（北京外國語大學(xué)，北京 100089）

完善內(nèi)部質(zhì)量保障體系逐步成為新時代推動高等教育內(nèi)涵式發(fā)展的必由之路、加快我國“雙一流”建設(shè)的重要方式，建立健全內(nèi)部質(zhì)量保障組織機構(gòu)是高校完善內(nèi)部質(zhì)量保障體系、明確質(zhì)量建設(shè)主體責(zé)任的一項重要措施。近年來，越來越多的高校意識到建立內(nèi)部質(zhì)量保障組織機構(gòu)的必要性，紛紛成立內(nèi)部機構(gòu)以承擔(dān)質(zhì)量保障、教學(xué)監(jiān)測與評估職責(zé)。但在實際運行中，我國高校內(nèi)部質(zhì)量保障組織機構(gòu)仍處在實踐探索、逐步完善階段，機構(gòu)的合法性、獨立性、專業(yè)性以及權(quán)威性等方面還存在不足，如何充分有效地發(fā)揮其在高校內(nèi)部質(zhì)量保障體系中的作用尚需進一步研究。[1]

從相對成熟的美國公立研究型大學(xué)內(nèi)部質(zhì)量改進的實踐經(jīng)驗來看，大學(xué)組織機構(gòu)作為實施主體，發(fā)揮著基礎(chǔ)性和主導(dǎo)性作用，影響著教育教學(xué)質(zhì)量改進的效果。這些內(nèi)部組織機構(gòu)不斷合并重組、調(diào)整職能分工、重構(gòu)工作流程、建立共治關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以實現(xiàn)內(nèi)部質(zhì)量改進的組織目標(biāo)，促進大學(xué)卓越發(fā)展。經(jīng)文獻梳理發(fā)現(xiàn)，我國學(xué)者對于美國大學(xué)內(nèi)部質(zhì)量保障的研究較少，有限的研究集中于美國大學(xué)內(nèi)部質(zhì)量保障體系、教學(xué)質(zhì)量保障機制、博士生教育內(nèi)部質(zhì)量保障體系、內(nèi)部人才培養(yǎng)和評價體系等主題；對于美國公立研究型大學(xué)內(nèi)部質(zhì)量改進組織機構(gòu)的研究則更少，對其組織構(gòu)成、運作模式等情況也缺乏深入了解。由此，本研究關(guān)注的是校內(nèi)哪些組織機構(gòu)承擔(dān)著內(nèi)部質(zhì)量改進的職能，這些組織機構(gòu)形成了何種運行機制，其內(nèi)在運行具有哪些特征。通過相關(guān)案例分析，希冀為完善我國大學(xué)內(nèi)部質(zhì)量保障工作提供借鑒和參考。

一、研究方法與理論基礎(chǔ)

（一）案例選取與研究方法

為深入探究上述內(nèi)部質(zhì)量改進的主體性問題，本研究選取威斯康星大學(xué)麥迪遜分校作為分析案例。該校是美國著名公立研究型大學(xué)之一，被冠以 “公立常春藤大學(xué)”的美譽，通過并獲得多項外部教育認(rèn)證，代表了美國公立大學(xué)教育質(zhì)量的較高水平；且該校非常注重內(nèi)部質(zhì)量改進工作，取得了較為突出的工作成效，校內(nèi)相關(guān)組織機構(gòu)高效的運行模式和工作方法常為美國和世界范圍內(nèi)的其他大學(xué)所借鑒與效仿，因而具有研究的典型性和代表性。

相關(guān)實證研究于2015年8月至2016年9月期間在該校開展，主要采用實物分析和深度訪談相結(jié)合的方法。在田野調(diào)查中，首先通過收集 “正式的官方類”文件資料，初步掌握校內(nèi)承擔(dān)質(zhì)量改進職責(zé)的組織機構(gòu)的基本概況，再有針對性地與組織負(fù)責(zé)人進行 “一對一”半結(jié)構(gòu)化訪談 （或郵件交流），以獲取一手研究資料。訪談對象包括8位組織機構(gòu)負(fù)責(zé)人，其中副校長 （兼教務(wù)長）1人，副教務(wù)長5人 （部分兼任院校研究與學(xué)術(shù)規(guī)劃辦公室主任、首席信息官、圖書館館長），辦公室主任2人。每位受訪者的平均訪談時長約為50分鐘。遵循研究倫理，受訪者的姓名均為化名，具體情況如表1所示。

（二）組織理論與分析視角

組織理論的發(fā)展與演進主要可以分為三個階段。一是19世紀(jì)末至20世紀(jì)30年代的古典組織理論階段，其核心是組織結(jié)構(gòu)的合理化，著重研究組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、組織運行的基本原則和組織中管理的基本職能。[2]二是始于20世紀(jì)20年代的科學(xué)組織理論階段，引入行為科學(xué)理論的組織研究存在六種轉(zhuǎn)變：“人性的”代替“機械的”、“動態(tài)的”代替“靜態(tài)的”、“功能的”代替“結(jié)構(gòu)的”、“心理的”代替“生理的”、“描述的”代替“規(guī)范的”、“客觀的”代替“主觀的”。[3]三是現(xiàn)代組織理論階段，發(fā)展于20世紀(jì)60年代，以系統(tǒng)論方法為基礎(chǔ)。它強調(diào)組織是一個開放系統(tǒng)，不僅關(guān)注組織中各子系統(tǒng)及其相互關(guān)系，還著重研究組織與外部環(huán)境的相互作用。[4]結(jié)合組織理論的基本內(nèi)涵，研究首先基于該校官方文件資料，用靜態(tài)、規(guī)范的方法分析相關(guān)組織的結(jié)構(gòu)、分工、制度和職權(quán)等；進而與組織負(fù)責(zé)人交流，了解組織功能性的動態(tài)發(fā)展變化，客觀描述組織的運行機制與特征；最后將大學(xué)視為一個開放系統(tǒng)，探索其與外部教育認(rèn)證機構(gòu)、行業(yè)協(xié)會等組織的相互關(guān)系。

組織分析可劃分為職能分析、決策分析、關(guān)系分析、運行分析四個維度。其中，職能分析指識別實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵職能，決策分析強調(diào)組織中的關(guān)鍵事項由哪些個體以何種方式做出決定，關(guān)系分析注重組織機構(gòu)內(nèi)部、與校內(nèi)外其他部門之間的相互作用模式，運行分析是對組織的運作情況做動態(tài)描述。四個分析維度的側(cè)重點有所不同，職能分析和決策分析是基礎(chǔ)，關(guān)系分析和運行分析之間存在一定的交叉。本研究以此為分析框架，深入剖析該校承擔(dān)內(nèi)部質(zhì)量改進工作的實施主體。

表1 受訪者基本情況

二、組織類型分析

威斯康星大學(xué)麥迪遜分校內(nèi)部的組織機構(gòu)數(shù)以百計，大體上可劃分為學(xué)術(shù)組織和行政管理組織兩類，校、院、系組織三級。研究發(fā)現(xiàn)，以教務(wù)長辦公室為核心的校級行政管理組織主要承擔(dān)著全校范圍內(nèi)的質(zhì)量改進工作，是重要實施主體。教務(wù)長 （Provost and Vice Chancellor for Academic Affairs）是校長下的 “第一人”，兼任學(xué)術(shù)事務(wù)副校長的職責(zé)。教務(wù)長下設(shè)置多個副教務(wù)長和辦公室主任，他們以各自所在辦公室為獨立部門開展工作，在解決共同問題時彼此協(xié)作 （見圖1）。由于并非教務(wù)長辦公室下的每個機構(gòu)都承擔(dān)著內(nèi)部質(zhì)量改進的工作，故研究以組織職能為條件進行篩選，并依據(jù)它們參與質(zhì)量改進工作的密切度及其對提升教育質(zhì)量的重要性程度，將其分為三大類：戰(zhàn)略性組織、核心組織和輔助性組織。下文將分別對三類組織中的九個辦公室展開分析。

三、組織運行機制分析

（一）戰(zhàn)略性組織全面統(tǒng)籌

教務(wù)長辦公室 （Office of Provost and Vice Chancellor for Academic Affairs）是校級學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)和管理機構(gòu)，[5]是校長辦公室下設(shè)的管理全校學(xué)術(shù)事務(wù)的戰(zhàn)略性組織，對校內(nèi)本科及研究生教育教學(xué)質(zhì)量負(fù)主要責(zé)任，扮演著 “制度規(guī)劃設(shè)計師”的角色。

圖1 教務(wù)長辦公室組織機構(gòu)圖

第一，在組織職能方面，教務(wù)長辦公室全面統(tǒng)籌校內(nèi)學(xué)科、專業(yè)、課程以及其他學(xué)術(shù)項目的制度規(guī)劃和管理政策，為整個大學(xué)的學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)學(xué)術(shù)事務(wù)的行政管理工作提供指南、導(dǎo)向和框架。第二，在組織決策方面，教務(wù)長辦公室是負(fù)責(zé)內(nèi)部質(zhì)量改進工作的重要組織機構(gòu)的集合，各副教務(wù)長、辦公室主任以及學(xué)院院長作為教務(wù)長的助手，向其做工作匯報，并協(xié)助其制定決策。第三，在組織關(guān)系方面，教務(wù)長辦公室與校內(nèi)外涉及教育教學(xué)質(zhì)量改進工作的相關(guān)組織交往頻繁、關(guān)系密切。對內(nèi)，該辦公室全面負(fù)責(zé)學(xué)術(shù)項目規(guī)劃、學(xué)術(shù)事務(wù)管理、教職人員發(fā)展等工作，故與院系負(fù)責(zé)人、教職人員以及學(xué)生委員會密切聯(lián)系；對外，需及時回應(yīng)社會問責(zé)并配合由高等教育委員會 （Higher Learning Commission， HLC）實行的教育認(rèn)證和再認(rèn)證項目①，展示學(xué)校加強和改進教育教學(xué)質(zhì)量的成效。第四，在組織運行方面，教務(wù)長辦公室分工較為明確，工作有序開展且效率較高。正如時任教務(wù)長Sara女士在郵件中所述，“我們學(xué)校現(xiàn)有學(xué)術(shù)單元組織、教育教學(xué)工作都是非常有效并且成功的，外部教育認(rèn)證中每項指標(biāo)的評價結(jié)果都很好地支持了這一點。我們辦公室對于這一教育成就的取得功不可沒，幾乎每位與我一起工作的副教務(wù)長、主任和助理們都在為改善和維護教育質(zhì)量而不懈奮斗著。我們的工作涉及學(xué)校教育教學(xué)的各個領(lǐng)域，研發(fā)改進措施，制定學(xué)術(shù)管理政策，為校內(nèi)各基本學(xué)術(shù)單元提供指南、支持和向?qū)А薄?/p>

（二）核心組織分工協(xié)作

1.學(xué)術(shù)規(guī)劃與院校研究副教務(wù)長辦公室：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析者

學(xué)術(shù)規(guī)劃與院校研究副教務(wù)長辦公室（Office of Vice Provost and Director,Academic Planning and Institutional Research）是教務(wù)長辦公室下設(shè)的重要職能部門之一，承擔(dān)學(xué)術(shù)規(guī)劃和院校研究兩項核心職能，為教育教學(xué)決策的制定提供專業(yè)分析和數(shù)據(jù)支持。

第一，在組織職能方面，①通過調(diào)查、研究和分析為學(xué)校戰(zhàn)略、學(xué)術(shù)和預(yù)算規(guī)劃等決策的制定提供數(shù)據(jù)支持；②以學(xué)術(shù)項目的新建與發(fā)展評估、規(guī)劃測量、院校自我研究等形式呈現(xiàn)教育教學(xué)基本狀態(tài)，回應(yīng)內(nèi)外部數(shù)據(jù)需求。[6]時任學(xué)術(shù)規(guī)劃與院校研究副教務(wù)長兼辦公室主任Jane在郵件中寫道，“我們校內(nèi)大多數(shù)有關(guān)院校發(fā)展的關(guān)鍵決策、重要項目的制定都基于院校研究辦公室的專業(yè)數(shù)據(jù)分析，我們的目標(biāo)是盡最大可能用數(shù)據(jù)支持學(xué)術(shù)組織的發(fā)展”。第二，在組織決策方面，副教務(wù)長兼任辦公室主任總領(lǐng)各項事務(wù)的管理。5位政策分析專家和2位學(xué)術(shù)規(guī)劃師分工明確、各有所長。第三，在組織關(guān)系與組織運行方面，該辦公室與校內(nèi)學(xué)術(shù)規(guī)劃理事會、課程委員會、教授評議會和校務(wù)委員會達成緊密的合作關(guān)系，以正式例會或臨時會議的方式推進重點項目運行，實現(xiàn)協(xié)作共治；作為主要聯(lián)絡(luò)機構(gòu)對接外部教育認(rèn)證工作，準(zhǔn)備認(rèn)證材料，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和配合。Jane提到，“在校外組織中，我們與HLC聯(lián)絡(luò)密切，我是院校認(rèn)證工作的聯(lián)絡(luò)人，配合他們的認(rèn)證工作，負(fù)責(zé)編制 ‘自我研究報告’（Self-study Report）②，也向其做年度數(shù)據(jù)報告”。

2.教學(xué)副教務(wù)長辦公室：教學(xué)技能傳播者

教學(xué)副教務(wù)長辦公室 （Office of Vice Provost for Teaching and Learning）旨在改善教師教學(xué)和學(xué)生學(xué)習(xí)的技術(shù)環(huán)境、為教職人員提供專業(yè)先進的教學(xué)方法，在教學(xué)互促中改進教育教學(xué)質(zhì)量。

第一，組織職能方面，①立足于 “威斯康星經(jīng)歷”，領(lǐng)導(dǎo)全校的教學(xué)評估、咨詢和學(xué)術(shù)改進；②關(guān)注教師的教學(xué)改進以及多元學(xué)生群體的學(xué)業(yè)成就；③聯(lián)合發(fā)起 “教育創(chuàng)新項目”，領(lǐng)導(dǎo)并支持校內(nèi)改進教學(xué)環(huán)境的戰(zhàn)略規(guī)劃和重點任務(wù)；④支持外部教育認(rèn)證。[7]教學(xué)副教務(wù)長Sam在訪談中談到，“我和團隊的工作主要是為了實現(xiàn)教學(xué)技術(shù)、學(xué)習(xí)環(huán)境、學(xué)習(xí)管理信息系統(tǒng)等方面的革新，教學(xué)技術(shù)的更新?lián)Q代對于提高教育教學(xué)質(zhì)量而言非常重要”。第二，在組織決策方面，該辦公室成員共8人，除副教務(wù)長外，協(xié)同部門③（The UW-Madison Collaborative）負(fù)責(zé)人共7人，他們向副教務(wù)長報告工作，對其負(fù)責(zé)。第三，在組織關(guān)系方面，該辦公室與各學(xué)術(shù)組織負(fù)責(zé)人合作，以豐富學(xué)生學(xué)習(xí)經(jīng)歷、促進校園文化、鼓勵大學(xué)教學(xué)環(huán)境創(chuàng)新；與相關(guān)治理委員會合作并接受其監(jiān)督和指導(dǎo)，如教學(xué)技術(shù)委員會、課程委員會、學(xué)習(xí)空間改進特別委員會等。第四，在組織運行方面，該辦公室運行有序，通過部門內(nèi)外的協(xié)作形成改進教學(xué)環(huán)境的合力。Sam表示，“我們與校內(nèi)其他部門合作，最緊密的是信息技術(shù)副教務(wù)長，我們一起開發(fā)教育創(chuàng)新項目；治理主體主要是學(xué)術(shù)事務(wù)與評估理事會，他們對我們的工作進行討論和監(jiān)督；當(dāng)然我們還與院系負(fù)責(zé)人開展合作”。

3.學(xué)生學(xué)習(xí)評估辦公室：教學(xué)證據(jù)采集者

學(xué)生學(xué)習(xí)評估辦公室 （Office of Associate Vice Provostand Director,StudentLearning Assessment）協(xié)助學(xué)校、院系、學(xué)術(shù)項目、課程制定評估計劃、開發(fā)評估工具、實施評估舉措、籌集評估經(jīng)費和資源，為外部各類認(rèn)證提供有力的教學(xué)證據(jù)支持。關(guān)于該辦公室的重要地位，學(xué)生學(xué)習(xí)評估辦公室主任Molly女士在訪談中解釋，“社會問責(zé)的加強成為大學(xué)內(nèi)部關(guān)注學(xué)生成績的重要外部驅(qū)動力。在2000年左右，由于大學(xué)受到外部對教學(xué)價值的質(zhì)疑、內(nèi)部預(yù)算的縮減以及新教學(xué)技術(shù)的挑戰(zhàn)三重壓力，迫使學(xué)校不得不將學(xué)生學(xué)習(xí)成果作為證明教育教學(xué)效果的依據(jù)，學(xué)生學(xué)習(xí)評估辦公室也越來越受到校領(lǐng)導(dǎo)們的重視”。

第一，在組織職能方面，①制定校級評估規(guī)劃、教育教學(xué)目標(biāo)、實施步驟，并追蹤評價效果；②在學(xué)術(shù)項目、課程層面間接指導(dǎo)和協(xié)助評估工作，而非直接介入；③面向全校教師以及院系評估管理人員開展評估培訓(xùn)；④制定“問責(zé)報告” （Legislated Accountability Report）和 “學(xué)生學(xué)習(xí)成果評估報告”以參與院校認(rèn)證和專業(yè)認(rèn)證。[8]第二，在組織決策方面，該辦公室僅由副教務(wù)長以及1位評估協(xié)調(diào)員構(gòu)成，決策效率較高。第三，在組織關(guān)系與組織運行方面，該辦公室與校內(nèi)相關(guān)組織之間相互支持和輔助，具體表現(xiàn)為以下三種模式：①接受學(xué)術(shù)事務(wù)與評估委員會的指導(dǎo)和監(jiān)督，并在其授權(quán)下開展評估工作；②指導(dǎo)和協(xié)助學(xué)術(shù)項目或?qū)I(yè)、課程層面評估計劃的制定；③為校內(nèi)共治委員會提供學(xué)生學(xué)習(xí)評估報告，為其決策的制定提供數(shù)據(jù)支持和治理建議。在校外組織中，主要與美國學(xué)院和大學(xué)協(xié)會、公立大學(xué)與政府贈地大學(xué)協(xié)會、美國院校研究協(xié)會和高等教育委員會建立溝通、交流與合作的工作機制。如參與“博雅教育和美國的承諾” 項目 （Liberal Education and America’s Promise）、 “自愿問責(zé)體系” （Voluntary System of Accountability）、 各類協(xié)會年會和培訓(xùn)班等。

4.質(zhì)量改進辦公室：項目咨詢專家

質(zhì)量改進辦公室④（Office of Quality Improvement）作為一個內(nèi)部咨詢組織，運用專業(yè)知識和測量工具為校內(nèi)學(xué)術(shù)組織和行政管理單位提供定制化的咨詢和指導(dǎo)服務(wù)，成為促進大學(xué)卓越發(fā)展的催化劑。

第一，在組織職能方面，該辦公室協(xié)助校內(nèi)各組織單元實現(xiàn)組織目標(biāo)，對其遇到的發(fā)展困境，幫助找尋問題的癥結(jié)，進而制定工作改進方案。具體包括：①戰(zhàn)略性地思考各組織自身的發(fā)展目標(biāo)及實現(xiàn)路徑；②清晰地表述各組織的核心價值，掌握組織期望和需求的變化；③厘清并簡化組織的工作流程，使之更加高效。[9]時任質(zhì)量改進辦公室主任Mary女士談到，“我們的工作是發(fā)現(xiàn)校內(nèi)組織的需求，然后為其提供定制化 （customizing）的服務(wù)，例如制定規(guī)劃、流程重組和調(diào)解仲裁等……我們提供的內(nèi)部咨詢，通過自主申請的方式對每個人開放，而非命令的形式”。第二，在組織人員構(gòu)成與決策方面，該辦公室共有12位工作人員，除辦公室主任和8位內(nèi)部咨詢顧問外，其他3人均為兼職人員⑤。辦公室主任主持開展各項工作，直接向教務(wù)長匯報工作，對其負(fù)責(zé)。第三，在組織關(guān)系方面，該辦公室與校內(nèi)諸多領(lǐng)導(dǎo)合作密切，為校內(nèi)所有學(xué)術(shù)組織和行政部門提供咨詢服務(wù)。正如Mary所言，“我們和校內(nèi)其他組織之間就是一種咨詢關(guān)系，誰向我們提出咨詢需求，我們就去幫助誰。辦公室超過2/3的工作是學(xué)術(shù)組織提出的咨詢需求”。在校外，該辦公室是美國 “改進與持續(xù)創(chuàng)新協(xié)會”（Network for Change and Continuous Innovation）的共創(chuàng)者和重要成員之一，主要負(fù)責(zé)與美國高等教育協(xié)會以及其他大學(xué)同行的聯(lián)絡(luò)工作。第四，在組織運行方面，該辦公室運行較為高效、工作業(yè)績較為突出，對全校教育質(zhì)量的改進進行戰(zhàn)略指導(dǎo)，成為其他大學(xué)同行們學(xué)習(xí)和效仿的標(biāo)桿。

（三）輔助性組織協(xié)同配合

1.教職人員副教務(wù)長辦公室：教師發(fā)展協(xié)助者

教職人員副教務(wù)長辦公室 （Office of Vice Provost for Faculty and Staff）致力于解決教職員工在工作和生活中遇到的困難，制定并發(fā)布與教師相關(guān)的各類政策。第一，在組織職能方面，該辦公室負(fù)責(zé)從教師入口到出口全過程的各種事務(wù)管理，如集群招聘計劃 （Cluster Hiring Initiative）、戰(zhàn)略性招聘計劃 （面向夫婦雙職工、有色人種教師、自然科學(xué)領(lǐng)域的女性教師）、新教師發(fā)展支持計劃、終身教職評選與晉升制度、杰出教師獎項計劃、教師學(xué)術(shù)休假制度、教師申訴制度、教師出口訪談與后續(xù)追蹤調(diào)查等。[10]第二，在組織決策方面，副教務(wù)長主持辦公室的運行和各項事務(wù)的管理，向教務(wù)長述職并對其負(fù)責(zé)。第三，在組織關(guān)系和運行方面，該辦公室與各學(xué)院院長、系主任以及其他校內(nèi)組織單元中所有關(guān)注教職員工工作和生活問題的管理者密切合作，對教職人員發(fā)展全過程進行管理，以改善其生活福利和工作制度環(huán)境。由于教師群體作為高等教育的生產(chǎn)者和提供者，是科學(xué)研究和課堂教學(xué)的核心主體，對教學(xué)、科研、社會服務(wù)質(zhì)量的高低起到了決定性作用，[11]因此，該辦公室協(xié)助教師發(fā)展、提高教師質(zhì)量，終將改進學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量。

2.招生管理副教務(wù)長辦公室：學(xué)生選錄守門員

招生管理副教務(wù)長辦公室 （Office of Vice Provost for Enrollment Management）主要負(fù)責(zé)學(xué)生選錄、學(xué)生管理信息系統(tǒng)開發(fā)、獎助學(xué)金分配、學(xué)生生命周期管理 （Student Life Cycle）等工作。第一，在組織職能方面，①預(yù)設(shè)招生規(guī)模和種族多元化規(guī)劃，以保障教學(xué)資源、教輔設(shè)備、獎助學(xué)金的合理分配；②整合學(xué)生入學(xué)、經(jīng)濟援助、注冊管理、學(xué)生學(xué)習(xí)與發(fā)展等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，有助于校內(nèi)組織、授課教師做出科學(xué)的學(xué)生管理決策。[12]③進行學(xué)生生命周期管理，將學(xué)生培養(yǎng)視為一個從招募、入學(xué)、培養(yǎng)、獲得學(xué)位、成為校友到吸引其下一代成為潛在學(xué)生的完整生命周期，它蘊含著對優(yōu)質(zhì)生源的理性“爭奪”，有助于保證學(xué)生入口質(zhì)量。第二，在組織決策方面，該辦公室由招生辦公室、學(xué)生資助服務(wù)辦公室、注冊辦公室、學(xué)生信息系統(tǒng)辦公室四個部門合并重組而成，副教務(wù)長負(fù)責(zé)統(tǒng)籌決策。對此，時任招生管理副教務(wù)長Steven先生做出解釋，“我們部門是在2002—2003年重組的，之前4個獨立的部門是分別運行的。但是從2000年起，本科學(xué)生的人數(shù)尤其是國際學(xué)生的人數(shù)開始增加，出現(xiàn)課容量過大、教室座位不夠、學(xué)生資助金不足等情況，教務(wù)長決定創(chuàng)建一個錄取管理部門，推動了4個部門間的合作”。第三，在組織關(guān)系與運行方面，該辦公室為申請者和校內(nèi)其他部門的合作伙伴所遇到的招生管理困惑提供解決方案，并將組織的工作內(nèi)容與學(xué)校戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算方案、人力資源開發(fā)、項目管理和流程改進等工作相融合。

3.圖書館副教務(wù)長辦公室：館藏資源提供者

圖書館副教務(wù)長辦公室 （Office of Vice Provost for Libraries and University Librarian）負(fù)責(zé)監(jiān)管校園圖書館的運行，協(xié)調(diào)校園圖書館館藏和服務(wù)人員，為學(xué)校戰(zhàn)略規(guī)劃和政策制定、教師教研和社會服務(wù)工作、學(xué)生學(xué)習(xí)和科研生活提供資源支持。第一，在組織職能方面：①文獻資料收集；②特殊檔案收藏；③電子數(shù)字化收藏；④開發(fā)并持續(xù)更新檢索軟件、搜索技術(shù)和數(shù)據(jù)分析工具，為全校師生提供多種設(shè)備以支持教學(xué)和科研。[13]第二，在組織決策方面，該辦公室副教務(wù)長兼任圖書館館長，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)圖書館之間以及圖書館與校內(nèi)其他部門間的各項工作，具有決策權(quán)。第三，在組織關(guān)系與運行方面，該辦公室的運行以威斯康星大學(xué)麥迪遜分校圖書館為基礎(chǔ)，它是北美頂級圖書館系統(tǒng)之一，各類館藏資源豐富，提供世界級的收藏和服務(wù)，可利用全球范圍內(nèi)的館際互借系統(tǒng)支持大學(xué)教學(xué)、科研和公共服務(wù)使命的實現(xiàn)。另外，從高科技媒體實驗室到個人研究電子空間，圖書館為全校師生及各組織部門提供優(yōu)質(zhì)的教學(xué)、科研和工作環(huán)境。

4.信息技術(shù)副教務(wù)長辦公室：信息技術(shù)支持者

信息技術(shù)副教務(wù)長辦公室 （Office of Vice Provost for Information Technology and Chief Information Officer）將先進的信息技術(shù)資源引入校園管理，不斷改進信息技術(shù)和服務(wù)供給水平，促進大學(xué)卓越發(fā)展。第一，在組織職能方面，該辦公室負(fù)責(zé)制定校園信息技術(shù)規(guī)劃、執(zhí)行與信息技術(shù)相關(guān)的項目、發(fā)布信息技術(shù)政策、保障校園信息安全。[14]第二，在組織決策方面，該辦公室下設(shè)應(yīng)用程序開發(fā)與集成部、企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)部、人力資源部、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部、系統(tǒng)工程與運營部、用戶服務(wù)部等子部門。副教務(wù)長兼任首席信息官，管理整個組織的運行，具有決策權(quán)。第三，在組織關(guān)系與運行方面，該辦公室與各院系信息系統(tǒng)辦公室工作聯(lián)系最為緊密，校內(nèi)技術(shù)咨詢小組協(xié)助其工作的開展。

時任信息技術(shù)副教務(wù)長兼首席信息官的Brown表示，“我的整個職業(yè)生涯和我們辦公室的核心工作是基于專業(yè)、先進的信息技術(shù)知識為學(xué)校的預(yù)算和財務(wù)服務(wù)、為學(xué)生學(xué)習(xí)服務(wù)、為教師的學(xué)術(shù)服務(wù)，這是我們工作的基礎(chǔ)內(nèi)容，也是我們?yōu)楦倪M教育質(zhì)量能做的貢獻”。

四、組織運行特征分析

通過對威斯康星大學(xué)麥迪遜分校內(nèi)部質(zhì)量改進主體的組織要素分析，筆者勾勒出主體間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò) （見圖2），并發(fā)現(xiàn)其運行具有以下六個方面特征。

（一）社會問責(zé)、院校競爭、教學(xué)技術(shù)改進等外部因素形塑內(nèi)部質(zhì)量改進組織的創(chuàng)建與發(fā)展

內(nèi)部質(zhì)量改進組織機構(gòu)的創(chuàng)立與職能形成，主要基于大學(xué)在辦學(xué)和治理過程中面臨的外部壓力，受到美國高等教育發(fā)展態(tài)勢的深刻影響。例如，20世紀(jì)80年代社會問責(zé)使得學(xué)校需要向社會公布教育教學(xué)統(tǒng)計數(shù)據(jù)；90年代起，為參與外部教育認(rèn)證，校內(nèi)組建團隊、研制自我研究報告、對接外部認(rèn)證機構(gòu)，促進了學(xué)術(shù)規(guī)劃與院校研究副教務(wù)長辦公室的合并、教學(xué)副教務(wù)長辦公室職能的拓寬、學(xué)生學(xué)習(xí)評估辦公室的創(chuàng)建；90年代中后期，院校競爭加劇，質(zhì)量改進辦公室的建立源于簡化招錄流程、提高錄取效率的工作需要，招生副教務(wù)長辦公室的重組亦是為了確保學(xué)生的入口質(zhì)量。21世紀(jì)以來，教學(xué)技術(shù)的更新?lián)Q代，使得教學(xué)副教務(wù)長和信息技術(shù)副教務(wù)長辦公室以提高教師教學(xué)方法、滿足學(xué)生多元化學(xué)習(xí)需求為發(fā)展方向。

（二）不同職能的組織側(cè)重于質(zhì)量改進的不同要素

教育質(zhì)量由教師質(zhì)量、學(xué)生入口與出口質(zhì)量、課程質(zhì)量、學(xué)術(shù)項目與專業(yè)質(zhì)量、教學(xué)環(huán)境質(zhì)量等要素構(gòu)成。各組織機構(gòu)分管教育質(zhì)量的不同方面，組織職能與質(zhì)量改進要素緊密聯(lián)結(jié)，使質(zhì)量改進工作有序開展、富有成效，如教職人員副教務(wù)長辦公室負(fù)責(zé)教師質(zhì)量改進，學(xué)術(shù)規(guī)劃與院校研究副教務(wù)長辦公室專注于學(xué)術(shù)項目和專業(yè)質(zhì)量改進，信息技術(shù)、圖書館副教務(wù)長辦公室共同作用于教學(xué)環(huán)境質(zhì)量改進。

（三）組織間形成去中心化管理模式、以協(xié)同合作為主要工作方式

在訪談中，對于組織間管理模式的描述，幾乎每位受訪者都提到了 “decentralized”一詞。這種 “去中心化”管理模式的形成與威斯康星大學(xué)麥迪遜分校濃厚的 “教授治校”傳統(tǒng)密切相關(guān)。這意味著在教師和學(xué)生占主導(dǎo)地位的大學(xué)場域中，校級行政管理組織及其人員類似于“幕后工作者”，以服務(wù)師生、支持校內(nèi)學(xué)術(shù)與行政單元、協(xié)助改進教育教學(xué)質(zhì)量而存在。這種 “去中心化”的管理模式，有助于校內(nèi)各組織之間的分權(quán)與制衡。在此基礎(chǔ)上，教務(wù)長辦公室內(nèi)各機構(gòu)間以協(xié)同合作為主要工作方式，而非強硬的行政命令。

（四）內(nèi)部質(zhì)量改進組織與基層組織之間遵循平等協(xié)商的共治邏輯

校級內(nèi)部質(zhì)量改進組織與基層學(xué)術(shù)和行政組織之間呈平等協(xié)商的共治邏輯，并非自上而下的管理邏輯，即不是由校級組織制定決策、研發(fā)質(zhì)量改進項目、再下達至基層組織去執(zhí)行。相反，校級內(nèi)部質(zhì)量改進組織決策的制定、項目的研發(fā)主要源于基層部門對于改進教育教學(xué)工作的實際需求。在訪談中，受訪者們常常使用“支持”“服務(wù)”“協(xié)助”等字眼描述他們與校內(nèi)其他組織的工作模式。這主要是因為，美國公立研究型大學(xué)的基層學(xué)術(shù)組織具有較強的自治權(quán)，校級管理組織作為輔助性機構(gòu)，其主要職責(zé)在于為學(xué)術(shù)部門提供改進咨詢、客觀數(shù)據(jù)等服務(wù)。

（五）組織運行受到校內(nèi)相應(yīng)治理委員會的監(jiān)督和指導(dǎo)

組織重要決策和規(guī)劃的制定、項目的實施須經(jīng)由校內(nèi)各治理委員會的民主討論和協(xié)商，最終以民主投票的形式?jīng)Q定政策和項目能否通過并在校園中施行。另外，各副教務(wù)長辦公室需定期向相關(guān)治理委員會做工作匯報，治理委員會通過召開常規(guī)或臨時會議，監(jiān)督和指導(dǎo)其工作的開展，以此保證校內(nèi)政策和項目實施的公開、公正和公平。

（六）組織廣泛加入社會第三方協(xié)會、積極參與市場合作與競爭

教務(wù)長辦公室的組織機構(gòu)設(shè)置并非威斯康星大學(xué)麥迪遜分校所特有，而是普遍存在于美國公立研究型大學(xué)內(nèi)部。為加強院校交流，許多社會第三方大學(xué)協(xié)會提供了研討學(xué)習(xí)、經(jīng)驗分享的平臺，常以年度會議、主題研討會或工作坊等形式召集各校相關(guān)組織的負(fù)責(zé)人，共同討論如何優(yōu)化組織工作流程以更好地改進教育質(zhì)量。該校部分組織負(fù)責(zé)人在社會組織中承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，廣泛參與各類交流活動，洞悉高等教育市場競爭形勢，關(guān)注并引領(lǐng)組織發(fā)展，努力實現(xiàn)內(nèi)部質(zhì)量改進的制度創(chuàng)新。

五、結(jié)語與啟示

組織機構(gòu)是承擔(dān)大學(xué)內(nèi)部質(zhì)量改進工作的主體，其職能范圍、決策方式、與其他部門的工作關(guān)系、運行模式在很大程度上影響著質(zhì)量改進的成效。通過組織視角對威斯康星大學(xué)麥迪遜分校內(nèi)部質(zhì)量改進主體的深入剖析，可以將其劃分為戰(zhàn)略性組織、核心組織和輔助性組織三種類型，它們在改進內(nèi)部教育質(zhì)量過程中扮演著不同的角色。這些組織機構(gòu)之間形成一套協(xié)商共治的主體關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，并非 “孤軍奮戰(zhàn)”，其職能的實現(xiàn)、目標(biāo)的達成不僅有賴于部門間的協(xié)同合作、與基層組織的平等協(xié)商、校內(nèi)各共治委員會的監(jiān)督和指導(dǎo)，更離不開與社會第三方協(xié)會的互動和交流。這對在傳統(tǒng)辦學(xué)模式中習(xí)慣于由單一部門承擔(dān)內(nèi)部教育質(zhì)量保障職責(zé)的中國高校而言，具有一定的參考價值。

（一）提高質(zhì)量主體意識、加強自主開展內(nèi)部質(zhì)量保障體系建設(shè)能力

社會問責(zé)、院校競爭、教學(xué)技術(shù)改進等外部力量推動大學(xué)內(nèi)部質(zhì)量改進工作，使校內(nèi)組織機構(gòu)生發(fā)出強烈的質(zhì)量主體意識，這是美國公立研究型大學(xué)內(nèi)部質(zhì)量改進機制的普遍經(jīng)驗。目前我國高校內(nèi)部質(zhì)量保障體系建設(shè)主要是靠政府政策推動的，與西方相比最大的不同在于，我國高校內(nèi)部質(zhì)量保障體系建設(shè)的各個方面，不論是辦學(xué)條件建設(shè)還是教學(xué)改革，幾乎都要圍繞政策 “指揮棒”轉(zhuǎn)動，最核心的原因是教育資源配置的權(quán)力長期掌握在政府部門手中。[15]由此，高校內(nèi)部組織機構(gòu)的質(zhì)量主體意識和自主開展質(zhì)量保障體系建設(shè)的能力能否支撐高等教育內(nèi)涵式發(fā)展、實現(xiàn) “雙一流”建設(shè)的改革目標(biāo)，成為我國高校內(nèi)部質(zhì)量保障工作中的關(guān)鍵問題之一，有待持續(xù)加強。

圖2 內(nèi)部質(zhì)量改進組織職能及運行模式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)圖

（二）理順內(nèi)部質(zhì)量保障主體治理結(jié)構(gòu)，以扁平化管理提高工作效率

目前，我國高校內(nèi)部教學(xué)質(zhì)量保障機構(gòu)的設(shè)置主要有三種模式：一是學(xué)校不設(shè)專門機構(gòu)，由教務(wù)處、本科生院專人分管教學(xué)質(zhì)量控制與監(jiān)測工作；二是在教務(wù)處或本科生院下設(shè)專門教學(xué)質(zhì)量管理科室；三是設(shè)有獨立建制的高等教育質(zhì)量保障與監(jiān)測機構(gòu)。在實踐中，這些內(nèi)部質(zhì)量保障主體存在以下問題：第一，與校內(nèi)各部門之間缺乏有效的聯(lián)動機制，行政部門與行政部門隔閡，行政部門和學(xué)術(shù)部門隔閡，各院系之間壁壘較多；第二，組織內(nèi)部科層化管理，管理層級多，管理效率低。[16]研究表明，美國公立研究型大學(xué)內(nèi)部質(zhì)量改進工作成效的取得，離不開組織內(nèi)部明確的職能分工、精簡的人員配置、有效的決策機制，更有賴于校內(nèi)機構(gòu)間的協(xié)同合作、平等協(xié)商、共同治理。由此，我國高校內(nèi)部教學(xué)質(zhì)量保障機構(gòu)的發(fā)展，應(yīng)以推動內(nèi)部質(zhì)量保障工作為核心目標(biāo)，在校內(nèi)有關(guān)部門間，打破隔閡，尋求建立合作聯(lián)動機制；在部門內(nèi)部，采取扁平化管理模式，減少管理層級、提高管理效率。

（三）加強與外部社會組織的聯(lián)系，通過協(xié)作聯(lián)動走向公共治理

美國公立研究型大學(xué)內(nèi)部質(zhì)量改進機制是以大學(xué)自身制定戰(zhàn)略規(guī)劃、開展院校研究為基礎(chǔ)，由董事會和校內(nèi)各治理委員會分工協(xié)作、自我管理并向社會發(fā)布辦學(xué)信息等構(gòu)成的一套治理體系，其運行邏輯在于校內(nèi)多元主體共同治理、內(nèi)外聯(lián)動。在未來，我國高等教育大眾化將推動高校辦學(xué)走向多元化、市場化和自主化，高校內(nèi)部治理和質(zhì)量保障機制也將走向分權(quán)和共治。保障高等教育質(zhì)量將成為一種公共責(zé)任，需要校內(nèi)外質(zhì)量保障主體的共同參與。因此，我國高校內(nèi)部質(zhì)量保障組織機構(gòu)應(yīng)在提高管理效率的同時，加強與外部組織的聯(lián)動，走向公共治理，實現(xiàn)提升高等教育質(zhì)量的改革與發(fā)展目標(biāo)。

注釋：

①威斯康星大學(xué)麥迪遜分校于1999年參加由美國六大教育認(rèn)證機構(gòu)之一的中北部院校協(xié)會 （North Central Association of Colleges and Schools）組織的院校認(rèn)證，并于2009年參加由美國中北部區(qū)域認(rèn)證機構(gòu)之一的高等教育委員會 （Higher Learning Commission）組織的院校再認(rèn)證。院校認(rèn)證每十年舉辦一次。

②自我研究報告是參與外部認(rèn)證的一項重要材料。學(xué)術(shù)規(guī)劃與院校研究副教務(wù)長辦公室不直接創(chuàng)造 “自我研究報告”，校內(nèi)組織領(lǐng)導(dǎo)團隊負(fù)責(zé)報告的撰寫。在學(xué)院層面，負(fù)責(zé)項目評估和專業(yè)認(rèn)證的教職員工就教育項目準(zhǔn)備各自的自我研究報告。

③協(xié)同組織具體包括專注教師研究和教學(xué)的Delta項目負(fù)責(zé)人、麥迪遜教學(xué)杰出MTLE項目負(fù)責(zé)人、學(xué)生學(xué)習(xí)評估項目負(fù)責(zé)人、本科生咨詢辦公室負(fù)責(zé)人、威斯康星教學(xué)學(xué)院負(fù)責(zé)人、威斯康星改進教學(xué)合作實驗室WisCEL負(fù)責(zé)人、威斯康星科學(xué)教育和社區(qū)參與研究所WISCIENCE負(fù)責(zé)人。

④筆者于2016年實地調(diào)研期間，教務(wù)長辦公室公布的組織機構(gòu)圖明確列出了質(zhì)量改進辦公室；2020年最新發(fā)布的教務(wù)長辦公室組織機構(gòu)圖對于組織部門有所調(diào)整，未將該辦公室直接列出。

⑤每位咨詢顧問都有各自業(yè)務(wù)強項，有的擅長戰(zhàn)略規(guī)劃，有的擅長流程改進，有的擅長協(xié)調(diào)溝通；當(dāng)成員退休或離職時，才會招聘替代的人員。3位兼職人員為1位兼職行政管理助理、1位兼職學(xué)生和1位可以在工作高峰期臨時從事工作的兼職人員。