目標(biāo)，只有獲得足夠的利潤，企業(yè)才能在激烈的競爭中生存，只有生存下來才談得上發(fā)展。在經(jīng)濟過剩的現(xiàn)階段下，只有正確編制全面預(yù)算并實施有效管理，才能促進公司的管理階層認(rèn)真思考如何獲得更多的收入、有效降低成本，達到企業(yè)利潤最大化。

（三）全面預(yù)算管理有助于企業(yè)檢視自身存在的問題

公司在經(jīng)營過程中，定期用預(yù)算檢視自身，相當(dāng)于是對企業(yè)進行定期的全面體檢。在預(yù)算與執(zhí)行情況對比過程中分析得出對企業(yè)有利有弊的因素，及時查漏補缺，這樣更有助于公司管理層制定正確的管理方針。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的困境

（一）預(yù)算編制過程中的問題

預(yù)算是預(yù)算管理部根據(jù)公司長遠規(guī)劃，由各個部門反復(fù)測算、密切溝通最終匯總得出的綜合性結(jié)果。但在編制過程中，由于各個預(yù)算編制部門的出發(fā)點及所處角度不同，所以匯總時不易達成統(tǒng)一意見。一方面從縱向看，管理部門容易脫離實際情況僅按戰(zhàn)略規(guī)劃下達目標(biāo)，對預(yù)算盲目樂觀或悲觀，而執(zhí)行部門則考慮到自身考核利益及完成難易情況，在預(yù)算制定時所提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)趨利避害，過于保守，以可完成性作為制定預(yù)算的唯一標(biāo)準(zhǔn);另一方面從橫向看，生產(chǎn)部門、銷售部門、資金管理部門、人力資源部門等各部門根據(jù)自身的優(yōu)劣勢及執(zhí)行難易程度，不容易形成人人皆滿意的切實可行的統(tǒng)一意見。

（二）預(yù)算中對財務(wù)指標(biāo)的重視與非財務(wù)指標(biāo)的輕視問題

眾多企業(yè)對全面預(yù)算中的財務(wù)指標(biāo)尤其重視，在考核過程中利潤率、資產(chǎn)保值增值率、投資收益率等是重點考核對象，認(rèn)為只有更好地完成這些指標(biāo)，企業(yè)才有更多的資金、精力去做其他事。而對一些非財務(wù)指標(biāo)，如新客戶開發(fā)率、顧客忠誠度、職工滿意度、社會貢獻率等公司的可持續(xù)性發(fā)展指標(biāo)，不給予重視。這樣的觀點往往導(dǎo)致執(zhí)行層為了獲得短期的財務(wù)指標(biāo)和利益而損害一些能帶來長期利益的非財務(wù)指標(biāo)事項。

例如我國有一個奶粉公司因質(zhì)量過硬，在三鹿奶粉致大頭娃娃事件發(fā)生后飛速擴展，不到幾年在全國奶粉行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，市場前景大好。但在此情況下，企業(yè)執(zhí)行層不顧終端市場的消化率及進口奶粉對市場的搶奪，為了達成短期的財務(wù)指標(biāo)，下壓銷售，導(dǎo)致各分銷商倉庫囤積超過市場容量的大量商品。在次年，各分銷商為了消化庫存，不得不四處竄貨低價銷售，從而損害了整個銷售網(wǎng)絡(luò)。在此混亂情況下，各分銷商紛紛對此品牌失去信心，放棄合作。雖后期企業(yè)盡全力彌補，但由于其他品牌的迅速發(fā)展等，此企業(yè)快速走向衰退。

（三）預(yù)算執(zhí)行情況反饋及調(diào)整問題

通常一個整體預(yù)算會被分成許多小階段目標(biāo)，在實際執(zhí)行過程中，企業(yè)往往只注重預(yù)算整個期間的完成結(jié)果，而忽視對小階段目標(biāo)的統(tǒng)計與反饋。如未在一定期間對執(zhí)行情況進行統(tǒng)計，各部門的配合不夠，導(dǎo)致資源浪費、問題發(fā)現(xiàn)不及時。比如在融資過程中，只按預(yù)算時間節(jié)點執(zhí)行，不顧實際情況，過早融資則產(chǎn)生更多的融資成本，過晚融資企業(yè)則因資金短缺或資金鏈斷裂而不能正常運營。

另外，市場并非是一成不變的，當(dāng)市場發(fā)生巨大變化時，企業(yè)未及時采取措施調(diào)整預(yù)算，仍按原來的預(yù)算執(zhí)行，人員及資源的配置不及時跟上，一是容易失去市場先機，二是會打擊員工工作積極性，三是向錯誤的方向越走越遠，造成不可彌補的損失。比如2020年新冠肺炎疫情下的實體經(jīng)濟，居民購物習(xí)慣發(fā)生了許多改變，在此情況下企業(yè)如果不轉(zhuǎn)變思想，仍按傳統(tǒng)市場情況生產(chǎn)經(jīng)營，必然遭到毀滅性的打擊。

（四）重視預(yù)算不重視評價考核的問題

評價考核是檢驗預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，可以為后期全面預(yù)算打下基礎(chǔ)。企業(yè)如果對預(yù)算編制興師動眾、極其重視，而在評價考核時卻因各種原因放棄，那么決策是否正確、在經(jīng)營過程中是否受制、利益是否受損，在此情況下對這些具體情況就不得而知。這更會使執(zhí)行者滿足于現(xiàn)狀，不關(guān)心公司的發(fā)展方向，調(diào)動不了員工的積極性。因此，不評價考核的預(yù)算，不如不做。

三、完善企業(yè)全面預(yù)算管理的策略建議

（一）全面預(yù)算是經(jīng)過反復(fù)測算溝通形成的結(jié)果

首先在人員方面，企業(yè)預(yù)算管理部門的負責(zé)人必須有較多的專業(yè)知識，對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃有深入的了解，熟悉各個環(huán)節(jié)部門的情況，并且溝通分析能力較強，能在各個錯綜復(fù)雜的編制環(huán)節(jié)中，抽絲剝繭，找到問題關(guān)鍵點，并在企業(yè)各層及各部門之間進行橫向縱向溝通。

其次在編制程序方面，管理層根據(jù)整體規(guī)劃下達預(yù)算總目標(biāo)，各部門根據(jù)目標(biāo)以及目前的市場情況，針對達成目標(biāo)所需的人力物力等資源配置編制初級預(yù)算，并提報預(yù)算管理部門匯總分析。經(jīng)過反復(fù)的從上至下、從下而上的調(diào)研分析測算，最終由預(yù)算管理部門匯總得出全面預(yù)算，并上報管理層，最后下達考核指標(biāo)。預(yù)算既要滿足戰(zhàn)略規(guī)劃，又要適應(yīng)市場拓展需求，還要有激勵機制，使各部門萬眾一心、眾志成城，完成目標(biāo)，并使企業(yè)成為可持續(xù)發(fā)展企業(yè)。

（二）編制預(yù)算必須考慮財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)

編制全面預(yù)算前，預(yù)算管理負責(zé)人要綜合考慮財務(wù)指標(biāo)及非財務(wù)指標(biāo)，在后期還必須對兩種指標(biāo)進行雙重考核。

1.財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)一般包括償債能力指標(biāo)和營運能力指標(biāo)。這兩個指標(biāo)是公司生存的基礎(chǔ)，企業(yè)只有擁有足夠的營運能力和資金流，以小杠桿撬動大市場，才能在激烈的競爭中生存壯大。因此編制預(yù)算時必須重視財務(wù)指標(biāo)。但財務(wù)指標(biāo)的缺點是作為一個短期指標(biāo)，其反映的只是過去的一個經(jīng)營狀態(tài)，僅對未來有指導(dǎo)作用。

2.非財務(wù)指標(biāo)。非財務(wù)指標(biāo)主要包括經(jīng)營、顧客、員工這3個方面。用得較多的非財務(wù)指標(biāo)有市場占有及開發(fā)率、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量滿意率、新客戶開發(fā)率、顧客回購率、員工滿意程度等。這些指標(biāo)是公司長期發(fā)展的行為導(dǎo)向，是公司可持續(xù)發(fā)展的地基，只有擁有扎實的地基，才能蓋出更高的樓。

因此企業(yè)在編制預(yù)算時兩種指標(biāo)要兼顧，這樣才不會為了達成短期財務(wù)指標(biāo)而去做損害市場及消費者利益的事，才能使企業(yè)良性發(fā)展下去。

（三）定期反饋預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)實際情況及時調(diào)整預(yù)算

1.全面預(yù)算管理中，執(zhí)行情況的實時反饋也是重中之重的工作。反饋可以按月、季、年進行，同時也可按項目進度進行。將指標(biāo)量化，能更好地以數(shù)據(jù)形式反映指標(biāo)，更能使管理者直觀地發(fā)現(xiàn)問題。預(yù)算管理部門通過定期的指標(biāo)反饋可分析出異常數(shù)據(jù)，如在期初就深挖分析，有助于將一些阻礙公司發(fā)展的因子扼殺于萌芽之中;而當(dāng)異常數(shù)據(jù)變化較大還未引起重視時，企業(yè)后期會花費更多的人力財力物力去應(yīng)對;如果只有預(yù)算而不及時反饋執(zhí)行情況，管理者在盲目樂觀時，也許競爭對手已經(jīng)占領(lǐng)了市場。

2.全面預(yù)算管理并非要求預(yù)算一成不變。當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)墨守成規(guī)、毫無反應(yīng)才是大忌，而根據(jù)實際情況反應(yīng)最快的企業(yè)總是占盡先機。比如在校外教育板塊，線上教育總是占有一定市場，但由于兒童自律性差等因素，培訓(xùn)機構(gòu)現(xiàn)場教學(xué)也是不可取代的，遇到特殊情況除外。比如2020年新冠肺炎疫情暴發(fā)，學(xué)生無法到培訓(xùn)機構(gòu)進行線下學(xué)習(xí)，此時教育機構(gòu)如果及時調(diào)整預(yù)算、改變思想，快速增加對線上教育的資源投入，搶先占領(lǐng)市場，那么當(dāng)疫情結(jié)束時，市場大餅就已入囊中。而那些一直不變的機構(gòu)，很有可能會因為沒有生源及承擔(dān)不起運營費用而關(guān)閉。

3.預(yù)算在一個期間段可以調(diào)整，但不宜頻繁調(diào)整。一些公司不斷調(diào)整預(yù)算，使預(yù)算變決算，預(yù)算完全成為考核的一個先置工具，這樣會導(dǎo)致預(yù)算管理毫無意義。

（四）建立有效的評價考核機制

企業(yè)應(yīng)建立有效的全面預(yù)算評價及考核機制。預(yù)算是一個目標(biāo)，有了目標(biāo)才能對標(biāo)，達成則有獎勵、未達成則有懲罰。如果不進行評價考核，預(yù)算則失去了其意義。一是健全的評價考核機制有利于當(dāng)期全面預(yù)算的執(zhí)行;二是獎懲機制有利于調(diào)動員工的積極性;三是本年的管理方法及經(jīng)營方向的評價考核可以為次年指明方向;四是本期的評價及考核數(shù)據(jù)是下一期預(yù)算的基礎(chǔ)。評價考核機制可以按以下原則制定：

1.差異化原則。對于不同部門，評價考核的側(cè)重點也不同。例如生產(chǎn)部門更重視考核產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量、數(shù)量、成本;而銷售部門更注重對市場開拓及維護、市場占有率、銷售收入等的考核;對研發(fā)部門而言，新產(chǎn)品開發(fā)的創(chuàng)新度及市場投入率更為重要。

2.量化原則。對于非量化的指標(biāo)，往往評價考核時人為主觀性較強，會出現(xiàn)一些不公平現(xiàn)象，導(dǎo)致員工對評價考核不滿，從而失去考核獎懲的意義。而量化指標(biāo)能客觀地反映評價考核結(jié)果，員工努力的方向也更加明確，更能調(diào)動員工的積極性。

四、結(jié)語

只有做好全面預(yù)算管理，企業(yè)才能一步步按公司的規(guī)劃前行。在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，不管是大中型企業(yè)還是小微型企業(yè)，全面預(yù)算管理都是不可缺少的有效管理工具，企業(yè)更應(yīng)用好此工具。

（作者單位為重慶文化產(chǎn)權(quán)交易中心有限責(zé)任公司）

參考文獻

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