摘要：隨著我國供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的日益深化，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的根本目的是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和業(yè)績，在此基礎(chǔ)上，通過執(zhí)行預(yù)算對生產(chǎn)各環(huán)節(jié)、各相關(guān)人員的業(yè)績情況進(jìn)行判斷，利用完善的預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)績考核評價標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)管理水平和企業(yè)核心競爭力將從根本上得到提升。本文基于該背景，在企業(yè)全面預(yù)算管理與經(jīng)營業(yè)績考核評價關(guān)系的論述基礎(chǔ)上，有針對性地對全面預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績考核評價結(jié)合運用的現(xiàn)狀與問題進(jìn)行了闡述;最后提出了兩者相互融合的優(yōu)化舉措。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;經(jīng)營業(yè)績考核;融合;評價

一、全面預(yù)算管理與經(jīng)營業(yè)績考核評價的關(guān)系

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，全面預(yù)算管理與經(jīng)營業(yè)績考核評價在企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)上應(yīng)該是一致的。全面預(yù)算管理是過程管控，經(jīng)營業(yè)績考核評價是結(jié)果反饋。全面預(yù)算管理是為經(jīng)營業(yè)績考核服務(wù)的，是經(jīng)營業(yè)績考核的主要關(guān)鍵點和前提。同時經(jīng)營業(yè)績考核評價反過來又指導(dǎo)全面預(yù)算管理工作。通過經(jīng)營業(yè)績評價，企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)可以得以有效實現(xiàn)預(yù)期，同時也是全面預(yù)算管理的保障。兩者相互促進(jìn)、相互補充從而形成一個系統(tǒng)化的整體。因此，兩者是密不可分的，為確保企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，必須要逐步推動全面預(yù)算管理與經(jīng)營業(yè)績考核評價的有效融合。

二、目前全面預(yù)算管理與經(jīng)營業(yè)績考核評價融合的現(xiàn)狀與問題分析

（一）全面預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績考核評價目標(biāo)設(shè)置的導(dǎo)向性不相符

站在公司整體上看全面預(yù)算管理與經(jīng)營業(yè)績考核評價目標(biāo)應(yīng)該是一致的，兩者都是圍繞公司總體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)服務(wù)，經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)服務(wù)于公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，全面預(yù)算目標(biāo)服務(wù)于經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)。但是從目前的企業(yè)管理情況來看，預(yù)算的評價目標(biāo)與經(jīng)營業(yè)績考核評價目標(biāo)之間差異明顯，如經(jīng)營效益最大化目標(biāo)的設(shè)置一般是全面預(yù)算執(zhí)行中的考核標(biāo)準(zhǔn)，而經(jīng)營業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)更多的是落實到責(zé)任部門和責(zé)任人的身上。存在：一是強行把預(yù)算考核的定量目標(biāo)代替經(jīng)營業(yè)績考核應(yīng)有的定性目標(biāo)，使得經(jīng)營業(yè)績的考核目標(biāo)更傾向于經(jīng)營類指標(biāo)，忽略后臺職能部門的重要工作職責(zé)，使后臺職能部門員工的工作業(yè)績得不到全面地反映，嚴(yán)重影響了后臺員工的工作能動性使得全面預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績考核評價的目標(biāo)的導(dǎo)向性問題進(jìn)一步加劇，從而影響了企業(yè)的健康發(fā)展。二是高質(zhì)量發(fā)展的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，制訂相應(yīng)的考核目標(biāo)，但現(xiàn)行經(jīng)營業(yè)績考核的主要目標(biāo)還是偏重于全面預(yù)算類目標(biāo)，預(yù)算類目標(biāo)具有一定的局限性無法完整衡量企業(yè)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化、運營協(xié)同、品牌建設(shè)等戰(zhàn)略性目標(biāo)，不利于企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（二）全面預(yù)算管理和經(jīng)營業(yè)績評價尚未實現(xiàn)有效的融合

全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容分別是銷售的預(yù)測、生產(chǎn)的規(guī)劃、采購的計劃、財務(wù)的控制等具體過程管控，其執(zhí)行情況對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程起到直接的控制效果;而經(jīng)營業(yè)績考核評價是企業(yè)按照發(fā)展目標(biāo)設(shè)定的評價體系，并依據(jù)特定的評價體系采取科學(xué)的評價方法;但是從目前的全面預(yù)算管理效果和經(jīng)營業(yè)績考核評價的運行中，公司各部門在執(zhí)行過程中難以實現(xiàn)全面預(yù)算管理與經(jīng)營業(yè)績考核的有效的協(xié)調(diào)，造成兩個體系各自獨立。具體表現(xiàn)在預(yù)算控制重心在過程控制而經(jīng)營業(yè)績考核的重心在結(jié)果的評價，二者容易割裂起來，這樣將使企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)難以實現(xiàn)。另外，在傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營管理中業(yè)績評價體系的構(gòu)建，很多定性評價指標(biāo)不容易進(jìn)行取值使得經(jīng)營業(yè)績評價結(jié)果得不到有效的發(fā)揮。全面預(yù)算和經(jīng)營業(yè)績評價二者融合度較低，導(dǎo)致業(yè)績評價模式流于形式。

（三）全面預(yù)算管理和業(yè)績評價之間缺乏完善的組織架構(gòu)和制度保障

從目前我國企業(yè)現(xiàn)狀看，全面預(yù)算管理和經(jīng)營業(yè)績考核評價的結(jié)合缺乏相應(yīng)的制度保障和操作指引，沒有分別制定針對全面預(yù)算管理和經(jīng)營業(yè)績考核管理兩者比較獨立的制度，多數(shù)企業(yè)將二者分割開來由獨立的部門負(fù)責(zé)，有的甚至沒有設(shè)置專門的管理機構(gòu)和管理人員職責(zé)，這種“雙軌運行”的機制缺乏體系化、系統(tǒng)化的并且沒有指導(dǎo)與規(guī)范，沒有協(xié)調(diào)與保障的相對不健全、不獨立的機制，這種機制將嚴(yán)重導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理體系和經(jīng)營業(yè)績考核評價體系之間相互分離、各自為戰(zhàn)，進(jìn)而導(dǎo)致全面預(yù)算和經(jīng)營業(yè)績評價難以發(fā)揮兩者應(yīng)有的作用。

三、優(yōu)化全面預(yù)算管理與經(jīng)營業(yè)績考核的思路

（一）根據(jù)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建以全面預(yù)算為基礎(chǔ)的經(jīng)營業(yè)績評價體系

一是建立全面預(yù)算管理與經(jīng)營業(yè)績考核評價的關(guān)系，經(jīng)營業(yè)績考核體系是根據(jù)全面預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)設(shè)定的，目的是確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的業(yè)績能夠獲得全面的監(jiān)控和信息反饋，構(gòu)建系統(tǒng)的經(jīng)營業(yè)績考核評價規(guī)范，也是以全面預(yù)算的執(zhí)行為基礎(chǔ)的。二是經(jīng)營業(yè)績考核評價體系又是對全面預(yù)算管理措施的執(zhí)行情況和結(jié)果進(jìn)行補充和事后評價，全面預(yù)算管理考核指標(biāo)一般是以定量指標(biāo)為主雖然可以保證評價結(jié)果的相對客觀性，但也容易使經(jīng)營者忽視企業(yè)長期的發(fā)展，所以要補充經(jīng)營業(yè)績考核定性目標(biāo)，比如考慮經(jīng)營成果是通過精益管理來獲取的，培育企業(yè)未來的核心競爭力，增加諸如研發(fā)類有利于企業(yè)長期發(fā)展的經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)，促使企業(yè)管理層更關(guān)心公司治理、企業(yè)改革、內(nèi)部流程再造等從而增加企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵管控目標(biāo)，保證企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（二）優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理與經(jīng)營業(yè)績考核評價體系的融合

1.預(yù)算執(zhí)行與的經(jīng)營業(yè)績考核評價

預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)是依靠預(yù)算的有效執(zhí)行來保證的。在這一過程中需要通過實時的經(jīng)營業(yè)績考核評價來跟蹤分析預(yù)算執(zhí)行的有效性，從而有效的監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行。通常情況下，一段時間的經(jīng)營預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行動態(tài)化的經(jīng)營業(yè)績考核評價，當(dāng)發(fā)生預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與指標(biāo)之間存在偏差時，一定要采取及時有效的措施進(jìn)行管控，在動態(tài)評價工作中，發(fā)現(xiàn)問題要進(jìn)行及時性的反饋，出現(xiàn)問題要進(jìn)行及時處理，最終實現(xiàn)有針對性的評價工作，這樣才有利于預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.預(yù)算控制與經(jīng)營業(yè)績考核評價相結(jié)合

預(yù)算控制的經(jīng)營業(yè)績考核評價，是對年度經(jīng)營業(yè)績發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行的有效分解，然后形成半年、季度、月度的短期營業(yè)業(yè)績發(fā)展目標(biāo)。對半年、季度、月度的短期的預(yù)算計劃進(jìn)行事前、事中、事后的跟進(jìn)和控制，最終可以完成年度的預(yù)算控制目標(biāo)，這樣就可以將短期業(yè)務(wù)計劃目標(biāo)轉(zhuǎn)化為長期預(yù)算目標(biāo)，這樣就構(gòu)建出了一個完善的經(jīng)營業(yè)績考核評價體系。

3.預(yù)算分析與評價與經(jīng)營業(yè)績考核評價相結(jié)合

預(yù)算期末的評價工作，是對企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的完成情況進(jìn)行深入的分析和評價，是經(jīng)營業(yè)績考核評價的重要組成部分。在對經(jīng)營業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)劃過程中，企業(yè)可以與預(yù)算目標(biāo)之間實現(xiàn)有效結(jié)合。經(jīng)營業(yè)績考核評價要以最終實現(xiàn)預(yù)算完成情況為基礎(chǔ)來考核被評價者的經(jīng)營績效。而且經(jīng)營業(yè)績考核評價不僅是本期預(yù)算的終點，同時也是下期預(yù)算的起點，與企業(yè)整體效益以及獎懲分配之間有著非常密切的聯(lián)系。

（三）完善企業(yè)制度及組織架構(gòu)，為全面預(yù)算和業(yè)績評價融合提供保障

首先，在組織架構(gòu)上要高度重視，制度和保障機構(gòu)的建立必須由公司總經(jīng)理牽頭成立并有各分管領(lǐng)導(dǎo)組成的專門的預(yù)算和經(jīng)營業(yè)績考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)全面預(yù)算和經(jīng)營業(yè)績相結(jié)合的體系搭建、審定相關(guān)制度的制定和考評機制，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)由財務(wù)部牽頭的工作組主要負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理和經(jīng)營業(yè)績考核的制度建設(shè)并具體監(jiān)督各職能部門落地執(zhí)行。其次，企業(yè)可從優(yōu)化績效的目標(biāo)作為切入點在財務(wù)部下成立預(yù)算和績效管理科，在全面預(yù)算管理基礎(chǔ)上，進(jìn)行預(yù)算和經(jīng)營業(yè)績績效具體評價工作。企業(yè)可將預(yù)算和績效管理科的工作核心界定為全面預(yù)算和經(jīng)營業(yè)績考核評價的管理工作，負(fù)責(zé)牽頭企業(yè)年度預(yù)算方案決算方案、組織預(yù)算的編制和審核工作、開展公司的經(jīng)營業(yè)績考核等一系列工作，通過企業(yè)單獨設(shè)置預(yù)算和績效管理科將完善相應(yīng)的管理架構(gòu)并可有效減少預(yù)算和經(jīng)營業(yè)績相互獨立不成體系的問題。

四、健全全面預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績考核的具體措施

逐步構(gòu)建完善的制度體系持續(xù)優(yōu)化全面預(yù)算管理工作，通過完善預(yù)算流程，強化公司部門歸口職責(zé)，優(yōu)化預(yù)算資源配置，建立預(yù)算管理系統(tǒng)，重點推進(jìn)與合同系統(tǒng)、報賬系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)等業(yè)財系統(tǒng)的融通，借助預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的實時獲取與分析，實現(xiàn)預(yù)算資源配置的融智，保障預(yù)算方案扎實落地。

（一）完善預(yù)算閉環(huán)管理流程

堅持“無預(yù)算、不開支”原則，以預(yù)算事項為最小編制維度，加強預(yù)算的事前規(guī)劃;加強預(yù)算事中管控，以通過報賬平臺配置預(yù)算進(jìn)行管控為過渡方案，同步開發(fā)預(yù)算系統(tǒng)相關(guān)控制功能，實現(xiàn)業(yè)務(wù)報賬、合同簽訂的預(yù)算執(zhí)行控制;建立項目管理模塊和執(zhí)行報表模塊，實時提取、匯總預(yù)算執(zhí)行情況，推進(jìn)預(yù)算執(zhí)行分析。

（二）強化公司歸口管理職責(zé)

發(fā)揮公司歸口管理職責(zé)，參與制定編制模板、審核結(jié)果、分解目標(biāo)等關(guān)鍵環(huán)節(jié);完善預(yù)算管控流程，重新梳理預(yù)算調(diào)整流程，明確歸口部門對于預(yù)算調(diào)整的審核、審批職責(zé);結(jié)合歸口管理，細(xì)分業(yè)務(wù)線條編制和下達(dá)預(yù)算，引入歸口預(yù)算，強化預(yù)算歸口管控。

（三）優(yōu)化資源配置

滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，與業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)資源優(yōu)先滿足;充分考慮成本性態(tài)，有保有壓有控，優(yōu)先人工成本額度、智能硬件品質(zhì)對標(biāo)研發(fā)和集團(tuán)戰(zhàn)略研發(fā)等投入，壓降會議、差旅、辦公、咨詢等行政性支出，控制業(yè)務(wù)外包費、倉儲物流費等業(yè)務(wù)直接相關(guān)費用;建立重點工作的項目化預(yù)算，結(jié)合任務(wù)認(rèn)領(lǐng)分配資源，如順差讓利專項補貼。

（四）健全全面預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績考核的制度框架

部門和人員行為機制的優(yōu)化是健全全面預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績考核相結(jié)合的制度框架的關(guān)鍵。一是根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的重要性原則和成本效益為原則，對預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)行制度約束，突出預(yù)算中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)，強化全面預(yù)算管理與經(jīng)營業(yè)績評價相結(jié)合的目的性和針對性;二是根據(jù)風(fēng)險管理為原則，突出重點項目和重要內(nèi)容;對不同預(yù)算類別、不同崗位性質(zhì)特點配以相應(yīng)的具體經(jīng)營業(yè)績評價內(nèi)容和評價標(biāo)準(zhǔn);三是企業(yè)的各階層管理人員行為機制，預(yù)算管理人員在預(yù)算編制時要嚴(yán)格遵守企業(yè)全面預(yù)算管理規(guī)定和內(nèi)控制度，根據(jù)預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、有效性、規(guī)范性對預(yù)算部門相關(guān)預(yù)算執(zhí)行人員進(jìn)行預(yù)算職能化業(yè)績考核，進(jìn)行業(yè)績評價和考核。

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作者簡介：

鄒磊，中國移動通信集團(tuán)終端有限公司湖北分公司。