李超

摘要：近些年來，國家水利電力體制改革，涌現(xiàn)出了大部門的民間資本開始參與這方面的建設，水利電力投資多元化倒逼水利電力管理模式的改革和調(diào)整。與此同時，全球化的進一步發(fā)展使得國外的先進的管理經(jīng)驗流入國內(nèi)，國內(nèi)的傳統(tǒng)的管理模式遇到了挑戰(zhàn)，我們也開始思考水利電力工程的項目管理模式該如何調(diào)整？調(diào)查顯示，我國的水能資源相對來說比較豐富，與此相對應的水利水電等工程項目的發(fā)展也是日新月異。在水利工程項目的建設過程中，項目要順利地在預訂時間內(nèi)投入使用，項目管理是必不可少的一個重要環(huán)節(jié)。在項目管理這方面，我國從改革開放以后，逐漸形成“三制”模式，主要包括：項目法人責任制、招標承包制和建設監(jiān)理制這三大方面，而在“三制”大的框架下，平行發(fā)包模式又逐漸演變成為我國水利工程項目管理的主打管理形式。本文通過對我國現(xiàn)下項目管理模式的分析介紹，先進項目管理模式必要性的闡述，對我國水利水電工程項目的創(chuàng)新探索提出建議，以期為我國水利電力工程項目的良好發(fā)展建言獻策。

關(guān)鍵詞：水利;工程項目;管理模式

一、工程項目管理必要性闡述

工程之所以是工程是因為它一般耗時比較長，規(guī)模比較大，需求比較穩(wěn)定，尤其是針對水利水電這類工程項目更是如此，那么與之相對應的水利水電這類項目工程所投入也是巨大的，如果在項目建設過程中，不能做到宏觀把控，有條不紊，勢必會造成資源浪費，財政浪費，所以，有一套行之有效的工程管理模式是項目順利竣工的關(guān)鍵。當然，項目管理模式也不是那么難覓，任何事物都有其自身發(fā)展規(guī)律可言，魯迅也曾說過：“世上本無路，走的人多了就是路了”，簡而言之，通過綜合國內(nèi)外各大水利項目的建設方式，從中總結(jié)一定規(guī)律，然后運用這些規(guī)律去指導工程建設會起到事半功倍的效果，當然這是最初期的經(jīng)驗主義時代。隨著社會的進步，科技的發(fā)展，工程項目的復雜度、難度和規(guī)模等級的逐漸提高，對技術(shù)和系統(tǒng)性要求也越來越高，那些更具科學性、更加專業(yè)、更符合市場發(fā)展要求的管理模式被這個時代迫切需要。

隨著全球化程度的深化，我國近年來建筑行業(yè)同國際接軌，開始步入國際市場，各大項目工程公司的競爭也日益激烈，國際工程不論是從規(guī)模還是復雜程度都比國內(nèi)工程要高，這就為工程項目管理提出了新的課題，如何管理好越來越復雜、越來越精細的工程，是擺在每個項目公司面前的一道難題。

我國建設行業(yè)在改革開放以后開始蓬勃發(fā)展，但初期大多以基礎工程建設為主，基礎工程建設有其共性，所以我們對工程管理模式的研究比較少，如今我們與國際接軌，我們要適應國際建筑環(huán)境的步伐，一方面要增強建筑公司的實力，另一方面要從管理模式下手，通過研究國際先進管理模式并同國內(nèi)具體實際相結(jié)合，形成具有中國化的管理模式。

前文提到過，我國的水能資源比較豐富，水利水電建設又是服務于全社會的基礎性建設，幾十年來，我們在質(zhì)量、技術(shù)層面有了很大的突破，先后建成了二灘、三峽等多個大型電站，隨著這類工程投資的多元化，勢必會對項目管理帶來挑戰(zhàn)，所以，探索建立先進的項目管理模式是我國發(fā)展水利水電基礎性工程，搞好社會基礎建設的關(guān)鍵一環(huán)。

二、我國項目管理模式現(xiàn)狀

項目管理的模式并不是孤立的，它一定是一個與外界聯(lián)系的統(tǒng)一整體，尤其是像水利水電這種大型社會基礎性工程，它同社會的經(jīng)濟、政治因素息息相關(guān)，同項目的特征、施工條件、技術(shù)水平、人員層次等因素密不可分。改革開放以來，建筑行業(yè)走在改革前沿，不斷走向國際化，我國建筑業(yè)同國際接軌以來，建筑行業(yè)快速發(fā)展，建筑從最初的提高質(zhì)量、提高技術(shù)管理到現(xiàn)在的降低成本、提高風控能力等方面拓展，就我國目前發(fā)展現(xiàn)狀看來，我國的工程管理模式還不能完全滿足這些需求，我國的工程項目管理模式也在積極探索新的方向來適應這場市場變革。

改革開放來，我國的工程項目的管理模式也在市場化中逐漸摸索，逐漸適應，形成了幾大具有代表性的管理模式比如：總承包模式、自管模式、指揮部管理模式等，逐漸完善了項目法人責任制，這項制度使得與工程相關(guān)的責任、分工、權(quán)限、利益更加清晰，更容易提高效率。隨著工程管理的發(fā)展，我國還嘗試了項目監(jiān)理制度，使得項目法人、監(jiān)理單位、承包單位三大主體之間各司其職，互相配合，同時也相互制約，他們在提高效率、規(guī)范市場上的成績我們不能否定，但同時也帶來了一些弊端必須引起重視，比如：施工周期過長、質(zhì)量低劣等，這與我們探索工程項目的先進管理模式理念是相悖的。

三、針對我國水利項目管理模式的幾點建議

我國的水利水電工程在世界上的排名是靠前的，全球化的發(fā)展使得水利項目建設同國際間的合作會不斷深化，工程的規(guī)?；蛷碗s性使得施工技術(shù)、管理模式具備國際化水準，建設國際化的工程公司和項目管理公司對我們來說刻不容緩，所以，需要建設一批國際型的工程公司和項目管理公司為工程項目從設計、到施工到管理到運行創(chuàng)造全方位的平臺。

1.咨詢監(jiān)理單位可轉(zhuǎn)為項目管理公司

咨詢、監(jiān)理本身就承擔了項目管理相關(guān)工作，通過他們內(nèi)部機構(gòu)的精簡合并，形成更為專業(yè)的項目管理公司。

2.“強強合作”

所謂的“強強合作”，既是大型設計單位與大型施工單位進行重組和改造，重新合并組建為大型工程公司，這個工程公司必然在綜合實力和水平上都要優(yōu)于原來的模式。

3.大型設計單位自我改造成為國際型工程公司

通過將設計單位當作項目總承包主體的工程公司模式，是目前國際化工程公司的通常做法，通過在大型設計單位內(nèi)部進行自我加工、改造、組織機構(gòu)的完善，實現(xiàn)設計單位的橫向拓展，綜合服務能力提升，實現(xiàn)由設計單位向工程總承包公司的蛻變，為項目提供全方位的服務。

參考文獻：

[1]吳遠亮.水利水電工程項目管理模式研究[D].南昌大學.2011.