摘要：改革開(kāi)放40多年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)得到快速發(fā)展，越來(lái)越多的大中型企業(yè)逐漸采用事業(yè)部制組織架構(gòu)，進(jìn)而事業(yè)部績(jī)效管理問(wèn)題也就隨之而來(lái)。本文以K公司為典型案例，在分析平衡計(jì)分卡在事業(yè)部制企業(yè)績(jī)效管理中應(yīng)用的重要性基礎(chǔ)上，探討了K公司事業(yè)部績(jī)效管理現(xiàn)狀，分析了公司傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式僅注重于財(cái)務(wù)能力，評(píng)價(jià)指標(biāo)過(guò)于單一，已不適應(yīng)事業(yè)部制的績(jī)效管理等問(wèn)題，指出平衡計(jì)分卡作為一項(xiàng)新的企業(yè)績(jī)效管理方法，能夠防止事業(yè)部短視行為，更客觀全面的評(píng)價(jià)事業(yè)部的運(yùn)營(yíng)效率，并提出了運(yùn)用平衡計(jì)分卡改善K公司事業(yè)部績(jī)效管理的對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：事業(yè)部制企業(yè);平衡計(jì)分卡;績(jī)效管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F279??文獻(xiàn)識(shí)別碼：A??文章編號(hào)：

2096-3157（2020）16-0046-02

一、引言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始采用事業(yè)部制組織架構(gòu)，公司股東一般退居二線，日常工作交由事業(yè)部負(fù)責(zé)人處理，此時(shí)事業(yè)部的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制就非常重要。傳統(tǒng)的績(jī)效考核基本上僅靠單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)去衡量，容易造成事業(yè)部出現(xiàn)短視行為，不利于企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。平衡計(jì)分卡兼顧了財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的平衡，使用它來(lái)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行考核，能全方位的評(píng)價(jià)事業(yè)部的整體運(yùn)營(yíng)情況，下面以K公司為例進(jìn)行探討。

二、K公司事業(yè)部績(jī)效管理現(xiàn)狀

K公司是深圳一家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)LED產(chǎn)品的企業(yè)，為適應(yīng)市場(chǎng)的變化，根據(jù)產(chǎn)品的應(yīng)用范圍不同，從2017年開(kāi)始成立LED顯示屏、LED照明、景觀亮化三個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部下設(shè)項(xiàng)目、研發(fā)、計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、品質(zhì)，每個(gè)事業(yè)部設(shè)正副兩個(gè)總經(jīng)理，正總經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目、研發(fā)和品質(zhì)，副總經(jīng)理負(fù)責(zé)計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)?？偨?jīng)辦直管的部門(mén)有市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部、人事行政部、物流部。事業(yè)部的職責(zé)是開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，按銷(xiāo)售訂單采購(gòu)相應(yīng)原材料，生產(chǎn)入庫(kù)?？偛控?fù)責(zé)銷(xiāo)售、人力資源配置、市場(chǎng)推廣，對(duì)外銷(xiāo)售價(jià)格由事業(yè)部規(guī)定最低出廠價(jià)給銷(xiāo)售部門(mén)，公司只有一個(gè)法人主體，三個(gè)事業(yè)部的采購(gòu)與銷(xiāo)售均以K公司名義進(jìn)行。目前，公司事業(yè)部績(jī)效管理的現(xiàn)狀如下：

第一，績(jī)效只獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效給事業(yè)部正副總經(jīng)理兩人，事業(yè)部的職能部門(mén)除了年末雙薪外，沒(méi)有其他激勵(lì)。

第二，設(shè)定各個(gè)事業(yè)部的稅前經(jīng)營(yíng)目標(biāo)利潤(rùn)。

實(shí)際利潤(rùn)<目標(biāo)利潤(rùn)的，利潤(rùn)績(jī)效=稅前經(jīng)營(yíng)實(shí)際利潤(rùn)×1%

實(shí)際利潤(rùn)>=目標(biāo)利潤(rùn)的，利潤(rùn)績(jī)效=稅前經(jīng)營(yíng)實(shí)際利潤(rùn)×5%

事業(yè)部稅前經(jīng)營(yíng)實(shí)際利潤(rùn)=銷(xiāo)售收入-銷(xiāo)售成本-研發(fā)費(fèi)用

第三，總部費(fèi)用無(wú)需事業(yè)部承擔(dān)。

三、目前K公司事業(yè)部績(jī)效管理存在的問(wèn)題

1事業(yè)部不承擔(dān)總部費(fèi)用會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生本位主義，造成公司整體成本和風(fēng)險(xiǎn)上升

（1）資金鏈緊張。各個(gè)事業(yè)部為了能拿到更低的原材料單價(jià)，答應(yīng)給予供應(yīng)商預(yù)付貨款或貨到付款條款，而客戶(hù)大部份是月結(jié)60天或月結(jié)90天的賬期，導(dǎo)致收支不平衡，造成公司資金緊張。

（2）倉(cāng)儲(chǔ)成本增加，物料呆滯風(fēng)險(xiǎn)增大。有些物料是階梯報(bào)價(jià)，單次下數(shù)量單越多，單價(jià)越低，另外倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)劃歸總部，事業(yè)部不用承擔(dān)總部費(fèi)用，基于這兩方面原因，事業(yè)部有時(shí)會(huì)囤積原材料。一方面，導(dǎo)致材料積壓、呆滯和資金緊張;另一方面，導(dǎo)致倉(cāng)儲(chǔ)容量緊張，使得公司不斷的擴(kuò)大倉(cāng)儲(chǔ)容量而增加倉(cāng)儲(chǔ)管理成本。

（3）總部費(fèi)用浪費(fèi)。以市場(chǎng)推廣費(fèi)為例，市場(chǎng)推廣費(fèi)用屬于總部，事業(yè)部銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下降時(shí)，經(jīng)常會(huì)以市場(chǎng)推廣不足為借口，提出擴(kuò)大展廳、增加展會(huì)、增加海外派駐人員，但結(jié)果往往是過(guò)度投資，導(dǎo)致浪費(fèi)。例如，公司在成立事業(yè)部以前有一個(gè)展廳，面積約1200平方米，事業(yè)部一再要求說(shuō)位置不足，于是又新租了2000平方米新展廳，但實(shí)際根本不需要那么大，新展廳做好后好多空置展位，老展廳里卻陳放了幾年前的下架產(chǎn)品。

2事業(yè)部為了追求當(dāng)年的利潤(rùn)會(huì)出現(xiàn)短視行為

（1）減少研發(fā)投入。LED產(chǎn)品屬于更新?lián)Q代比較快的行業(yè)，一般企業(yè)都是“生產(chǎn)一代、研發(fā)一代、預(yù)研一代”才能在當(dāng)今日益激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中有立足之地，研發(fā)費(fèi)用會(huì)扣減事業(yè)部的利潤(rùn)，如果預(yù)計(jì)當(dāng)年實(shí)際利潤(rùn)比目標(biāo)利潤(rùn)低，則事業(yè)部會(huì)刻意減少研發(fā)的投入，導(dǎo)致技術(shù)落后于同行，不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（2）品質(zhì)問(wèn)題無(wú)法保證。K公司從2012年開(kāi)始，就以產(chǎn)品質(zhì)保三年為標(biāo)準(zhǔn)，贏得了客戶(hù)的廣大贊譽(yù)，但近兩年由于事業(yè)部縮減成本采用了一些質(zhì)量較差的原材料，導(dǎo)致客戶(hù)投訴率上升，使得老客戶(hù)流失比較多。

（3）事業(yè)部關(guān)鍵人員流失

由于事業(yè)部的績(jī)效只發(fā)給事業(yè)部正副總經(jīng)理兩人，給職員發(fā)放的獎(jiǎng)金越多，事業(yè)部利潤(rùn)就會(huì)減少，所以事業(yè)部的業(yè)績(jī)好時(shí)其他職員也不會(huì)得到更高的獎(jiǎng)金，導(dǎo)致一些有能力的事業(yè)部職員容易產(chǎn)生不滿(mǎn)而離職。

四、運(yùn)用平衡計(jì)分卡改善K公司事業(yè)部績(jī)效管理的對(duì)策建議

為解決上述問(wèn)題，引入平衡計(jì)分卡對(duì)K公司事業(yè)部績(jī)效管理進(jìn)行改進(jìn)。平衡計(jì)分卡包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度，下面分別按照四個(gè)維度進(jìn)行分析。

1財(cái)務(wù)維度

財(cái)務(wù)維度選取稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率兩個(gè)指標(biāo)，具體如下：

（1）稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。目前，稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)沒(méi)有考慮物料呆滯、總部費(fèi)用和供應(yīng)商貨款賬期的情況，需要進(jìn)行修正，增加存貨跌價(jià)準(zhǔn)備和總部的倉(cāng)儲(chǔ)成本、資金占用成本、市場(chǎng)推廣費(fèi)用作為利潤(rùn)扣除項(xiàng)。

事業(yè)部稅前經(jīng)營(yíng)實(shí)際利潤(rùn)=銷(xiāo)售收入-銷(xiāo)售成本-研發(fā)費(fèi)用-倉(cāng)儲(chǔ)成本-占用資金利息-存貨跌價(jià)準(zhǔn)備-市場(chǎng)推廣費(fèi)用

①倉(cāng)儲(chǔ)成本。倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用按占用面積進(jìn)行分?jǐn)?，占得多則分?jǐn)偠?，盡可能提升使用效率，節(jié)約倉(cāng)儲(chǔ)空間。

②占用資金利息。因客戶(hù)的賬期由總部銷(xiāo)售部確定，所以?xún)H考核供應(yīng)商的結(jié)算賬期，參照目前深圳同類(lèi)型公司的行情，規(guī)定所有供應(yīng)商的月結(jié)賬期為收到發(fā)票次月1日起月結(jié)60天，付款賬期低于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的，按年貸款利率計(jì)算占用資金利息，例如，月結(jié)30天則計(jì)算30天利息，同理，付款賬期長(zhǎng)于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的，按年貸款利率獎(jiǎng)勵(lì)占用資金利息，例如，月結(jié)90天則獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效30天利息。

③存貨跌價(jià)準(zhǔn)備。目前K公司所在照明行業(yè)更新?lián)Q代非?？?，基本上1年會(huì)換代一次，而且公司原材料料號(hào)非常多，為方便操作和理解，并督促他們控制庫(kù)存，建議用庫(kù)齡法來(lái)計(jì)提存貨跌價(jià)準(zhǔn)備，庫(kù)齡在6個(gè)月內(nèi)的不計(jì)提，7～12個(gè)月的按材料成本50%計(jì)提存貨跌價(jià)準(zhǔn)備，12個(gè)月以上的按材料成本計(jì)提100%存貨跌價(jià)準(zhǔn)備。如果已計(jì)提存貨跌價(jià)準(zhǔn)備的原材料后來(lái)又消耗了則沖回已計(jì)提存貨跌價(jià)準(zhǔn)備。

④市場(chǎng)推廣費(fèi)用。市場(chǎng)推廣費(fèi)用應(yīng)做年度預(yù)算，預(yù)算時(shí)邀請(qǐng)各事業(yè)部負(fù)責(zé)人參與，讓他們提出計(jì)劃推廣的項(xiàng)目，采用“誰(shuí)受益、誰(shuí)承擔(dān)”原則分?jǐn)傎M(fèi)用，例如，展會(huì)一般是以參展面積的大小來(lái)支付展位費(fèi)、裝修費(fèi)，那么參展費(fèi)用也按各事業(yè)部擺放面積來(lái)分?jǐn)偅@樣就可以盡量地節(jié)約參展費(fèi)用。

（2）銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率

為增加企業(yè)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的地位，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，需要考核其銷(xiāo)售收入的增長(zhǎng)率，計(jì)算公式如下：銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率=（本年銷(xiāo)售收入-上年銷(xiāo)售收入）/上年銷(xiāo)售收入，增長(zhǎng)率大于10%的獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效2萬(wàn)元，增長(zhǎng)率為負(fù)值的扣除績(jī)效3萬(wàn)元。

2顧客角度

（1）老客戶(hù)挽留率。一般來(lái)講，發(fā)展一個(gè)新客戶(hù)的成本是挽留一個(gè)老客戶(hù)的3～10倍，老客戶(hù)的忠讀誠(chéng)度下降5%，企業(yè)利潤(rùn)率可能要下降10%，所以，老客戶(hù)的挽留非常重要。為此設(shè)定，老客戶(hù)挽留率不低于80%，低于目標(biāo)扣除績(jī)效3萬(wàn)元，大于95%的獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效2萬(wàn)元。

（2）全年客訴率?？驮V即客戶(hù)投訴，不僅限于產(chǎn)品的品質(zhì)投訴，還包括交期、售后服務(wù)等，為提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，規(guī)定全年客訴率不高于05%，沒(méi)完成目標(biāo)扣除績(jī)效3萬(wàn)元;小于03%的獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效15萬(wàn)元。

3內(nèi)部流程角度

（1）研發(fā)專(zhuān)利。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是規(guī)模上的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是企業(yè)間技術(shù)創(chuàng)新實(shí)力的較量，為保證企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，每年新開(kāi)發(fā)的貼合市場(chǎng)需求并達(dá)到量產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品不少于3個(gè)系列（不含改款），沒(méi)完成目標(biāo)扣除績(jī)效2萬(wàn)元;每年獲取的實(shí)用新型專(zhuān)利最少在3項(xiàng)以上，沒(méi)完成扣除績(jī)效1萬(wàn)元;取得發(fā)明專(zhuān)利獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效2萬(wàn)元/項(xiàng)。

（2）交期達(dá)成率。按期交貨是企業(yè)能力的一個(gè)重要體現(xiàn)，也是贏得客戶(hù)滿(mǎn)意的重要一環(huán)，所以需要規(guī)定全年每月平均交期達(dá)成率不低于95%;沒(méi)完成目標(biāo)扣除績(jī)效3萬(wàn)元;高于98%獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效15萬(wàn)元。

（3）出貨檢驗(yàn)合格率。品質(zhì)是企業(yè)的生命，是企業(yè)發(fā)展的靈魂和競(jìng)爭(zhēng)的核心。一個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)問(wèn)題可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)公司形象受損，所以品質(zhì)保證非常重要。為了把關(guān)品質(zhì)，建議設(shè)立總部QA（Quality Assurance），將原歸屬于事業(yè)部的出貨檢驗(yàn)OQC（Outgoing Quality Control）劃歸總部管理，并考核各事業(yè)部的出貨檢驗(yàn)合格率，出貨檢驗(yàn)合格率不得低于90%，沒(méi)達(dá)到目標(biāo)的扣減績(jī)效3萬(wàn)元，達(dá)到95%以上的獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效1萬(wàn)元。

4學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)

（1）員工主動(dòng)離職率。人才是企業(yè)最重要的資源，團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定對(duì)于企業(yè)發(fā)展非常重要，尤其是技術(shù)骨干和優(yōu)秀管理人員的流失將會(huì)對(duì)企業(yè)帶來(lái)巨大的損失，所以規(guī)定員工主動(dòng)離職率不能超過(guò)20%，超過(guò)的扣除績(jī)效1萬(wàn)元，低于5%獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效1萬(wàn)元。

員工主動(dòng)離職率=本年主動(dòng)離職員工數(shù)÷本年平均員工數(shù)

（2）平均員工產(chǎn)值。鑒于目前勞動(dòng)力越來(lái)越緊張的情況，鼓勵(lì)事業(yè)部改善工作流程，提升工作效率，對(duì)于有些崗位能使用機(jī)械作業(yè)的盡量使用機(jī)械作業(yè)，特規(guī)定以上年平均員工產(chǎn)值為基礎(chǔ)，本年平均員工產(chǎn)值比上年下降的扣除績(jī)效1萬(wàn)元，高于上年產(chǎn)值10%的獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效1萬(wàn)元。

平均員工產(chǎn)值=全年產(chǎn)值÷全年平均員工數(shù)量

5執(zhí)行建議

（1）上面的考核指標(biāo)是針對(duì)事業(yè)部一個(gè)整體的，事業(yè)部是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，考核不能僅針對(duì)事業(yè)部的正副負(fù)責(zé)人，應(yīng)該自事業(yè)部負(fù)責(zé)人開(kāi)始自上而下，將指標(biāo)層層分解，明確各個(gè)崗位的責(zé)任與考核標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)到每一位員工。通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果與員工的薪酬、職位晉升、淘汰等掛鉤，更多的體現(xiàn)員工的價(jià)值貢獻(xiàn)，使員工產(chǎn)生危機(jī)感，而自覺(jué)提升自我素質(zhì)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)，最終體現(xiàn)組織整體能力的提升。

（2）以前的績(jī)效考核是每年考核一次，為了達(dá)到及時(shí)激勵(lì)的效應(yīng)，可改為每季度公布一次考核結(jié)果，但考慮到后面季度可能出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑甚至虧損，可以先發(fā)績(jī)度考核結(jié)果的一半，剩下的年度一起發(fā)放。

五、結(jié)語(yǔ)

當(dāng)前，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，平衡計(jì)分卡兼顧了財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度，適合在實(shí)行事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)的大中型企業(yè)中應(yīng)用。當(dāng)然，在實(shí)施過(guò)程中一定要根據(jù)企業(yè)的自身實(shí)際情況來(lái)選定各個(gè)維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，切勿生搬硬套其他企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，否則可能會(huì)收到相反的效果。

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作者簡(jiǎn)介：

邱華景，供職于深圳市思坎普科技有限公司。