2020 年，定會(huì)被許多人銘記一生。這一年對(duì)創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家來(lái)說(shuō)，感受尤其深刻。在這種艱難的形勢(shì)下，有兩個(gè)問(wèn)題一直扣擊著他們的靈魂——企業(yè)到底該如何生存？又該如何追求更高的品質(zhì)？

這兩個(gè)長(zhǎng)期橫亙?cè)谄髽I(yè)家面前的難題，終究繞不過(guò)去。或許，企業(yè)家們應(yīng)該摒棄掉一些固有打法和套路，尋找新的應(yīng)對(duì)策略。經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁認(rèn)為，企業(yè)最重要的是把平時(shí)的功夫練好，面對(duì)突發(fā)情況能轉(zhuǎn)化為平常狀態(tài)，“平常局”布好，仗不打就贏了。

這里說(shuō)的提前布局，就是一種居安思危的大格局觀，抑或是在面對(duì)危機(jī)時(shí)，企業(yè)該如何果斷作出應(yīng)對(duì)策略的方法。

2020 年的春節(jié)，是餐飲業(yè)的“至暗”時(shí)刻 ：年夜飯被大范圍取消、商場(chǎng)人流量斷崖式下跌、疫情期間餐飲店門可羅雀、年前備足的大量食材無(wú)處安放，這讓每一家餐飲店都面臨著巨大的經(jīng)營(yíng)壓力。危急時(shí)刻，餐飲行業(yè)需要找到自救的突破口。而餐飲人最有效的自救辦法就是關(guān)閉堂食，發(fā)力外賣，這其中不乏有西貝莜面村、盒馬鮮生等平日貨源充足、后臺(tái)管控良好的企業(yè)。在疫情中，它們脫穎而出，為同行業(yè)樹立了標(biāo)桿。

戰(zhàn)爭(zhēng)也好，貿(mào)易戰(zhàn)也好，病毒也好，疫情也好，山洪也好，海嘯也好，這都是引爆點(diǎn)，如果公司狀況不好，任何一個(gè)外部沖擊都能被擊垮。

疫情之下，在廣告客戶紛紛取消項(xiàng)目、削減預(yù)算的時(shí)刻，寶潔卻加大了營(yíng)銷投入。這家公司成為疫情之下少數(shù)的受益者，消費(fèi)者在居家隔離中大量購(gòu)買清潔產(chǎn)品和衛(wèi)生紙，推動(dòng)了寶潔業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，其2020財(cái)年第三季度在美國(guó)的銷售額增長(zhǎng)了10%，創(chuàng)下了數(shù)十年來(lái)美國(guó)銷售額最高增幅，抵消了中國(guó)銷售額下降8%帶來(lái)的影響。

寶潔公司沒(méi)有削減營(yíng)銷支出，因?yàn)榇藭r(shí)，寶潔認(rèn)為應(yīng)該讓消費(fèi)者意識(shí)到品牌的價(jià)值，以及如何滿足其家庭的需求。

這種“冬天”投資的戰(zhàn)略思想其實(shí)很有潛力，第一，“冬天”投資成本低;第二，投資需要周期。如果等到市場(chǎng)暖春到來(lái)，企業(yè)卻沒(méi)有產(chǎn)能，那企業(yè)拿什么賺錢，拿什么占領(lǐng)市場(chǎng)。很多企業(yè)會(huì)到了“熱”的時(shí)候去投，但是投資有周期，錢還沒(méi)賺到，市場(chǎng)就轉(zhuǎn)“冷”了。

《任正非傳》里，記者問(wèn)任正非，華為是以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主還是國(guó)際市場(chǎng)為主？任正非說(shuō)，客戶要你去哪，我們就沖到哪里去。

全球化到底會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么前景，沒(méi)有人完全知道。企業(yè)定目標(biāo)，定戰(zhàn)略，但如果布局不是按企業(yè)家的預(yù)想走，又怎么靈活調(diào)整？

或許，當(dāng)下的企業(yè)，倘若還有一息尚存，就應(yīng)練就好平常功夫，善陣不戰(zhàn)，善戰(zhàn)不敗，善敗不亂，用新技術(shù)為自己賦能，才能大浪淘沙，讓自己活得更長(zhǎng)久，迎接明天照常升起的太陽(yáng)。