楊 杜

(中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院 )

當(dāng)下，世界處于百年未有之大變局，英國(guó)脫歐，美國(guó)退群，G7吵架，國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)似乎正在形成美英、中俄、歐日的大三角格局；同時(shí)，美國(guó)挑起的貿(mào)易戰(zhàn)、科技戰(zhàn)，使美國(guó)在中國(guó)人眼前失去光環(huán)，美國(guó)在中國(guó)人心目中的地位可能再也回不到從前。如果被迫和美國(guó)經(jīng)貿(mào)、科技、教育進(jìn)行切割，中國(guó)企業(yè)和中國(guó)管理將向何處去？趙向陽(yáng)博士的《大變局下的中國(guó)管理：以英美為師，轉(zhuǎn)向與德日同行》一文(以下簡(jiǎn)稱《轉(zhuǎn)向》文)，提出了有見地的道路選項(xiàng)之一。

由于近現(xiàn)代中國(guó)在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和企業(yè)管理的落后，在70年多前成立的新中國(guó)開啟了“以先進(jìn)諸國(guó)為師”的學(xué)習(xí)模式，由于美國(guó)長(zhǎng)期對(duì)中國(guó)實(shí)行封鎖政策，最先以也只能以蘇聯(lián)為師，改革開放初期以日德法為師，在加入WTO前后才開始以美國(guó)為師(中國(guó)花費(fèi)15年才完成重新入世的談判)。但中國(guó)是個(gè)大國(guó)，不可能全盤蘇化和全盤西化，獨(dú)立自主的中國(guó)也不像日本和德國(guó)那樣因侵略戰(zhàn)爭(zhēng)失敗而失去國(guó)家的軍事自主權(quán)，并加入了以美國(guó)為首的軍事聯(lián)盟。中國(guó)在外交上采取的是“獨(dú)立自主，和平共處，對(duì)外開放，一帶一路”的基本國(guó)策；在企業(yè)管理上采取的是 “以我為主、博采眾長(zhǎng)、融合提煉、自成一家”的十六字方針。

1 以美為師，做大做強(qiáng)

1989年，筆者開始用中美日比較方法研究中國(guó)的大企業(yè)，那時(shí)國(guó)內(nèi)沒(méi)有一家企業(yè)能走向世界舞臺(tái)。1995年才開始有3家公司(中國(guó)銀行、中化集團(tuán)和中糧集團(tuán))入圍世界500強(qiáng)。入世的2001年有11家，其后逐年快速增加，2014年有100家，到2018年有119家，包含香港臺(tái)灣企業(yè)達(dá)到129家，這是歷史上第一次中國(guó)入榜企業(yè)數(shù)目超過(guò)美國(guó)，中國(guó)大企業(yè)的成長(zhǎng)正迅速改變著世界經(jīng)濟(jì)的地圖和企業(yè)實(shí)力的格局。

與英德大企業(yè)發(fā)展基本平穩(wěn)的態(tài)勢(shì)相比，自1995年以來(lái)，美國(guó)大企業(yè)減少了30家(如果從美國(guó)企業(yè)數(shù)最多的2001年計(jì)算，則減少了76家)，日本大企業(yè)減少了96家，中國(guó)大企業(yè)增長(zhǎng)了126家，主要是替代了美日大企業(yè)的位置。這也是美日企業(yè)開始把中國(guó)企業(yè)當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原因之一。加入WTO以后，中國(guó)企業(yè)基本是以追求營(yíng)收指標(biāo)的“做大、做強(qiáng)”為目標(biāo)，這和美國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)基本一致，是以美國(guó)企業(yè)為師的結(jié)果。但是德日企業(yè)的成長(zhǎng)路徑則有所不同，它們好像沒(méi)走“做大、做強(qiáng)”的道路，而是走了一條“做精、做久”的途徑。中國(guó)企業(yè)在世界500強(qiáng)企業(yè)中的地位見表1。

表1 中國(guó)企業(yè)在世界500強(qiáng)企業(yè)中的地位

《轉(zhuǎn)向》一文引用了有關(guān)德日企業(yè)特征的相關(guān)研究，揭示了德國(guó)企業(yè)追求做隱形冠軍，日本企業(yè)追求做長(zhǎng)壽企業(yè)的現(xiàn)象。而美國(guó)企業(yè)追求的則是靠技術(shù)、規(guī)則創(chuàng)新和寡占戰(zhàn)略形成跨國(guó)巨頭(見圖1)。

圖1 德日美企業(yè)的不同成長(zhǎng)模式

德國(guó)企業(yè)較多是追求較窄領(lǐng)域做強(qiáng)、形成一定的壟斷性，但并非大眾所知品牌的企業(yè)；日本企業(yè)則較多崇尚十幾代甚至幾十代傳承，不做不熟悉的領(lǐng)域，不搞非相關(guān)多元化擴(kuò)張的百年、幾百年的公司(上述3 900家為200年以上)——當(dāng)然，有些只是屬于“百年小店”的家族店鋪或作坊，能否稱為現(xiàn)代企業(yè)尚不好說(shuō)。另外，德日企業(yè)都不像美國(guó)企業(yè)那樣追求風(fēng)險(xiǎn)投資，追求成為上市公司。與德日企業(yè)工業(yè)型、點(diǎn)線型、累積型的發(fā)展模式不同，中國(guó)企業(yè)以美國(guó)為師，戰(zhàn)略性地發(fā)展了信息型、網(wǎng)絡(luò)型、平臺(tái)型的企業(yè)，盡管整體水平比美國(guó)還有很大差距，但結(jié)構(gòu)類似；同時(shí)，近些年的中國(guó)企業(yè)也學(xué)習(xí)美國(guó)追求投資上市，快速擴(kuò)張型發(fā)展模式，以至于P2P、對(duì)賭成為風(fēng)潮，大有超過(guò)師者美國(guó)的勢(shì)頭。

2 邁向第三、第四階段的中國(guó)企業(yè)

一般認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程有4個(gè)階段：①第一階段，主要是出售勞動(dòng)力和資源；②第二階段，主要是出售產(chǎn)品和進(jìn)行貿(mào)易發(fā)展；③第三階段，主要是開始進(jìn)行設(shè)備、技術(shù)等產(chǎn)品的出口業(yè)務(wù)，同日本、德國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)。像華為等個(gè)別企業(yè)已經(jīng)走到第四階段，即通過(guò)掌握的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)參于國(guó)際角逐，這主要是和美國(guó)大公司的比拼。這一比拼必然升級(jí)到知識(shí)產(chǎn)權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)。如果企業(yè)沒(méi)有掌握核心的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，沒(méi)有在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)上的發(fā)言權(quán)，就很難在以美國(guó)為核心的世界級(jí)企業(yè)中擁有立足之地。

中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的4個(gè)階段的任務(wù)和對(duì)象國(guó)見圖2。當(dāng)然，國(guó)際經(jīng)濟(jì)、貿(mào)易和技術(shù)是個(gè)很復(fù)雜的架構(gòu)，其中不僅有競(jìng)爭(zhēng)，還有很多合作，也可以把這4個(gè)階段中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看作競(jìng)合對(duì)象。如果美國(guó)非要和中國(guó)進(jìn)行“切割”，那就意味著中國(guó)企業(yè)和中國(guó)管理要被動(dòng)地減少與美國(guó)的聯(lián)系，而要多地與德日同行了。

圖2 中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)4個(gè)階段的任務(wù)和對(duì)象國(guó)

企業(yè)的成長(zhǎng)可分以下3種類型：①量的成長(zhǎng)，衡量指標(biāo)主要有營(yíng)收規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、從業(yè)人數(shù)等，可稱為“做大、做多、做快”；②質(zhì)的成長(zhǎng)，衡量指標(biāo)主要有凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)、經(jīng)過(guò)計(jì)算的資產(chǎn)利潤(rùn)率、人均營(yíng)收、人均利潤(rùn)率等，也即常說(shuō)的“做強(qiáng)、做優(yōu)、做新”；③力的成長(zhǎng)，衡量指標(biāo)主要有相對(duì)于同行的研發(fā)投入額和成果、跨國(guó)公司指數(shù)，以及市場(chǎng)占有率、人均報(bào)酬總額和組織活力等，也就是“做局、做人、做久”。企業(yè)的3類成長(zhǎng)類型和階段變遷見圖3。

圖3 企業(yè)的3類成長(zhǎng)類型和階段變遷

未來(lái)30年，中國(guó)企業(yè)需要在量的成長(zhǎng)、質(zhì)的成長(zhǎng)的基礎(chǔ)上疊加力的成長(zhǎng)。大，永遠(yuǎn)是基礎(chǔ)。從萬(wàn)噸水壓機(jī)的“大”，三峽大壩的“大”，到今天電力網(wǎng)絡(luò)的“大”，大數(shù)據(jù)的“大”，“大”在不斷變得更大。質(zhì)，就是架構(gòu)。從企業(yè)規(guī)模的架構(gòu)，行業(yè)分布的架構(gòu)，地域布局的架構(gòu)，到治理的架構(gòu)，管理的架構(gòu)，戰(zhàn)略的架構(gòu)，架構(gòu)在不斷得到優(yōu)化。力，就是能量。從生存力、學(xué)習(xí)力、創(chuàng)新力，到競(jìng)爭(zhēng)力、壟斷力、領(lǐng)導(dǎo)力，力的成長(zhǎng)在不斷增強(qiáng)和激發(fā)。

企業(yè)環(huán)境多變，業(yè)務(wù)多樣，目標(biāo)復(fù)雜，因此，圖3中的“九做”指標(biāo)會(huì)有一定的交叉，但總的目標(biāo)導(dǎo)向和階段變遷大趨勢(shì)應(yīng)該是明確的。其中，既有要繼續(xù)向美國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的，也有要向德日企業(yè)學(xué)習(xí)的。目前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)處于由高速度增長(zhǎng)向高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)變時(shí)期，質(zhì)的成長(zhǎng)和力的成長(zhǎng)會(huì)成為主攻方向和管理的核心課題，美英德日企業(yè)都依然是我們學(xué)習(xí)的榜樣，不管美國(guó)是否愿意讓我們學(xué)習(xí)！

3 中國(guó)-美英-德日的三角

中國(guó)人習(xí)慣用“中西法”做出國(guó)別的文化區(qū)別，筆者也曾經(jīng)對(duì)中國(guó)和歐美的文化不同做過(guò)粗略的比較?！掇D(zhuǎn)向》文提出了中國(guó)和德日之間的文化相似性，認(rèn)為這是與德日同行的邏輯性可行條件，并提出了可向德日企業(yè)學(xué)習(xí)的10個(gè)方面，很有參考價(jià)值。由于這些國(guó)家都是大國(guó)，因此，中美德日之間會(huì)有很多的異同點(diǎn)，從不同角度得出不同結(jié)論，足以體現(xiàn)了國(guó)際關(guān)系和交往的復(fù)雜性。

學(xué)習(xí)一定是向標(biāo)桿學(xué)習(xí)。一方面，是學(xué)習(xí)具體企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式；另一方面，是研究英美德日管理與中國(guó)管理的一般現(xiàn)象，思考與他國(guó)的共性、差異及中國(guó)管理的定位。筆者將當(dāng)代中國(guó)與歐美的不同點(diǎn)用兩分法總結(jié)如下：中國(guó)人認(rèn)多樣性，歐美人認(rèn)唯一性；中國(guó)人善辯證思維，歐美人善邏輯思維；中國(guó)人認(rèn)包容價(jià)值，歐美人認(rèn)普世價(jià)值；中國(guó)人認(rèn)國(guó)家利益，歐美人認(rèn)個(gè)人權(quán)利；中國(guó)人講尊老愛幼，歐美人講女士?jī)?yōu)先；中國(guó)人講尊卑有序，歐美人講人人平等；中國(guó)人讀論語(yǔ)尊孔子，歐美人讀圣經(jīng)敬耶穌；中國(guó)人習(xí)慣熟人文化，歐美人強(qiáng)調(diào)契約文化；中國(guó)人講工作家庭融合，歐美人講工作家庭分開；中國(guó)人講倫理綱常，歐美人講法律制度，……，等等。

其次，盡管都是東方國(guó)家，但中國(guó)與日本在社會(huì)與企業(yè)文化上存在相當(dāng)大的差異性。具體表現(xiàn)在：中國(guó)強(qiáng)調(diào)多元民族，日本強(qiáng)調(diào)單一民族；中國(guó)擅長(zhǎng)商人精神，日本推崇匠人精神；中國(guó)常用周易思維，日本常用直線思維；中國(guó)喜歡持續(xù)變革，日本喜歡精細(xì)改善；中國(guó)擅長(zhǎng)制度變革，日本注重工藝創(chuàng)新；中國(guó)式?jīng)Q策從上到下，日本式?jīng)Q策從下到上；中國(guó)人做事內(nèi)外有別，日本人做事表里不一；中國(guó)是社會(huì)圈子文化，日本是公司輩分文化；中國(guó)對(duì)外秉持選擇主義，日本信奉拿來(lái)主義；中國(guó)人認(rèn)為有天堂地獄，日本人認(rèn)為死了都是仏，……，等等。

在中美、中德、中日等國(guó)的商業(yè)和管理交往的過(guò)程中，不能僅憑自己立場(chǎng)、按照自己的習(xí)慣思考問(wèn)題，而要通過(guò)比較找出共通性、不同點(diǎn)，建設(shè)兼容多元化價(jià)值的管理模式。理解了這些，就容易找出中國(guó)和英美德日之間的“似是而大非”，找到中國(guó)與英美德日之間的相處之道和中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略，再結(jié)合“一帶一路”和其他國(guó)家的異同兼容，就能更好地服務(wù)于管理實(shí)踐。

《轉(zhuǎn)向》文指出，由以英美為師，轉(zhuǎn)向與德日同行的原因之一是英美在宏觀和微觀上出現(xiàn)了“失衡的三角”。尤其是美國(guó)，宏觀上是“公共-企業(yè)-社會(huì)領(lǐng)域”的大三角發(fā)生傾斜，微觀上 “股東-客戶-員工”的小三角也發(fā)生嚴(yán)重失調(diào)，主要是“股東利益至上”造成了股東和經(jīng)理層與員工和工會(huì)之間嚴(yán)重的對(duì)立和撕裂。筆者對(duì)德國(guó)情況不了解，對(duì)日本社會(huì)和企業(yè)管理略知一二。借助《轉(zhuǎn)向》文的三角論，筆者把日本的特色分為4個(gè)三角：①宏觀社會(huì)組織三角。日本社會(huì)基本是一個(gè)官-政治家、僚-公務(wù)員和商-企業(yè)家構(gòu)成的三角結(jié)構(gòu)，以政治家為重心來(lái)運(yùn)作。②宏觀產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)三角。除農(nóng)業(yè)外，日本是以工業(yè)、信息和金融三大領(lǐng)域形成三角產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。以工業(yè)制造為核心，發(fā)展與工業(yè)制造緊密結(jié)合的IoT，金融則作為支撐。比如，日本制造業(yè)企業(yè)的軟件基本是定制化，附在強(qiáng)勢(shì)的汽車、設(shè)備和生產(chǎn)裝備業(yè)之上，而非美國(guó)那樣的通用型軟件。銀行作為企業(yè)的主力銀行，相互之間是較為平等的合作，不像中國(guó)的銀行那樣強(qiáng)勢(shì)和利潤(rùn)豐厚。③中觀行業(yè)組織三角。日本是一個(gè)以行業(yè)協(xié)會(huì)、地域協(xié)會(huì)和企業(yè)集團(tuán)3種跨企業(yè)組織為紐帶的三角結(jié)構(gòu)，以保持共生協(xié)商和對(duì)外排他性的平衡。④微觀企業(yè)組織三角。日本企業(yè)是一個(gè)以員工、股東和客戶構(gòu)成的三角平衡結(jié)構(gòu)，以員工為中心來(lái)運(yùn)作。雖然改革很多年了，日本很多大企業(yè)基本還是實(shí)行終身雇傭和年功序列。這和美國(guó)企業(yè)的股東利益至上確實(shí)有很大不同。同美國(guó)企業(yè)一樣，運(yùn)作好這些三角是不易之事。眾所周知，日本企業(yè)發(fā)生過(guò)“過(guò)于關(guān)注員工利益”和“泡沫經(jīng)濟(jì)”的三角失衡問(wèn)題。

“以英美為師，還是與德日同行？”的問(wèn)題，讓大家關(guān)注到中國(guó)-美英-德日的三角結(jié)構(gòu)。其實(shí)不管是以英美為師，還是與德日同行，中國(guó)企業(yè)及其管理的模式可能既成不了英美，也成不了德日。筆者認(rèn)為，中國(guó)模式和英美模式、德日模式之間可能還是個(gè)三角。中國(guó)和美英、德日之間，不是不在一個(gè)軌道上，而是不在一個(gè)維度上。

4 未來(lái)的選擇

從近現(xiàn)代中國(guó)學(xué)習(xí)國(guó)外管理的歷史而言，基本遵循誰(shuí)厲害，誰(shuí)的業(yè)績(jī)好，就學(xué)誰(shuí)的這條基本規(guī)律。日本最開始學(xué)的是英國(guó)，后來(lái)是學(xué)德國(guó)，再后來(lái)是學(xué)美國(guó)。日本企業(yè)厲害時(shí)，美國(guó)反過(guò)來(lái)學(xué)日本，基本也是遵從這條規(guī)律。即使國(guó)家之間不交往——比如，中美經(jīng)濟(jì)和企業(yè)切割，只要美國(guó)企業(yè)業(yè)績(jī)好，人們依然會(huì)學(xué)習(xí)美國(guó)管理，但如果美國(guó)企業(yè)走下坡路，即意味著管理和管理理論出了問(wèn)題，就不會(huì)成為學(xué)習(xí)標(biāo)桿。新中國(guó)成立70多年來(lái)，國(guó)內(nèi)最開始學(xué)蘇聯(lián)、東歐，后來(lái)學(xué)香港、新加坡、日本和德國(guó)，再后來(lái)學(xué)美國(guó)。一路學(xué)來(lái)，中國(guó)管理最終依然是“以我為主、博采眾長(zhǎng)、融合提煉、自成一家”。

中國(guó)的企業(yè)家以其豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在中國(guó)的管理學(xué)理論發(fā)展中同樣起著舉足輕重的作用，為中國(guó)的管理理論的創(chuàng)新貢獻(xiàn)了大量閃光思想。例如，華為總裁任正非提出的以“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的奮斗者文化等；國(guó)家電網(wǎng)前董事長(zhǎng)劉振亞提出的“1個(gè)戰(zhàn)略體系、6大支柱、3個(gè)中心”的163卓越管理體系等；海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏提出的“人單合一模式”等；聯(lián)想集團(tuán)名譽(yù)主席柳傳志提出的“定戰(zhàn)略，組班子，帶隊(duì)伍”管理三要素等；中化集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧的“選經(jīng)理人、組建團(tuán)隊(duì)、發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、價(jià)值創(chuàng)造”的5步組合法等。作為管理學(xué)者，跟蹤和參與這些具有中國(guó)企業(yè)影響力的企業(yè)家的管理實(shí)踐，能夠更了解中國(guó)管理和理論的真髓，知道它們的產(chǎn)生，明白它們的應(yīng)用，也理解它們的局限，最終提煉出產(chǎn)生于中國(guó)的管理理論。

未來(lái)的中國(guó)企業(yè)家，應(yīng)該思考“政治信仰、中國(guó)道路、全球意識(shí)、底線思維”的新“十六字方針”，設(shè)計(jì)今后30年的未來(lái)。政治信仰是組織信仰，不一定是宗教信仰；中國(guó)道路是普適道路，不一定是專屬道路；全球意識(shí)是共同體意識(shí)，不一定是結(jié)盟意識(shí)；底線思維是邊界思維，不一定是道德思維。站在后天看明天，意味著要立足未來(lái)，設(shè)計(jì)未來(lái)，要繼續(xù)借鑒西方思維模式，繼續(xù)創(chuàng)新技術(shù)方法，繼續(xù)取得管理成就，繼續(xù)做出世界貢獻(xiàn)。