魏春玲

摘要：全面預(yù)算管理作為管理控制工具，在控制企業(yè)成本費用，經(jīng)營資源分配、提質(zhì)增效中發(fā)揮越來越大的作用。本文從企業(yè)實施預(yù)算管理的必要性和預(yù)算管理的原則入手，闡述了要發(fā)揮預(yù)算管理功能先要完善預(yù)算管理組織體系，在預(yù)算編制過程中首先解決思想統(tǒng)一認識問題，同時在預(yù)算編制手段上借力數(shù)字化技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢，打通“信息壁壘”，為科學(xué)預(yù)算提供保障。將預(yù)算編制-預(yù)算監(jiān)控-預(yù)算考核融為一體，以達到企業(yè)資源整合，實現(xiàn)企業(yè)目標利潤最大化目標。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;企業(yè)實踐;應(yīng)用

Abstract： As a management control tool， comprehensive budget management plays an increasingly important role in controlling enterprise costs， distributing operating resources and improving quality and efficiency. This article starts with the necessity of implementing budget management by enterprises and the principles of budget management， and elaborates that in order to give full play to the budget management function， the budget management organization system must first be improved. In the budget preparation process， it is necessary to firstly solve the problem of unification of ideas， and at the same time leverage the advantages of digital technology innovation in budget preparation methods to break through "information barriers" and provide protection for scientific budgets， integrate budget preparation， budget monitoring and budget assessment to achieve the integration of corporate resources and maximize corporate profits.

1? 企業(yè)實施全面預(yù)算管理的必要性

古人曰：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。

全面預(yù)算管理以戰(zhàn)略規(guī)劃為引領(lǐng)，在分析研判市場形勢和政策走向的基礎(chǔ)上，結(jié)合行業(yè)發(fā)展態(tài)勢和企業(yè)實際，以價值為導(dǎo)向統(tǒng)籌配置內(nèi)部資源、合理調(diào)整經(jīng)營行為，科學(xué)確定經(jīng)營目標和業(yè)績指標，并進行控制、監(jiān)督、獎懲的管理活動。全面預(yù)算管理的核心和實質(zhì)是對企業(yè)一定時期的行動進行事先安排和預(yù)測，是更加有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理模式，是各級管理者決策的具體化和控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)，因此企業(yè)實行全面預(yù)算管理是企業(yè)提質(zhì)增效的需要，是有效管理的需要，也是協(xié)調(diào)一致的需要。

2? 實施全面預(yù)算管理的原則

①全面性原則：全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，包括企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、專項預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。②全過程原則：全面預(yù)算涵蓋事前、事中、事后全過程控制，以價值創(chuàng)造引領(lǐng)全方位、全要素的精細化管理。③全員性原則：全員參與是根本，將責任層層分解，達到將壓力傳遞到每一個管理環(huán)節(jié)和員工為目的。④目標性原則：全面預(yù)算管理是以經(jīng)濟效益為中心，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化為目標。⑤指令性原則：全面預(yù)算管理指標經(jīng)公司預(yù)算管理最高決策機構(gòu)—預(yù)算管理委員會討論、審批通過后發(fā)布執(zhí)行，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各職能部門在日常經(jīng)營管理及相關(guān)的各項活動中，要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預(yù)算開展各項經(jīng)濟活動。企業(yè)只有在全面預(yù)算的編制、分解下達、控制監(jiān)督、考核評價等預(yù)算全過程管理中，堅持以上“五原則”，才能建立行之有效的全面預(yù)算管理體系。

3? 如何發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用

3.1 建立完善的預(yù)算管理組織體系

全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，各項指標把企業(yè)經(jīng)營活動各個方面的工作納入到一個統(tǒng)一的體系中，促使企業(yè)內(nèi)部各個職能部門按各自職責范圍，保證在總體目標最優(yōu)的前提條件下，履行好各自職責，組織好各項生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，無論是預(yù)算編制階段還是預(yù)算執(zhí)行控制階段，都需要企業(yè)各職能部門相互協(xié)同配合，共同參與。這就要求必須有一套行之有效的管理制度和形式來組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督各方面的工作。例如企業(yè)成立由公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負責人組成的全面預(yù)算管理委員會，下設(shè)預(yù)算管理委員會辦公室，辦公室設(shè)在公司財務(wù)部門。委員會是公司預(yù)算管理工作的最高決策機構(gòu)，負責審議和批準公司預(yù)算管理制度、制定預(yù)算管理目標、方針、政策;審議和監(jiān)督年度預(yù)算管理指標的分解、執(zhí)行、考核和評價;審定和批準重大的預(yù)算外事項。預(yù)算管理委員會辦公室負責全面預(yù)算管理日常工作的專門機構(gòu)，明確工作職責，各司其職、各負其責。

3.2 做好預(yù)算編制、分解下達工作

3.2.1 解決為編制全面預(yù)算而編制的思想認識問題

全面預(yù)算管理工作同樣是一把“雙刃劍”。實踐證明，全面預(yù)算管理工作如果真正從思想上認識到了它在日常經(jīng)營管理工作中的作用，并且運用這種現(xiàn)代的先進管理手段，去指導(dǎo)實現(xiàn)既定目標，約束、調(diào)整各方面利益關(guān)系，的確可以達到“四兩撥千斤”的目的;否則，便會成為日常管理工作的負擔。如果思想上認為是為編制預(yù)算而編制，勢必出現(xiàn)“說起來重要，做起來次要”;“寫在紙上，說在嘴上”，應(yīng)付差事現(xiàn)象，甚至束之高閣，勞神費力，得不償失。認識到全面預(yù)算是企業(yè)資源配置、協(xié)調(diào)一致的需要，不是哪個部門、更不是財務(wù)部門一家的事，要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不能只顧部門利益而損害大局利益，否則，全面預(yù)算管理不能形成合力而達到精細管理。

3.2.2 嚴格按預(yù)算管理編制程序行事，以保證預(yù)算編制工作質(zhì)量，起到對實際工作的真正指導(dǎo)作用

在預(yù)算編制過程中，應(yīng)采取職能部門“橫向到邊”、基層單位“縱向到底”、“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的原則。“磨刀不誤砍柴功”。通過采取以上預(yù)算編制嚴格的程序，力爭使預(yù)算指標更接近實際，真正起到對實際工作的指導(dǎo)作用。另外更重要的一點，通過嚴格預(yù)算編制程序，同時也是一個“全員參與、全員動員”的過程。通過預(yù)算的編制過程，明確責任，達到“千斤重擔人人挑、人人肩上有指標”，將壓力傳遞到每一個管理環(huán)節(jié)，每一個員工的目的。

3.2.3 采用合理的預(yù)算編制方法和數(shù)字化技術(shù)，為科學(xué)預(yù)算提供保障

借力數(shù)字化技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢，以數(shù)字技術(shù)激發(fā)管理創(chuàng)新，打破預(yù)算管理理論邊界，借助數(shù)字化技術(shù)將圖、文、聲、像等轉(zhuǎn)化為數(shù)字數(shù)據(jù)信息，將涉及財務(wù)、調(diào)度、營銷等內(nèi)部數(shù)據(jù)，還包括國家經(jīng)濟發(fā)展的預(yù)期、稅費政策等外部數(shù)據(jù)，充分調(diào)研影響預(yù)算完成情況因素，再采集歷年發(fā)生數(shù)據(jù)，采用統(tǒng)計、數(shù)學(xué)影響因素分析方法，建立全流程的數(shù)據(jù)模型分析平臺，測出合現(xiàn)的預(yù)算管理指標。通過分析平臺測算下達預(yù)算指標。這樣可避免人為“拍腦袋”造成的預(yù)算指標嚴重脫離實際，導(dǎo)致預(yù)算形同虛設(shè)。還可使全面預(yù)算發(fā)揮“指揮棒”作用，引領(lǐng)經(jīng)營活動朝著企業(yè)的既定方向努力。

合理分析研判市場形勢和政策走勢，根據(jù)預(yù)算的目標和不同的項目分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算等方法。如：折舊攤銷使用固定預(yù)算法、業(yè)務(wù)量變化水平較大的項目可采用彈性預(yù)算法、預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量變動較小的可采用增量預(yù)算法、投資預(yù)算可采用零基預(yù)算、銷售、采購預(yù)算可采用滾動預(yù)算等。

3.2.4 預(yù)算編制需要注意的事項

全面預(yù)算管理是動態(tài)管理的過程，它是不斷變化的，因此，根據(jù)企業(yè)長期、中長期、短期規(guī)劃，預(yù)算可分為五年規(guī)劃、年度預(yù)算、季度預(yù)算、月度預(yù)算。五年規(guī)劃著眼長遠，按企業(yè)戰(zhàn)略目標，測算主要效益指標;年度預(yù)算以全年經(jīng)營管理奮斗目標，涵蓋企業(yè)資金收支、經(jīng)營效益、投資管理等全方位指標的測算;季度預(yù)算落實和細化年度預(yù)算指標，以季度均衡為基礎(chǔ)，修正預(yù)算外因素，調(diào)整資源配置;月度預(yù)算根據(jù)各月實際經(jīng)營狀況，結(jié)合剩余月份測算，動態(tài)預(yù)算下月及全年預(yù)算完成。

預(yù)算指標體系設(shè)置及預(yù)算參數(shù)選擇也是預(yù)算編制的關(guān)鍵。企業(yè)預(yù)算指標體系要以滿足投資者對企業(yè)的預(yù)期、上級管理部門考核指標為前提，以發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃為依據(jù)，建立激勵、約束和責任機制。預(yù)算參數(shù)可引用對標方式選擇同行業(yè)先進水平標準，確定預(yù)算目標，實現(xiàn)企業(yè)整體利益最大化。

3.2.5 做好預(yù)算指標分解，壓實責任，確保實現(xiàn)預(yù)算管理目標

預(yù)算分解是預(yù)算指標的細化和責任落實的過程，企業(yè)將年度預(yù)算指標細分為月度、季度預(yù)算指標，層層分解到相關(guān)部門，并延伸到每位員工，才能落實預(yù)算執(zhí)行的責任，提高預(yù)算管理的全過程控制水平。預(yù)算指標的分解可根據(jù)本企業(yè)經(jīng)營管理組織機構(gòu)按管理職責進行分解，也可以目標利潤為導(dǎo)向，根據(jù)“阿米巴經(jīng)營理念”劃分最細小的責任中心，將預(yù)算指標落實到責任主體上，如：將一段獨立的流水線定義為一個“阿米巴”，即可將這條生產(chǎn)線的目標利潤分解落實到此生產(chǎn)線的責任主體上，實現(xiàn)最小責任主體“算賬經(jīng)營”的管理理念。

3.3 實施有效的預(yù)算控制，是預(yù)算管理的關(guān)鍵

對經(jīng)營管理指標實行分析跟蹤調(diào)整制度，即每月對經(jīng)營指標完成情況以同比、環(huán)比分析為依據(jù)，綜合分析影響市場變化各種因素，隨時調(diào)整經(jīng)營思路，隨時跟蹤完成情況。

對重點和敏感費用實行“職能部門包干管理”控制，如：員工成本、運輸費、修理費、折舊折耗，及辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費等敏感費用。

對機關(guān)非生產(chǎn)性管理費用支出，實行“部門費用定額控制制度”和“重點費用預(yù)算審批制度”，如：機關(guān)各部門年度會議費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、辦公費、圖書資料費、辦公電話費等可控費用采用預(yù)算定額，與各部門全體員工的工資、獎金掛鉤，每季度考核兌現(xiàn)。

對年度預(yù)算外費用實行“專項審批制度”，即由于受各種不可控客觀因素的影響，導(dǎo)致公司預(yù)算管理目標與實際經(jīng)營目標出現(xiàn)較大背離，為充分發(fā)揮預(yù)算管理對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導(dǎo)和控制作用，積極應(yīng)對不斷變化的市場競爭環(huán)境，在報經(jīng)公司預(yù)算管理委員會審議通過后，對公司下達的年度預(yù)算管理指標在總體預(yù)算管理指標范圍內(nèi)可適當進行調(diào)整。

3.4 形成良好的考核激勵機制

①建立合理的預(yù)算考核標準。預(yù)算考核是預(yù)算執(zhí)行的有力抓手，考核指標及指標權(quán)重設(shè)置要合理，制訂的考核指標要“量體裁衣”，要讓完成指標者有實現(xiàn)的可能，起碼是“跳起來能夠得著”，讓執(zhí)行者明白努力的方向，要突出薪酬激勵的原則，與員工薪酬總額掛鉤，以充分調(diào)動各級人員的工作主動性和積極性。②建立“嚴考核、硬兌現(xiàn)”的考核激勵機制。加強月度考核及事后評價，認真分析出現(xiàn)的偏差，建立“考核糾偏”問責制，對非合理性偏差嚴肅問責，做到職責到位、責任到人。通過“嚴考核、硬兌現(xiàn)”將預(yù)算編制-預(yù)算控制-預(yù)算考核融為一體，緊密聯(lián)系成一整套管理體系進行運作，這樣既能體現(xiàn)預(yù)算管理的客觀性，更能發(fā)揮預(yù)算管理的主觀作用。

總之，全面預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)，而科學(xué)、合理、積極的全面預(yù)算更有助于明確公司經(jīng)營目標，調(diào)整、修正激勵導(dǎo)向，合理分配各項資源，引導(dǎo)企業(yè)全體員工目標統(tǒng)一、步調(diào)一致，為企業(yè)長遠發(fā)展奠定扎實基礎(chǔ)。

參考文獻：

[1]孫曼.基于全成本核算的全面預(yù)算管理研究[J].中國總會計師，2020.

[2]胡囡，劉中彥，巴明強.應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)[J].新理財，2020.

[3]蔣娜.財險公司實施全面預(yù)算管理的必要性[J].新理財 2020.

[4]王新宇.預(yù)算管理的功能擴展與創(chuàng)新實踐[J].中國經(jīng)貿(mào)，2018（09）.