赫小嵐

(長春理工大學(xué) 吉林 長春 130000)

一、平衡計分卡的主要思想

(一)平衡計分卡的應(yīng)用概述

1992年，卡普蘭教授和波士頓咨詢公司的咨詢顧問諾頓在發(fā)表文章中，首次提出平衡計分卡相關(guān)概念[1]。以往的財務(wù)評價指標(biāo)往往只在乎企業(yè)是否盈利或其擁有資產(chǎn)數(shù)量，而平衡計分卡則從多個方面綜合測評企業(yè)，對于無形資產(chǎn)的重視程度不亞于有形資產(chǎn)。平衡計分卡主要有財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個維度[2]。

1993年，卡普蘭和諾頓又發(fā)表文章《讓平衡計分卡工作》，根據(jù)幾家企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行分析，找到使用平衡計分卡的最佳方式。本文提出，平衡計分卡并不僅僅是單一不變的工具，其種類、使用方法都應(yīng)該隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)背景和公司類型的變化而改變。不同企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其獨(dú)特企業(yè)文化，不同的愿景和目標(biāo)采用不同的平衡計分卡[3]。

人們最初可能認(rèn)為平衡計分卡的功能是單純的績效評估，但隨著時間的推移、研究的深入，平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用逐漸體現(xiàn)了出來。在意識到這一點(diǎn)之后，兩位經(jīng)濟(jì)學(xué)家進(jìn)行了進(jìn)一步研究并發(fā)布相關(guān)文章，其中一篇提出了平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中發(fā)揮作用的四個步驟：轉(zhuǎn)化遠(yuǎn)景、溝通和聯(lián)系、業(yè)務(wù)計劃、反饋和學(xué)習(xí)。以及對四個維度各自的評估指標(biāo)的選擇進(jìn)行了分析，以達(dá)到更好的管理企業(yè)的目的。

(二)平衡計分卡的理論結(jié)構(gòu)

平衡計分卡能夠通過上述四個維度將抽象的企業(yè)愿景和企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為較為直觀的指標(biāo)。它作為一個載體、一個中間渠道，能夠?qū)⑵髽I(yè)的使命及戰(zhàn)略通過具體的指標(biāo)較為準(zhǔn)確地傳達(dá)給員工，通過直觀的指標(biāo)讓員工理解企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，以此讓企業(yè)員工更加團(tuán)結(jié)一心，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的長期發(fā)展。

平衡計分卡的第一個層面就是財務(wù)層面，這說明了財務(wù)數(shù)據(jù)具有不可替代的重要性，一個公司的財務(wù)數(shù)據(jù)反映了其經(jīng)濟(jì)狀況、發(fā)展?fàn)顩r，其價值不可置否。

在其客戶層面上，一個企業(yè)的市場客戶資源也是極為寶貴的財富，沒有客戶公司也就沒有存在的必要，因此管理者需要時刻了解企業(yè)的客戶資源狀況。

在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，企業(yè)應(yīng)該明確對自身最為重要的業(yè)務(wù)流程并保證其操作的可靠性。

最后一個層面是學(xué)習(xí)與成長，它為企業(yè)今后的長遠(yuǎn)發(fā)展做出了規(guī)劃。平衡計分卡的基本框架如下圖所示。

圖2-1 平衡計分卡基本框架示意圖

二、基于戰(zhàn)略的平衡計分卡的應(yīng)用

(一)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

通過對企業(yè)目前的行業(yè)背景和發(fā)展?fàn)顩r的預(yù)期來制定相對應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。其具體可以分為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評估三個階段，涉及到五個管理任務(wù)，表現(xiàn)為六個步驟。

(1)始終明確組織的發(fā)展方向和目標(biāo)，并對企業(yè)的未來進(jìn)行細(xì)化，使企業(yè)員工擁有共同目標(biāo)。著名管理學(xué)作家說過，“我們的使命是什么”就是“我們的業(yè)務(wù)是什么”[4]。使命的陳述是一種準(zhǔn)確的表達(dá)和精煉的概括，是一個組織為之奮斗的理由，同時也是評判是非的標(biāo)準(zhǔn)。

(2)外部環(huán)境往往會對一個組織的發(fā)展造成極大影響，其中供應(yīng)商、競爭對手、客戶等是能夠?qū)ζ髽I(yè)的運(yùn)營產(chǎn)生直接影響的群體，而政府政策、社會科技水平、經(jīng)濟(jì)大環(huán)境等則是間接影響企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。

(3)一個組織的戰(zhàn)略目標(biāo)表明了其希望在行業(yè)中所處的相應(yīng)地位，也可以說是在一定時期內(nèi)企業(yè)所希望到達(dá)的高度。而企業(yè)目標(biāo)體系的建立，能夠使組織的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景轉(zhuǎn)化為近在眼前的、直觀且具體的指標(biāo)。

(4)利用SWOT分析法對企業(yè)的優(yōu)劣、機(jī)會和威脅進(jìn)行分析，進(jìn)而制定戰(zhàn)略[5]。

(5)戰(zhàn)略實(shí)施是把之前所確定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動的階段，其將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解成一段一段，再將其分配至每個年度，在每個年度分別制定相應(yīng)策略等。

(6)所有的戰(zhàn)略都需要根據(jù)企業(yè)自身條件以及外部環(huán)境的變化而不斷調(diào)整，并根據(jù)結(jié)果對戰(zhàn)略進(jìn)行分析評價。

(二)將平衡計分卡和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

許多企業(yè)往往忽視了資本投資與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，這使得企業(yè)對其資本投資的衡量僅僅停留在提升非財務(wù)指標(biāo)績效層面，這并不能給企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展帶來良好的影響。在制定決策和詳細(xì)計劃時也過于短視，沒能用長遠(yuǎn)的眼光來分配企業(yè)資源。

而平衡計分卡的出現(xiàn)解決了這些難題，它能夠促使企業(yè)在長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)下對其資源進(jìn)行分配。舉例說明：某企業(yè)利用平衡計分卡來衡量投資的效用，該公司根據(jù)其公司特性，在合理的判斷下，決定每一項或是每一類指標(biāo)的比重，通常用百分比表示。因此平衡計分卡在重視以往重視的凈利潤、投資收益率等的前提下，對于客戶資源、產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)聲譽(yù)等也極為看重，前者代表了企業(yè)近期的績效，而后者則能夠反應(yīng)其長期發(fā)展。通過各方面的評估并按照之間所確定的百分比進(jìn)行計算，能夠得出一項投資的最終綜合評分。而每項的綜合評分就是選擇最終投資方案的依據(jù)，通過綜合評分的排序，選取排名靠前的投資方案。

根據(jù)以上，我們得出了一套較為完整的基本流程；首先，在確定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)下制定平衡計分卡的目標(biāo)方向以及所需要評估的指標(biāo)。其次，通過目標(biāo)的制定，我們可以看出目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的差距并分析差距原因及改進(jìn)方法，制定相應(yīng)的行動步驟及所需要的資源。通過這些步驟，平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略相輔相成，使企業(yè)的資源配置合理有序，企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展有條不紊。

三、平衡計分卡在萬科管理中的實(shí)例分析

(一)萬科公司簡介

當(dāng)今國內(nèi)最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)萬科萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年,1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)。多年來，萬科的銷售業(yè)績都穩(wěn)居翹楚，在其行業(yè)中占據(jù)市場領(lǐng)導(dǎo)地位。這其中一部分便歸功于其全面有效的管理系統(tǒng)，以及勇于創(chuàng)新、鼓勵創(chuàng)新的精神。久而久之形成了企業(yè)員工都對企業(yè)制度和流程絕對的遵守的企業(yè)文化。在許許多多的房地產(chǎn)開發(fā)商中，萬科靠著出類拔萃的服務(wù)以及后期的規(guī)模效應(yīng)等取得了成功。在其發(fā)展道路上，曾憑借嚴(yán)格的公司治理和道德準(zhǔn)則連續(xù)六次獲得“中國最受尊敬企業(yè)”并一步步登上《福布斯》排行榜。

(二)萬科運(yùn)用平衡分卡的歷程

對企業(yè)利潤過度關(guān)注,對于利潤無節(jié)制的攫取，單純依靠閱讀財務(wù)報表來把握企業(yè)，這是大多數(shù)企業(yè)的傳統(tǒng)做法。但萬科卻在這樣的誤區(qū)中意識到了這種方式對于企業(yè)發(fā)展的制約。因此，可持續(xù)發(fā)展在萬科逐漸被重視了起來，在此基礎(chǔ)上，人力資源部門也有了不一樣的目標(biāo)和使命。在此之后，平衡計分卡終于被引入萬科，并隨著時間的推移，平衡計分卡的運(yùn)用也逐步推進(jìn)。2001年平衡計分卡這一概念初次出現(xiàn)在公司管理層，高管人員首先發(fā)現(xiàn)了它的有效之處；在2002年平衡計分卡開始完善，具有了一定的可用性；隨后一年里，平衡計分卡基本被廣泛推行。

(三)萬科引進(jìn)平衡卡的原因

萬科一向注重制度文化的管理，而平衡計分卡的引入恰好能夠與萬科互補(bǔ)，為萬科的投資進(jìn)行有效評估，因此萬科在接觸平衡計分卡后的迅速引進(jìn)和廣泛使用是有原因的。平衡計分卡是幫助企業(yè)的一種工具，它為企業(yè)所用，就應(yīng)該與企業(yè)的文化觀念相契合，因此萬科很適合它。

四、研究結(jié)論分析

(一)平衡計分卡的優(yōu)點(diǎn)分析

與傳統(tǒng)的方式相比，平衡計分卡突破了只看財務(wù)指標(biāo)的局限性，著眼于財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)，綜合分析企業(yè)所面臨的問題和解決方案。其首先對其四個維度分別制定評估標(biāo)準(zhǔn)并選定相應(yīng)的指標(biāo)。隨后對所評估出的實(shí)際結(jié)果和企業(yè)所希望的目標(biāo)指標(biāo)值進(jìn)行對比，根據(jù)各維度的差距對企業(yè)進(jìn)行全面分析并找出做的不夠好的地方，并對其進(jìn)行深度分析，確定其根本原因以及改進(jìn)方法，以達(dá)到實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)、促進(jìn)長遠(yuǎn)發(fā)展的目的。因此，平衡計分卡能夠通過綜合的分析，全面而細(xì)致的找出問題根源所在，讓企業(yè)對于所面臨的不足之處有全面深入的認(rèn)識并及時制定解決方案。

平衡計分卡的基礎(chǔ)是企業(yè)戰(zhàn)略，也是為了更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種工具。它以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，對每一段時期的企業(yè)績效進(jìn)行綜合評估，通過評估結(jié)果反應(yīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況并警示管理人員是否有戰(zhàn)略、運(yùn)營方式的不當(dāng)之處，促使企業(yè)頻繁的自我調(diào)整并具有更加深刻的自我認(rèn)識。最后平衡計分卡通過及時反應(yīng)企業(yè)一段時間的運(yùn)營狀況，將其與員工績效聯(lián)系起來，促進(jìn)了企業(yè)員工的團(tuán)結(jié)一心，向同一個企業(yè)目標(biāo)努力。

擴(kuò)大企業(yè)的激勵效果，同時也讓員工更有歸屬感，積極參與到工作中來，最后以考核的形式評定員工是否為了企業(yè)而奮斗、企業(yè)近段時期有沒有向上發(fā)展。這樣的流程注重于對員工行為的約束和最后結(jié)果的考核。而平衡計分卡則更加傾向于讓員工自主的完成企業(yè)目標(biāo)，因?yàn)楦吖芡由瞄L企業(yè)大方向的把控，而對于具體的問題可能了解的并不詳細(xì)也不如中層經(jīng)理有經(jīng)驗(yàn)，其作出的決策不一定是最有效的。由此可見，平衡計分卡不僅僅是企業(yè)管理以及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一個工具，它代表著一個全新的企業(yè)模式。

(二)平衡計分卡存在的問題

雖然目前的平衡計分卡主要包括之前提到的四個維度，但在實(shí)際的應(yīng)用里，平衡計分卡的應(yīng)用更為靈活，其可以不包括或不僅限于這四個維度，這只是前人給我們留下的經(jīng)驗(yàn)，其具體運(yùn)用還要結(jié)合每個企業(yè)的實(shí)際情況，并不是只有這四個方面就是最好的。

平衡計分卡內(nèi)的一些指標(biāo)仍然有測算困難的問題，有一些成績是無法用具體的數(shù)字或其他東西衡量出來的，同時確定平衡計分卡各權(quán)重指標(biāo)比較困難。

(三)結(jié)論及未來發(fā)展

通過平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略中所發(fā)揮的作用的研究，我認(rèn)為每一個企業(yè)都能夠采用與其相契合的平衡計分卡，以此提高自身的管理效率，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展。但在實(shí)際應(yīng)用中，平衡計分卡的運(yùn)用仍然面臨不少難題，比如指標(biāo)的原則，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確等等。

從短期來看，平衡計分卡能夠提高員工積極性，提升企業(yè)績效。從長遠(yuǎn)來看，平衡計分卡能夠使企業(yè)的管理效率更高，更快實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。我相信，不遠(yuǎn)的將來會有更多的企業(yè)采用這一工具。