劉思伶

摘 要：股權(quán)激勵，是當下大多數(shù)企業(yè)為了吸納、挽留對企業(yè)長遠發(fā)展有益的人才而采取的措施。如果股權(quán)激勵運用得當，則能激發(fā)員工的斗志，充分挖掘員工的價值潛力，從而促進企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。本文的案例研究對象是A公司，A公司作為高新技術(shù)行業(yè)的“領(lǐng)軍者”，在其自身發(fā)展過程中不斷調(diào)整股權(quán)激勵方案，實現(xiàn)了企業(yè)與員工的雙贏。本文通過對A公司在不同發(fā)展階段所實施的股權(quán)激勵方案進行了研究與分析，在進一步認識股權(quán)激勵在我國民營企業(yè)的發(fā)展之余，也為后續(xù)的民營企業(yè)如何實施和調(diào)整股權(quán)激勵方案提供了指導性的方向和寶貴的經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵;激勵對象;利益共同體;員工激勵

1 股權(quán)激勵的基本概念

1.1 股權(quán)激勵的內(nèi)涵

企業(yè)為了挽留優(yōu)秀人才、關(guān)鍵核心人員等，并使其持續(xù)努力地為企業(yè)奮斗，同時為了實現(xiàn)企業(yè)的不斷壯大和長遠發(fā)展，從而對員工實施長期有效地激勵，將企業(yè)的前途命運與員工切身利益進行捆綁，將傳統(tǒng)的雇傭制轉(zhuǎn)變?yōu)槔婀餐w的合伙制，其目的是實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

1.2 股權(quán)激勵的基本特征

1.2.1 激勵機制與約束機制并存

股權(quán)激勵是以激勵為目的，以股權(quán)為手段，約束措施則是為其“保駕護航”。激勵對象只有在經(jīng)過一系列績效考核后，達成了規(guī)定的任務目標，才有資格參與到股權(quán)激勵計劃中;員工獲得股權(quán)激勵的資格后還需要完成對企業(yè)的承諾及服務期限。通過一系列約束措施后，符合條件的員工才能得到股權(quán)激勵。這在一定程度上保護了企業(yè)的利益，更利于企業(yè)長遠發(fā)展。

1.2.2 股權(quán)激勵實際上分的是增量，而不是原有的存量

股權(quán)激勵實質(zhì)上是通過鼓勵員工做大公司業(yè)績，增強企業(yè)價值，然后將企業(yè)增加的價值中其中一部分拿出來分配給員工，分的是企業(yè)增加的利益。換而言之，股權(quán)激勵對應的是企業(yè)價值的增長，只有企業(yè)自身股票市值的增長，才有了利潤的分配。

1.2.3 企業(yè)與員工的利益具有一致性

使用股權(quán)激勵，實現(xiàn)了員工身份的轉(zhuǎn)變，由被雇傭者轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|，就意味著企業(yè)未來的利益和風險密切影響著員工未來的收益。如果員工努力地提升企業(yè)的價值效益，提高企業(yè)未來經(jīng)營業(yè)績，則激勵對象的獲利也會相對增加;如果員工懈怠工作，導致企業(yè)未來經(jīng)營業(yè)績下跌，持有股權(quán)的員工所對應的收益也隨之下降，這樣企業(yè)與員工形成了真正的利益共同體，激勵對象為了獲得更多的股權(quán)激勵必定會努力工作，這在一定程度上規(guī)避了員工的不作為和追求短期獲利等一系列損害公司發(fā)展的行為。

2 實施股權(quán)激勵對于企業(yè)的現(xiàn)實意義

2.1 增強管理層的穩(wěn)定，實現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

股權(quán)激勵一方面使管理層提高了薪酬水平和福利待遇，另一方面通過加深雙方利益的捆綁，企業(yè)與管理層的利益日趨一致，一般會呈現(xiàn)出正相關(guān)的關(guān)系，這樣既能降低企業(yè)管理成本的又能提高管理層對企業(yè)的忠誠度。此外，因為股權(quán)激勵考核了企業(yè)業(yè)績及企業(yè)價值等方面，激勵對象是優(yōu)秀的、對企業(yè)有貢獻價值的人才，所以通過股權(quán)激勵，有助于篩選出適合相關(guān)崗位的人才，實現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。企業(yè)發(fā)展要依賴于人才，一旦人才力量增強了，企業(yè)的發(fā)展將是事半功倍。

2.2 降低現(xiàn)金流出量，保留一定的現(xiàn)金量

在“現(xiàn)金為王”的時代，現(xiàn)金對于企業(yè)日常的運營起著無比重要的作用，尤其在當前國內(nèi)外經(jīng)濟形勢嚴峻的大環(huán)境下，企業(yè)需要擁有充足的資金來應對隨時可能出現(xiàn)的緊急情況。當企業(yè)采取股權(quán)激勵方案后，員工的一部分薪酬被未來可能授予的股權(quán)所取代，企業(yè)發(fā)展得好，股價上漲，使得員工未來可能獲得的那部分股份增值，這樣一方面能滿足員工對薪酬的要求，留住人才，另一方面又能使企業(yè)有能力去面對風云變幻的市場環(huán)境。

2.3 降低代理成本，形成利益共同體

現(xiàn)代企業(yè)常見的發(fā)展模式是企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)分離，股東與管理者之間形成的是委托代理關(guān)系。這種模式雖然能夠讓企業(yè)形成高度專業(yè)化經(jīng)營，但也可能讓企業(yè)產(chǎn)生高額的代理成本和一定程度上的信任風險。而實行股權(quán)激勵方案后，管理者成為股東，使企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)達到了一定程度上的契合，加強了管理者與股東雙方間的制衡，進一步對管理者可能存在的機會主義行為進行了約束，有利于解決分離模式帶來的問題，降低企業(yè)的代理成本，督促管理者極盡所能為企業(yè)服務。

3 案例分析

3.1 A公司簡介

A公司是全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商。到目前為止，A公司作為國內(nèi)民營企業(yè)的“出色代表”，從初創(chuàng)期到發(fā)展期再到成熟期，在不同階段采取了不同的股權(quán)激勵措施以此來解決企業(yè)發(fā)展中所遇到的問題。隨著A公司的發(fā)展蒸蒸日上，相對應的股權(quán)激勵方案也愈發(fā)精進和完善，同時成功的股權(quán)激勵案例也為我國的民營企業(yè)提供了一些寶貴的經(jīng)驗。

3.2 A公司不同階段的股權(quán)激勵方案分析

3.2.1 A公司初創(chuàng)期的股權(quán)激勵

A公司在創(chuàng)業(yè)初期，研發(fā)技術(shù)力量不足，員工薪酬和績效獎金普遍低于行業(yè)平均水平，致使人才流失，再加上融資困難。為解決資金困難的問題，A公司通過實行員工持股計劃來進行內(nèi)部集資，向在企業(yè)工作滿一年的員工以1元/股的價格發(fā)行股票，然后用稅后利潤的15%來作為股權(quán)分紅;派發(fā)的份額則根據(jù)不同員工的績效、職能等因素來衡量確定。

這時員工持股的激勵方案，讓A公司在前期的發(fā)展階段獲得了資金支持，短期內(nèi)解決了資金短缺的問題。其次極大地刺激了員工的工作積極性，再加上人才的回流使得A公司的主營業(yè)務收入在1995年達到了15億人民幣左右，同期凈利潤也增長到了1.8億人民幣之多，在我國通信行業(yè)中占據(jù)了一定的市場份額。

3.2.2 A公司成長期的股權(quán)激勵

（1）在網(wǎng)絡泡沫危機下的“絕處逢生”

在網(wǎng)絡泡沫危機的嚴重打擊下，通信行業(yè)受到重創(chuàng)，此時A公司則是機遇與挑戰(zhàn)并存，此時A公司開始從員工固定股票分紅模式向“虛擬受限股”的股權(quán)激勵模式轉(zhuǎn)變，此次的激勵對象主要是公司的核心技術(shù)人員以及高級管理人員。 此次股權(quán)激勵方案讓激勵對象獲得分紅的同時還額外獲得了每股凈資產(chǎn)的增值收益。

A公司實施了虛擬受限股股權(quán)激勵政策后，A公司的業(yè)績實現(xiàn)了較大幅度的增長，到2002年末，A公司已經(jīng)實現(xiàn)了大約234億的銷售收入，同期凈利潤也達到24億之多。另一方面也讓員工重拾對公司的信心，工作熱情空前上漲，股權(quán)設(shè)計也進一步優(yōu)化。

（2）非典時期的“轉(zhuǎn)危為安”

2003年，受“非典”影響，A公司出口嚴重受限，再加上A公司與競爭對手B公司在產(chǎn)權(quán)方面的爭端，A公司前景并不樂觀，不少A公司內(nèi)部核心員工跳槽到競爭對手公司。為了留住人才、穩(wěn)定“軍心”，A公司開始優(yōu)化虛擬受限股激勵方案，具體措施：1、配股額度大量增加;2、對不同員工的兌現(xiàn)比例作出了規(guī)定;3、減輕了員工的資金壓力，員工購買股票只需要拿出15%的出資金額;4、規(guī)定了限制固定期為3年，3年之內(nèi)員工不允許進行兌現(xiàn)。

此次激勵顯著地提高持股員工的工作積極性，逐漸地降低了員工離職率，甚至出現(xiàn)了離職人才回流的趨勢，穩(wěn)定了隊伍。此后，A公司的銷售收入和凈利潤都呈大幅度增長的趨勢，一舉成為全球第五大電信設(shè)備制造商。

（3）金融危機時期的“重煥生機”

2008年金融危機的爆發(fā)，使得全球經(jīng)濟受到了重創(chuàng)，A公司也受到了波及，持股員工對所持有的股票價值產(chǎn)生了懷疑，出現(xiàn)了大批股票贖回現(xiàn)象。于是A公司開始實行新一輪的股權(quán)激勵，向員工推行飽和配股，即根據(jù)員工崗位級別來設(shè)定持股上限，這主要是為了限制大多數(shù)已達持股上限的老員工參與此次股權(quán)激勵方案，目的在于讓更多的新員工加入此次股權(quán)激勵，通過獲得股權(quán)參與收益分配。

此次股權(quán)激勵措施在提高了員工對本公司發(fā)展的信心，也吸引了更多的行業(yè)優(yōu)秀的技術(shù)人員入職本公司，截至2012年末，本公司銷售收入已達到了2200億左右，同期實現(xiàn)了大約150億的凈利潤，由此可見本次的股權(quán)激勵取得非同一般的效果。

3.2.3 A公司成長期的股權(quán)激勵

2013年，A公司開始將向海外市場發(fā)展，此時需要大量的資金支持，而這時國家相關(guān)政策的出臺，致使企業(yè)虛擬受限股的股權(quán)激勵方案被迫中止，員工的利益受到了損傷，工作積極性減退，針對這一系列問題，A公司又進行了新一輪的股權(quán)激勵變革，在2014年推出了TUP（時間單位計劃），即規(guī)定每年根據(jù)對不同員工的職權(quán)、工作內(nèi)容與績效等的考核，按照一定比例配送期權(quán)，并以5年為一個周期，以此來解決當前所面臨的問題。

由于該種期權(quán)無需員工出資購買，一方面消除了員工的經(jīng)濟壓力，另一方面由于員工收益與企業(yè)股票增值密切相關(guān)，從而驅(qū)動了員工為了實現(xiàn)企業(yè)股票增值而賣力工作的能動性，為公司創(chuàng)造更多的價值。同時也吸引了大批海外優(yōu)秀人才加入本公司，壯大了公司的人才力量，提高了公司的國際競爭力。

4 A公司實施股權(quán)激勵方案成功的原因分析與啟示

4.1 對人力資本的重視

強調(diào)員工對企業(yè)發(fā)展的重要性，激勵方案的不斷改革，極大地消除了員工的懈怠性，激發(fā)了員工工作的積極性和創(chuàng)造性。對員工利益需求的重視，有利于鼓勵員工實現(xiàn)自我價值的同時為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，也有助于團結(jié)員工，形成強有力的集體組織;也充分體現(xiàn)企業(yè)以人為本的價值理念，有助于打造正能量的企業(yè)形象。

4.2 激勵方案設(shè)計與時俱進

企業(yè)在制定股權(quán)激勵方案時，應將企業(yè)現(xiàn)階段所要解決的問題與激勵對象的實際需求相結(jié)合，采取多元化的股權(quán)激勵模式，從而提高激勵計劃的有效性，實現(xiàn)企業(yè)利益與員工個人利益的有效捆綁。A公司公司股權(quán)激勵制度從最初的員工持股到成長期的虛擬受限股、飽和配股再到成熟期的TUP 計劃模式的演進，充分體現(xiàn)了方案設(shè)計的與時俱進，在提升員工利益的同時也解決了企業(yè)在不同發(fā)展階段所面臨的不同困境。

4.3 激勵具有相對的公平性和效率性

企業(yè)在實施股權(quán)激勵時，可結(jié)合企業(yè)內(nèi)部崗位的復雜程度來制定考核機制，同時股權(quán)激勵制度的制定應與公司的經(jīng)濟效益及合理的績效考核體系相結(jié)合，通過員工在不同時期的績效考核結(jié)果來實施相應的股權(quán)激勵，增強了員工的公平感; 通過績效考核，也能充分激發(fā)員工的潛能，促使員工時刻保持進取心，提升工作效率，為公司創(chuàng)造更大價值。

4.4 正確運用股權(quán)激勵方案

在實施股權(quán)激勵時，一是要激勵到位，好的股權(quán)激勵是讓員工有一定的想象空間，讓員工不斷地發(fā)揮自身價值。二是要約束，實施股權(quán)激勵時，一定要有相配套的約束機制和規(guī)定，抑制員工短視的眼界、“搭便車”的心態(tài)以及懶惰的行為。三是要有度，激勵不足等于沒有激勵，激勵過度反而產(chǎn)生負面的影響。研究表明，經(jīng)營者的薪酬與普通員工的不合理差距的擴大會直接損害普通員工的敬業(yè)精神和對企業(yè)的信任感，挫傷員工的工作積極性，反而讓股權(quán)激勵的實施得不償失。因此，對于激勵對象的激勵要貼合實際，符合價值創(chuàng)造。

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