張熙

摘 要：醫(yī)院干部既是管理者，又是管理的執(zhí)行者。他們作為醫(yī)院改革發(fā)展的中堅力量，在推動醫(yī)院持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的過程中起著關鍵性的作用，對于全面托管模式下的一家新建醫(yī)院來說，如何建設一支結構合理、具有高素質和高效執(zhí)行力的干部隊伍，顯得尤其重要。

關鍵詞：全面托管;醫(yī)院;干部管理

隨著公立醫(yī)院改革的不斷深入，各地都在不斷探索創(chuàng)新機制，整合醫(yī)療資源，其中，由民營資本投入、公立醫(yī)院全面管理的“民投公營”辦醫(yī)模式是探索深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的新思路與新模式。B醫(yī)院是一所新建的民營醫(yī)院，實行“民投公營”辦醫(yī)模式，由社會資本投資建設，委托A醫(yī)院（A醫(yī)院為一家大型綜合性三級甲等公立醫(yī)院，有120多年的辦院歷史）全面托管，即A醫(yī)院作為托管醫(yī)院全面負責B醫(yī)院的運營及內部管理。如何在短期內建立完善新醫(yī)院的干部管理體系，是促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的基本要求。

一、全面托管的背景與運作模式

（一）背景

B醫(yī)院位于某城市高新產業(yè)技術開發(fā)區(qū)，是該城市構建西部戰(zhàn)略高地、實現跨越式發(fā)展的重要支撐，注冊企業(yè)6000多家，常住人口近40萬，區(qū)域內無二甲以上醫(yī)療機構。鄰近區(qū)屈縣全縣病床數1492張，每千人床位2.97張，每千人中醫(yī)衛(wèi)人員僅4.2人，與該城市的《xx市服務業(yè)發(fā)展規(guī)劃》中提出的“每千人擁有執(zhí)業(yè)（助理）醫(yī)師數不低于3人、每千人擁有注冊護士數不低于3人、每千人擁有病床數不低于5張”的目標還存在巨大差距，醫(yī)療資源嚴重短缺。醫(yī)療需求特別是復雜疑難疾病和高層次醫(yī)療服務的需求巨大，亟待引入優(yōu)質醫(yī)療資源，以滿足該區(qū)域今后的持續(xù)健康發(fā)展。B醫(yī)院在A醫(yī)院的全面托管下，在人才、技術、資源和服務保障等方面領跑區(qū)域衛(wèi)生機構，極大程度提升了區(qū)域衛(wèi)生健康保障能力及疑難重癥疾病和高層次醫(yī)療服務需求。

（二）運作模式

醫(yī)院托管是企業(yè)托管模式在醫(yī)療服務領域的延伸應用，是委托代理理論和契約理論在醫(yī)院管理領域應用的結合。全面托管模式，委托方民間資本全資投資，全面受托方進行管理，受托方將向委托方派遣總員工數量80%以上的員工，負責近乎所有日常的管理和醫(yī)療活動。

A醫(yī)院全面托管B醫(yī)院后，成立理事會，理事會成員有A醫(yī)院分管院領導、投資方、B醫(yī)院管理團隊共同組成，理事會主要職能：聘任院長;確立醫(yī)院的組織結構;做出重大戰(zhàn)略決策;評估重大儀器的購買方案;對醫(yī)院的財務和運營進行監(jiān)管，確保其符合國家的法律法規(guī)。

在組織結構上設“院-部-科”三級管理架構，設院長1名，全面負責醫(yī)院各項管理工作;3名副院長，分管行政、醫(yī)療、后勤。部級單位設黨務辦公室、院長辦公室、醫(yī)務部、護理部、財務部、后勤保障部，部下面按照職能分設科。各職能部門進行有效整合實行“一部多能，一崗多責”扁平化管理，極大的提高了工作效率。開業(yè)初期，所有高、中、低醫(yī)務人員、管理人員均由A醫(yī)院派駐，一年一換。隨著醫(yī)院的不斷發(fā)展，患者數量大量增加，人員輪換不固定，無歸屬感等問題逐漸凸顯，因此醫(yī)院調整人力資源配置，招聘培養(yǎng)本地化人員，實行基本層人員逐步置換，建立穩(wěn)定的人才隊伍，形成合理的人才梯隊。

在管理上，按照“一體化管理”的原則，實現資源共享。以華西醫(yī)院本部的管理制度、管理模式以及管理理念為核心，針對B醫(yī)院作為新建醫(yī)院在定位、發(fā)展規(guī)劃、科室設置等方面的差異，既要避免“水土不服”，又要保證同質化的醫(yī)療服務水平進行合理的改革與創(chuàng)新，建立符合B醫(yī)院的管理體系。

二、全面托管模式下的干部管理問題分析

在全面托管的運營模式下，B醫(yī)院取得了快速的發(fā)展，干部作為醫(yī)院的中流砥柱，起到了極為重要作用。但在實際工作中，托管模式下的干部年輕化、流動性，也給干部管理工作帶來一些困難與挑戰(zhàn)。

（一）臨床科室主任、副主任一年一換，一年期滿無論干得好壞都回本部，導致干部無歸屬感，無心管理工作。同時還承擔A醫(yī)院與B醫(yī)院醫(yī)、教、研工作，精力分散。

（二）臨床科室干部為由A醫(yī)院本部科室高年資醫(yī)療組長、護理組長擔任，絕大部分未承擔過管理工作，缺乏管理知識的系統學習，部分干部雖然為臨床業(yè)務方面的專家，但管理經驗卻非常欠缺。

（三）行政后勤職能部門的管理干部相對固定，但普遍年輕。B醫(yī)院職能部門的“一部多能，一崗多責”的特點，對年輕管理干部的綜合素質提出高的要求。

三、全面托管模式下干部管理體系建立的實踐

在B醫(yī)院的經營管理中，我們深刻地認識到，醫(yī)院中層干部隊伍的建設，直接關系到醫(yī)院的生存、發(fā)展以及興衰。因此，致力打造一支優(yōu)秀的中層干部隊伍，是B醫(yī)院所面臨的一項緊迫而又很現實的任務。

（一）結合醫(yī)院戰(zhàn)略定位，科學配置干部崗位，公開選拔

“正確的政治路線確定之后，干部就是決定的因素?！痹谶x拔干部的過程中，我們堅持德才兼?zhèn)?、以德為先的用人標準，堅持民主、公開、競爭、擇優(yōu)的原則。在A醫(yī)院的全面托管下，并結合三甲醫(yī)院評審要求，行政后勤職能部門干部崗位參照A醫(yī)院本部模式，設院長、副院長、部長、科長、副科長，其中院長、副院長、部長由A醫(yī)院公開選拔、任命，納入A醫(yī)院干部管理;科長、副科長由B醫(yī)院公開選拔、任命。臨床科室主任、副主任由A醫(yī)院相應科室選派、B醫(yī)院任命;護士長、副護士長由B醫(yī)院公開選拔、任命。選拔程序包括：公布崗位和任職條件;個人申報資格審查;崗位競聘;民主測評;組織考察;醫(yī)院辦公會票決;公示;任命。

通過公開競聘及臨床科室的推薦，B醫(yī)院現有干部113人，其中行政后勤職能部門副科級以上干部30人;臨床主任、副主任25人，醫(yī)技負責人7人;護士長、副護士長49人。本科學歷占68%，研究生學歷占26%;高級職稱25%，中級職稱27%。

（二）以干部的培訓需求為導向，創(chuàng)新培訓內容與形式

B醫(yī)院干部隊伍年輕，管理水平受限，普遍缺乏醫(yī)院管理知識和系統培訓。特別是一些臨床干部多數是業(yè)務骨干，有高超的業(yè)務水平，但缺乏管理意識，管理的方式方法也認識不足，遇到實際困難不能站在全局的角度或管理者應有的高度去分析、解決。因此醫(yī)院緊密結合干部的實際需求抓好內訓管理。不斷創(chuàng)新干部培訓的方式，通過自學、集中學習、定向培訓、換崗交流等形式，開展“請進來，送出去”的干部培訓。具體做法是：

1.自我學習。針對不同崗位、不同需求每年推薦一本管理類的書籍，年末通過讀書會等形式進行分享交流，提升干部的學習能力。

每月推送一期《學習與教育》和《黨風廉政建設專題教育》，加強干部的思想政治教育。

2.集中學習。每年2次干部會，增進干部對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、經營目標、管理制度的理解;每季度開展1次專題培訓，邀請院外專家開展政治理論、管理知識、人文知識教育等方面的培訓，著力提高干部的綜合素質。每年開展1次暑期干部培訓，通過走訪、調研等形式了解干部不同需求，制定培訓主題，圍繞主題采取授課、座談、分組討論等形式進行交流學習，互補長短。

3.定向培訓。讓部分學習有動力、工作有干勁，有培養(yǎng)前途的干部通過送出去的方式予以定向培訓，走出去學習國內外先進的管理理念及方法，深度體驗國內外先進的醫(yī)療服務模式與服務理念，開拓視野、找出差距，并將此作為有效的激勵方式。

4.輪崗鍛煉。對長期在一個部門、一個工作崗位，經歷單一的管理干部，有計劃的進行輪崗鍛煉，以豐富閱歷，熟悉和勝任多種崗位的工作;結合每季度干部考核結果，對考核成績落后的管理干部，進行專項、有針對性地實行輪崗交流學習，增強干部的積極性，在學習交流中進一步提升工作能力。

（三）針對托管模式下干部特點，科學設定干部考核細則

管理大師彼得彼魯克說過：“如果你不能評價，你就無法管理?！笨茖W有效的評價考核，能進一步促進干部認真履行職責。

“輕者重之端，小者大之源?！睘檎嫉?，須看大德，也應重“小處”。我們結合B醫(yī)院的干部特點，對臨床主任、醫(yī)技負責人、護士長、行政后勤職能部門干部根據實際情況分別制定詳細、科學的考核細則。

干部考核評價工作堅持六項基本原則：黨管干部原則;德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄仍瓌t;突出實績、注重發(fā)展原則;實事求是，客觀公正原則，做到顯績考核與潛績考核相結合，定期考核與日常動態(tài)考核相結合;定量考核和定性考核相結合原則;群眾公認原則。

考核內容包括德、能、勤、績、廉五個方面，考核突出科學發(fā)展導向，綜合運用實績分析、組織考評、民主測評、綜合評價等多元化方法，全面、客觀、準確地考核評價干部。

干部考核分為試用期考核、日?？己恕⒛甓瓤己?。

1.試用期考核。運用PDCA管理循環(huán)原則。P （Plan） 計劃：被考核干部任職后由主管院領導根據崗位職責和部門工作，制定期試用期工作計劃。D （Do） 執(zhí)行：根據工作計劃，被考核干部擬定完成工作的具體方法并進行具體運作，實現計劃中的內容。C （Check） 檢查：試用期滿時，被考核干部根據試用期工作計劃進行自我總結并述職，梳理哪些完成了，哪些未完成，完成的結果怎么樣，找出問題。A （Act）處理：對計劃完成的結果進行處理，對完滿完成計劃的干部加以肯定，即時轉正;對不能完成計劃的干部進行問題分析總結，引起重視，延長試用期或者解除試用職務。

2.日?？己?。日?？己耸悄甓瓤己说幕A，以季度為考核周期?？己朔绞街饕捎?60度測評，組織考評（60%）、同級測評（20%）、群眾滿意度測評（20%），考核成績折算成百分制。成績計入年度考核成績。

3.年度考核。即年度綜合評價，每年年末對干部本年度任職情況進行全面評價。年度考核成績采用百分制計分，考核中注重“三結合”，個人自評與組織考評相結合，以組織考評為主;日?？己伺c年度考核相結合，年度考核為主;科室團隊業(yè)績與個人業(yè)績相結合，以團隊業(yè)績?yōu)橹?。并實行全方位的“缺陷考核”，實施一票否決。

考核結果作為干部選拔任用、培養(yǎng)教育、管理監(jiān)督、激勵約束的重要依據。并由分管院領導予以反饋，反饋面談做好準備工作，區(qū)別不同情況，肯定取得的成績，同時也對干部今后的工作進行指導，指出其不足之處，并制定改進措施。

（四）建立日常監(jiān)督管理體系

對干部德、能、勤、績、廉各方面的監(jiān)督管理做到全面覆蓋，不留“空白”和“盲點”;同時找準干部監(jiān)督管理中的“熱點”“難點”“薄弱點”，突出針對性，進行精準的監(jiān)督管理。

1.堅持“三談話”，筑牢政治思想防線。任前談話：對所有新任命的干部進行任前廉政約談，引導新任干部樹牢“四個意識”、堅定“四個自信”、踐行“兩個維護”，打牢思想基礎。

日常談話：根據工作情況不定期開展談心談話，采取從上而下和從下而上相結合的雙向溝通方式，暢通溝通交流渠道。

反饋談話：在干部考核后，由主管部門負責人或院領導及時向干部本人反饋考核結果，幫助其提高認識，認清不足，明確改進方向，制定整改措施。

2.加強干部日常監(jiān)管，促進干部作風轉變。工作中，我們發(fā)現，部分臨床干部工作紀律性不強，作風散漫，利用既承擔上錦臨床工作，同時也在A醫(yī)院本部承擔臨床、科研、教學工作的特點，上下班、早退離崗自由隨意。針對這一情況，醫(yī)院建立了干部工作備案登記制度，讓干部行蹤公開透明。且為了進一步嚴肅考勤紀律，緊繃干部“作風弦”，樹立良好的干部形象，通過不定期查崗的督查方式，按照事先不通知原則進行突擊檢查。對經查實確實不在崗，并未及時登記備案的干部進行通報批評，強化教育紀律不嚴的問題。

四、成效

全面托管模式下新建醫(yī)院由托管醫(yī)院籌備建設，避免了輸入管理時產生理念及文化沖突，在醫(yī)院管理過程中，干部承擔了極為重要的作用，但臨床科室的干部兼職托管雙方醫(yī)、教、研工作，精力分散且部分干部管理經驗不足，一年一換，導致干部缺乏責任感，干部隊伍不穩(wěn)定;職能部門“一部多能，一崗多責”的特點，要求管理干部要全能化。對此，B醫(yī)院在堅持A醫(yī)院本部“一體化管理”的原則的同時，探索建立了全面托管模式下干部管理的體系，從干部培訓、考核、日常監(jiān)督等方面積極創(chuàng)新，加強了干部隊伍的建設，促進了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。不僅如此，部分上錦任命的干部在B醫(yī)院這個平臺得到充分的鍛煉和快速成長，回到A醫(yī)院本部后，競聘本部干部崗位，都能夠獨擋一面，表現出色。

綜上所述，B醫(yī)院依托A醫(yī)院的全面托管及“一體化管理”得到了快速的發(fā)展，在干部管理中因地制宜的轉變和創(chuàng)新管理模式，建設一直高素質的干部隊伍，在醫(yī)院未來的發(fā)展中起著非常重要的作用。