董建立

摘 要 平衡計分卡提供一個綜合的績效管理框架，從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長4個維度開展企業(yè)績效管理活動，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平和競爭能力，在企業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)營管理中得到了較為廣泛的應用。本文簡要闡明平衡計分卡的理論框架，進一步理順其應用流程，針對平衡計分卡的優(yōu)缺點提出相關的應用建議，以期使平衡計分卡更有效地發(fā)揮在企業(yè)績效管理活動中的功能，提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。

關鍵詞 平衡計分卡 績效管理 戰(zhàn)略愿景

一、引言

績效管理是指企業(yè)與員工之間針對業(yè)績目標，對如何實現(xiàn)業(yè)績目標達成共識，并幫助和激勵員工取得優(yōu)異業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)目標的一種管理過程。通過績效管理，企業(yè)可以激發(fā)和調(diào)動員工的積極性，提高價值創(chuàng)造力，有效地提升經(jīng)營管理工作水平，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?？冃Ч芾淼闹饕ぞ叻椒ㄓ嘘P鍵業(yè)績指標法、經(jīng)濟增加值法、平衡計分卡、360度績效評價等。

其中，平衡計分卡提供一個綜合的績效管理框架，將企業(yè)的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為一系列可測試的績效目標，以此設計一整套可操作的績效管理行動，開展企業(yè)績效管理活動。它不僅可以有效衡量企業(yè)過去的績效，而且能前瞻性、系統(tǒng)地評估投資經(jīng)營決策，備受現(xiàn)代企業(yè)推崇。自1992年提出并應用于企業(yè)界以來，平衡計分卡在企業(yè)績效管理中得到了廣泛的運用。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前世界前1000家企業(yè)中，就有75%以上運用平衡計分卡系統(tǒng)進行績效管理。

二、平衡計分卡理論框架

（一）平衡計分卡的概念和框架

平衡計分卡是指基于企業(yè)戰(zhàn)略愿景，從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長4個維度，逐層分解戰(zhàn)略目標，并將目標分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效指標體系，依據(jù)企業(yè)與績效管理相關的財務指標與非財務指標，實施績效管理，從而實現(xiàn)企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略。

平衡計分卡的目標和指標來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長4個維度考察企業(yè)的業(yè)績，這4個維度組成了平衡計分卡的理論框架，如圖1所示。

運用平衡計分卡進行績效管理，關注短期目標與長期目標、財務績效與非財務績效、外部衡量與內(nèi)部衡量、領先指標與滯后指標、結(jié)果衡量與未來績效衡量等相關因素的平衡，使企業(yè)績效評價更全面、更完善。

（二）平衡計分卡的優(yōu)缺點

平衡計分卡的主要優(yōu)點：一是戰(zhàn)略目標逐層轉(zhuǎn)化為被評價對象的績效指標和行動方案，使組織行動步調(diào)一致;二是從平衡計分卡的4個維度確定績效指標，使績效評價更全面、完整;三是將學習與成長作為一個維度，注重員工的發(fā)展，增加組織人力資產(chǎn)，有利于提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

平衡計分卡的主要缺點：一是要有相應的專業(yè)技術能力才能運用，操作難度大，并且在運用的過程中，需要持續(xù)地溝通和反饋，比較復雜，成本高;二是分層較多，各指標權(quán)重在不同層級以及各層級不同指標之間的分配比較困難，且部分非財務指標難以量化，工作難以落實;三是平衡計分卡的使用是一個系統(tǒng)工程，涉及面廣，需要專業(yè)人員指導、企業(yè)全員參與和長期持續(xù)地修正與完善，需要較完善的信息系統(tǒng)、較高的管理能力作為支撐。

三、平衡計分卡在績效評價中的應用流程

（一）規(guī)劃戰(zhàn)略愿景

規(guī)劃戰(zhàn)略愿景是平衡計分卡的前提和基礎，是對企業(yè)方向性的決策，其作用在企業(yè)管理中尤其重要。一旦規(guī)劃失誤，很可能使企業(yè)的各項管理偏離正常軌道，其后需要花費更多的人力物力來調(diào)整，從而錯失難得的發(fā)展機會，甚至可能會導致企業(yè)無法繼續(xù)生存。因此，運用平衡計分卡，必須高度重視戰(zhàn)略愿景規(guī)劃階段的工作。企業(yè)首先需要充分地分析內(nèi)外部環(huán)境、自身能力，對時勢進行綜合的研判，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位，確定自己的發(fā)展戰(zhàn)略愿景。其次，企業(yè)在規(guī)劃了明確的戰(zhàn)略愿景的前提下，再將其轉(zhuǎn)換成具體的業(yè)績標準，從而使自身長期發(fā)展有一個更加明確并可以測試的目標。

（二）分解績效目標

分解績效目標是將總體可測試目標進一步分解為各層級、各部門、各崗位具有可操作性的具體目標。在總體目標的統(tǒng)領下，企業(yè)依據(jù)預期規(guī)劃的進程，提出里程碑事件、階段性目標，并對其進行分解或整合，形成持續(xù)性、可操作的年度階段目標。通過績效目標分解，將總體目標有機地劃分為前后相連、可量化的多個短期目標，并使企業(yè)總體目標分階段地體現(xiàn)為層級目標、部門目標和崗位目標，從而實現(xiàn)長期目標多階段具體化。同時需要注意的是，在劃分總體目標時，不能進行簡單的平均，而是要結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際，遵循企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，科學合理地劃分階段性目標，并使之具有可測試性。

（三）構(gòu)建指標體系

指標體系的構(gòu)建，是運用平衡計分卡最難的一關。平衡計分卡指標體系的構(gòu)建應圍繞績效目標，從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長4個維度，確定相應的評價指標。在具體的構(gòu)建過程中，應從企業(yè)實際出發(fā)，平衡企業(yè)各考核指標。同時為反映評價指標對績效目標的貢獻或支持程度，要分配指標的權(quán)重。權(quán)重一般設定為5%～30%，對特別重要的指標可適當提高。其分配方法可以采用定性方法，如專家調(diào)查法，也可以采用定性與定量相結(jié)合的方法，如層次分析法、主成分分析法等。

（四）設置標準體系

設置標準體系是根據(jù)已構(gòu)建的指標，分別設定其對應目標值，并根據(jù)情況變化或設置不恰當對目標值進行調(diào)整的程序。通過評判指標體系中各項指標實測值與對應的目標值之間的差異，來評定是否達到績效目標或達到績效目標的程度。目標值應具有挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性，可設定基本目標值、挑戰(zhàn)目標值等類似目標層級。為了達成目標，目標值確定后，應設置內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化、自然災害、突發(fā)衛(wèi)生事件等不可抗力因素對業(yè)績完成結(jié)果產(chǎn)生重大影響，或認識存在偏差致使目標無法實現(xiàn)時，對目標值進行調(diào)整的程序。

（五）實施行動方案

構(gòu)建完平衡計分卡的績效管理系統(tǒng)，就需要企業(yè)在日常經(jīng)營管理過程中持續(xù)地實施行動方案。實施過程中，需要高級管理人員直接參與，推動各層級部門全面展開;也需要動員企業(yè)全員參與，如采用自評與互評相結(jié)合的參與方式，并在參與的過程中進行有效的溝通，使其在實施過程中有效化解分歧。同時，在實施過程中應選擇適當?shù)目冃Э己祟l率，如果考核周期過短，則數(shù)據(jù)變動不顯著，導致重復填報了事，使考核流于形式，甚至導致相關人員疲于應付;考核周期過長，則不能促進短期目標按時實現(xiàn)，也達不到績效考核的預期目的。

四、運用平衡計分卡進行績效管理的建議

鑒于平衡計分卡自身的優(yōu)缺點，為了使平衡計分卡更好地服務于績效管理，企業(yè)需要從以下幾個方面努力：

（一）立足于自身，合理制定平衡計分卡

基于平衡計分卡進行績效管理是一個系統(tǒng)的工程，也是一個復雜的工程。對于使用平衡計分卡的企業(yè)而言，使用得當，會獲得事半功倍的效果;使用不當，則會半途而廢，甚至付出沉重的代價。

因此，企業(yè)首先應立足于自身，結(jié)合實際現(xiàn)狀，綜合分析自身的企業(yè)文化、管理體系、人力資源、成本效益等多方面的因素，研究引入平衡計分卡進行績效管理的必要性。其次，企業(yè)應從自身實際出發(fā)，綜合考量，制定適宜自身的平衡計分卡體系，使依此實施的績效管理具有可行性。再次，企業(yè)應當根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu)、崗位設置、人員安排等方面，建立合理的指標體系，使績效管理具有適宜性。最后，企業(yè)應當根據(jù)自身的人員結(jié)構(gòu)、經(jīng)營狀況等因素制定扎實的行動方案，合理地設定考核體系，既不能流于形式，也不能成為企業(yè)負擔，使之確實具有實用性。

（二）規(guī)劃愿景，明確績效考核的方向

平衡計分卡在績效管理中得到了廣泛的應用，發(fā)揮出其巨大的使用價值，但不乏存在使用失敗的案例。其中失敗最重要的一個原因是企業(yè)沒有提出自己發(fā)展的戰(zhàn)略、愿景，或是提出的戰(zhàn)略、愿景不明確。一旦企業(yè)缺乏明確的發(fā)展愿景，平衡計分卡在實施過程中將相應缺乏目標性，導致績效考核失去行動方向，也就無法分解評價目標、設定評價標準、實施評價方案，最終導致績效考核的關注點落腳在依據(jù)財務指標進行業(yè)績評價的傳統(tǒng)模式上，使績效考核失去平衡，也就失去了引入平衡計分卡的意義。

（三）更新觀念，正確認識平衡計分卡

平衡計分卡的宗旨是幫助企業(yè)全體人員就企業(yè)的使命、愿景、長中短期目標、戰(zhàn)略行動達成一致，并將平衡計分卡作為一種溝通工具，使各個職能部門及其管理人員更加明確自己在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的權(quán)責，確保戰(zhàn)略的實施。因此，借鑒平衡計分卡，不應該只將它作為一種改進的具體評價方法，更重要的是建立戰(zhàn)略性的業(yè)績評價體系，逐步形成一種新的管理理念。

首先，企業(yè)高層必須認可平衡計分卡，并直接參加實施，推動平衡計分卡的落實，才能避免平衡計分卡的運用流于形式;其次，中層人員應當全力支持、主動參與，在行動上與高層保持高度一致，使平衡計分卡的運用落到實處;最后，企業(yè)應加強宣傳，通過溝通和培訓，使全體員工了解平衡計分卡，提高對平衡計分卡的認知度與認可度，使平衡計分卡全面推開。通過各層級人員達成共識、相互溝通、相互協(xié)同，使企業(yè)上下齊心協(xié)力、全員參與，共同推進績效管理。

（四）夯實基礎，完善信息系統(tǒng)支持

推行平衡計分卡是一項煩瑣浩大的工程。通過平衡計分卡有效全面地實施績效管理，涉及大量指標數(shù)據(jù)的收集和存儲，并進行相應的提取、分析，其工作量較大，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)可能難以應對。因此，企業(yè)應建立高效集成的信息系統(tǒng)，為平衡計分卡的運用提供信息支持。同時，平衡計分卡系統(tǒng)性強、涉及面廣，對信息系統(tǒng)、管理能力有較高的要求，企業(yè)需要在培養(yǎng)和提升現(xiàn)有技術人才的同時，引入具備現(xiàn)代信息技術運用能力的人才。

五、結(jié)語

平衡計分卡是一種非常先進的管理理念，如果使用得當，將是有效的績效管理方法。企業(yè)通過本方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長4個維度進行細分，并結(jié)合自身實際情況，使用財務數(shù)據(jù)和非財務數(shù)據(jù)進行績效評價，逐步實現(xiàn)各階段的短期目標，最終實現(xiàn)長期目標，促進企業(yè)更好地發(fā)展。

（作者單位為南京冠盛汽配有限公司）

參考文獻

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