王娟 李婧

摘要：在大數(shù)據(jù)背景下，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式不再能夠滿足當前企業(yè)財務(wù)分析與處理的需求，財務(wù)共享建設(shè)成為大型企業(yè)尤其是房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展趨勢。本文以雅居樂集團為例，通過分析其建設(shè)財務(wù)共享中心的動因及取得成效，提出一些對策建議，讓財務(wù)共享中心建設(shè)能夠在企業(yè)集團中發(fā)揮最大的效益，并為其他企業(yè)財務(wù)共享建設(shè)提供參考。

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)；財務(wù)共享；雅居樂

引言

隨著時代和技術(shù)的快速發(fā)展，大數(shù)據(jù)和人工智能不再是小眾的詞匯，它已經(jīng)成為企業(yè)集團發(fā)展必不可少的要素。自中興通訊于2005年建立了我國第一家財務(wù)共享中心，構(gòu)建財務(wù)共享中心成為我國企業(yè)集團實現(xiàn)財務(wù)管理智能化轉(zhuǎn)型的發(fā)展趨勢。今日財政部發(fā)布的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》也要求大型企業(yè)集團應(yīng)逐步建立財務(wù)共享中心。建設(shè)財務(wù)共享中心能夠提高企業(yè)財務(wù)管理的工作效率，強化公司的內(nèi)控管理，降低人力及經(jīng)營成本化，從而推動企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。第八屆中國企業(yè)財務(wù)智能化轉(zhuǎn)型高峰論壇中，雅居樂財務(wù)共享中心團隊榮獲“2019中國企業(yè)財務(wù)管理共享中心創(chuàng)新卓越實踐獎”。本文通過雅居樂集團財務(wù)共享中心案例的研究為提出建議，并為其他企業(yè)的財務(wù)共享建設(shè)提供借鑒。

1、案例簡介

1.1 雅居樂集團簡介

雅居樂集團成立于1992年，是房地產(chǎn)市場上的領(lǐng)軍企業(yè)之一，它的業(yè)務(wù)主要以房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營為主，多樣化業(yè)務(wù)并行的綜合企業(yè)集團。目前，雅居樂集團共包含八大產(chǎn)業(yè)，分別是：房地產(chǎn)、雅生活、環(huán)保、教育、建設(shè)、房管、資本投資和商業(yè)管理。雅居樂集團旗下?lián)碛袃杉疑鲜衅髽I(yè)，分別為雅居樂集團控股有限公司和雅居樂雅生活服務(wù)股份有限公司。截止2019年上半年，雅居樂集團的總資產(chǎn)規(guī)模超過2500億元，營業(yè)額超過271億元，員工人數(shù)超過24500人，集團產(chǎn)業(yè)遍布國內(nèi)外100多個地區(qū)，憑借著科學的管理和優(yōu)秀業(yè)績，雅居樂集團曾榮獲“中國房地產(chǎn)上市企業(yè)綜合實力前十強”、《福布斯》“亞太區(qū)最佳上市公司50強”等榮譽稱號。

1.2 雅居樂集團財務(wù)共享中心建設(shè)

面對激烈的競爭環(huán)境，在不斷創(chuàng)新的科學技術(shù)推動下，雅居樂集團管理層積極推進財務(wù)共享中心建設(shè)。2018年6月雅居樂集團啟動了財務(wù)共享項目，其目標是建成行業(yè)一流的財務(wù)共享中心平臺。這個項目并非一朝一夕能夠完成，需要長期大量的科技與資金投入，需要集團上下所有分公司與員工的積極配合，具有較大的難度。

2019年1月，雅居樂集團財務(wù)共享項目在廣州開始試運行，項目整合了區(qū)域內(nèi)房地產(chǎn)分公司、項目且分散同質(zhì)的財務(wù)工作。2019年3月15日，集團共享財務(wù)報銷服務(wù)系統(tǒng)在中山和海南的地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域正式上線，標志著財務(wù)共享中心項目正式落實推廣，之后半個月雅居樂地產(chǎn)集團所有分公司都正式上線財務(wù)共享系統(tǒng)中的費用報銷系統(tǒng)，標志著財務(wù)共享中心項目在集團房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的全面應(yīng)用。在雅居樂集團財務(wù)共享中心建設(shè)的規(guī)劃中，未來幾年財務(wù)共享中心的建設(shè)范圍將從房地產(chǎn)業(yè)逐步推廣到其他產(chǎn)業(yè)。從集團發(fā)展戰(zhàn)略可以看到將在今年年底完成全產(chǎn)業(yè)全領(lǐng)域試點及推廣，預計明年上半年能夠正式將財務(wù)共享中心納入將日常運營之中。

2、雅居樂集團建設(shè)財務(wù)共享中心動因

2.1 行業(yè)競爭激烈

2018年房地產(chǎn)行業(yè)競爭激勵，出現(xiàn)融資難、盈利空間不斷縮小的發(fā)展態(tài)勢。房地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度增速加快，如何依靠數(shù)據(jù)和科技，走向精細化管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路是大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的探索方向。例如萬科、碧桂園等行業(yè)領(lǐng)軍集團都構(gòu)建了自己的財務(wù)共享中心并取得了一定的成效。面對越來越大的行業(yè)競爭，雅居樂集團迫切地需要加強管理、降低成本，以保持市場競爭優(yōu)勢，從財務(wù)管理和企業(yè)戰(zhàn)略方面來說建設(shè)財務(wù)共享中心是集團控制資金成本，在行業(yè)站穩(wěn)腳步的重要一招。

2.2 集團自身發(fā)展需求

雅居樂集團八大產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢良好，且各產(chǎn)業(yè)項目繁多，財務(wù)工作繁重且難度大。集團目標顯示各產(chǎn)業(yè)都要牢牢把握市場機遇，拓展和維持優(yōu)質(zhì)的項目和業(yè)務(wù)，加強管理，不斷拓展業(yè)務(wù)范圍、優(yōu)化集團產(chǎn)業(yè)鏈。從集團總體戰(zhàn)略目標及各產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向來看，項目數(shù)量與規(guī)模將進一步擴大，業(yè)務(wù)量將不斷增加，但傳統(tǒng)的財務(wù)制度無法適應(yīng)高速運轉(zhuǎn)的生產(chǎn)經(jīng)營節(jié)奏，甚至阻礙了員工的工作效率。從長期發(fā)展戰(zhàn)略來看，建設(shè)規(guī)范化、標準化、層級化的財務(wù)共享中心是雅居樂集團財務(wù)管理的必然趨勢。

2.3 財務(wù)管理難度大

以往雅居樂集團的財務(wù)制度和預算執(zhí)行模式存在企業(yè)監(jiān)管難度大的問題，公司或者項目中存在的問題通常只有在事后審計時才能夠被發(fā)現(xiàn)。公司管理層級多，財務(wù)制度不完善不規(guī)范，且各產(chǎn)業(yè)、各分公司、各項目分散，基層單位執(zhí)行力差的現(xiàn)象比較突出。傳統(tǒng)的管理方式對于集團管理層來說只能總控下屬產(chǎn)業(yè)的總體戰(zhàn)略方向，而不直接干預其內(nèi)部的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。這使得每個產(chǎn)業(yè)甚至是項目的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)都是獨立的，且經(jīng)營范圍內(nèi)行使其財務(wù)職能。不利于總公司及時獲取各分公司的數(shù)據(jù)與信息，不利于公司管理層做出戰(zhàn)略部署，監(jiān)管能力較弱，決策難度大，難以進行內(nèi)控管理。

2.4 財務(wù)管理人工成本高

隨著產(chǎn)業(yè)與項目的不斷擴張，所需的人力物力成本越來越高，業(yè)務(wù)流程與內(nèi)容變得更加復雜，但在各產(chǎn)業(yè)尤其是房地產(chǎn)項目中存在人工處理業(yè)務(wù)多、重復性勞動多，線下操作多，紙質(zhì)業(yè)務(wù)憑證處理復雜，報銷進度慢等問題。相反的是，集團各產(chǎn)業(yè)拓展速度快，財務(wù)處理效率難與之相匹配。各產(chǎn)業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)處理難以規(guī)范運作，有效整合。日常的財務(wù)工作也是主要忙于基礎(chǔ)性工作，讓財務(wù)工作者無法深入業(yè)務(wù)進行有效地分析、處理、審核。同時，財務(wù)人員都分布在集團總部、分公司以及各基層單位中，長期受到龐大而繁雜的手工工作的困擾，很難充分發(fā)揮出自身的價值，由于基礎(chǔ)工作量大，很多專業(yè)知識較強的財務(wù)人員往往也長期從事著基礎(chǔ)工作，這也非常容易造成人才的流失。

3、雅居樂集團建設(shè)財務(wù)共享中心的成效

3.1 工作效率提升

雅居樂集團財務(wù)共享中心項目的建設(shè)主要是依托移動互聯(lián)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)安全支付技術(shù)、影像掃描傳輸技術(shù)等高新技術(shù)。雅居樂集團以企業(yè)戰(zhàn)略和客戶需求為導向，通過無紙化、數(shù)據(jù)化、自動化的共享平臺將會計核算業(yè)務(wù)以標準化的流程進行審核處理，充分發(fā)揮其資源整合、效率提升等優(yōu)勢，從而進一步增加集團管理價值。財務(wù)共享中心建立后，截至到2019年4月，集團共享中心共已處理業(yè)務(wù)近六千筆，日均處理筆數(shù)約為一百筆。過去集團員工每周只能報銷兩次，而財務(wù)共享中心建立后，不但能夠?qū)崿F(xiàn)每天報銷，而且能夠?qū)崿F(xiàn)當天付款。報銷效率和自動化率都大大提升。對于集團財務(wù)工作者來說，財務(wù)處理效率有較大提升，數(shù)據(jù)化電子化的憑證單據(jù)大大降低了會計核算處理的錯誤率，財務(wù)人員也能夠從繁重的基礎(chǔ)性工作中解放，在崗位上發(fā)揮出更大的價值。同時，從財務(wù)內(nèi)控來看，財務(wù)共享中心的建設(shè)優(yōu)化了其內(nèi)控水平，準確全面客觀的數(shù)據(jù)杜絕了內(nèi)部腐敗的出現(xiàn)，也為集團管理層的決策部署提供數(shù)據(jù)支持。

3.2 經(jīng)營成本降低

盡管前期建設(shè)財務(wù)共享中心需要投入大量的科技與資金來搭建更適合集團自身需求的系統(tǒng)平臺。但是從長遠目光來看，財務(wù)共享中心建設(shè)會大幅度降低集團的經(jīng)營成本，提高經(jīng)營績效。財務(wù)共享中心項目啟動以來，雅居樂集團業(yè)績頗豐，毛利率凈利潤都取得了較大提升。雅居樂集團2018年的毛利率和凈利潤較上年分別提升了19.3%和23.3%。同時財務(wù)共享中心的建設(shè)大大減少了人力成本和經(jīng)營成本，將各層員工從基礎(chǔ)性的財務(wù)工作中解放出來，以成本類支出業(yè)務(wù)為例，財務(wù)共享中心建設(shè)前后從需要6個人共管控節(jié)點后簡化到1人，財務(wù)費用率也將下降。根據(jù)有關(guān)測算，雅居樂集團財務(wù)共享中心項目將三年內(nèi)節(jié)約上千萬成本。雅居樂財務(wù)共享中心已經(jīng)具備了戰(zhàn)略支撐與業(yè)務(wù)支持的雙重角色，也將為集團其他共享項目的建設(shè)打下基礎(chǔ)。

4、建議與結(jié)論

4.1 建立規(guī)范化標準化的流程

對企業(yè)集團紛繁復雜的業(yè)務(wù)流程進行全面的梳理與整合是實現(xiàn)財務(wù)核算集中化、標準化處理的必要前提，也是建設(shè)財務(wù)共享中心的難點所在。在建設(shè)標準化的財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程過程中應(yīng)注意三個關(guān)鍵節(jié)點。一是在事前進行預算控制，對于超出預算的項目其在申請時直接不予以通過，節(jié)省提交后審核所需的人力物力。二是在事中進行信息共享，集團與各分公司、部門能夠及時獲取所需的數(shù)據(jù)信息，進行審批處理節(jié)約時間成本。并且還可以通過共享中心對于業(yè)務(wù)的處理速度和工作效率進行監(jiān)測，從而激勵員工提高工作效率。三是在事后要做到同步入賬，對于各項目或業(yè)務(wù)產(chǎn)生的收入費用，審批通過后應(yīng)自動計入相應(yīng)賬戶，并及時做復核工作。標準化統(tǒng)一化的操作流程可以保障財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性和有效性，提高財務(wù)工作效率和集團管理效率。

4.2 加大財務(wù)人員隊伍建設(shè)

針對財務(wù)共享中心推廣過程中，一方面對于集團內(nèi)部員工，企業(yè)要依據(jù)財務(wù)工作者對于大數(shù)據(jù)和人工智能的理解程度，對他們進行宣傳和教育，并針對平臺系統(tǒng)重點業(yè)務(wù)操作開展相關(guān)培訓，開展平臺操作專項講座及專題學來保證財務(wù)工作者能夠積極快速地掌握財務(wù)共享中心、平臺的運行和操作。另一方面，集團要不斷吸收和培養(yǎng)財務(wù)素質(zhì)高、能力強的財務(wù)工作者和數(shù)據(jù)分析師，以滿足平臺財務(wù)分析處理的需求。財務(wù)管理人員也要在不斷更新自己管理理念的同時，培養(yǎng)員工主觀能動性和自主學習能力，共同樹立科學財務(wù)管理觀念，強化集團財務(wù)人員隊伍建設(shè)。

4.3 進一步推廣財務(wù)共享中心項目

通過財務(wù)共享中心，集團下各公司和產(chǎn)業(yè)之間可直接獲得相關(guān)財務(wù)信息和財務(wù)技術(shù)，不需要經(jīng)過層層審批或信息傳遞來獲得，減少了時間成本和財務(wù)成本，提高了員工的工作效率和企業(yè)的運作效率。對集團管理層而言，財務(wù)共享中心可以直接提供所有的財務(wù)信息，有利于其及時地做出戰(zhàn)略決策。另外，由于信息傳遞過程中的壁壘減少，降低了信息傳遞出錯的風險，提高了可靠性，更有利于企業(yè)對內(nèi)部風險的管控。因此，在集團分產(chǎn)業(yè)、分領(lǐng)域試運行成功后，可以在全集團范圍內(nèi)推廣財務(wù)共享中心項目，推動集團財務(wù)管理智能化轉(zhuǎn)型和模式創(chuàng)新。

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作者簡介：

王娟，管理學博士，副教授，現(xiàn)就職于南京郵電大學管理學院，主要研究方向為企業(yè)戰(zhàn)略管理、技術(shù)創(chuàng)新；

李婧，碩士在讀，南京郵電大學管理學院會計專業(yè)，主要研究方向為數(shù)據(jù)分析與財務(wù)決策。