陳琦

摘要：繼黨的十九大后，中國確定了經(jīng)濟(jì)體制改革的市場化方向與重點，其中，國企改革為重中之中。GL集團(tuán)重視財務(wù)工作職能轉(zhuǎn)型，積極探索實踐財務(wù)共享中心建設(shè)，打造向服務(wù)端和管理端提供增值服務(wù)的財務(wù)價值體系。本文提出可建立一個統(tǒng)一的信息化服務(wù)平臺、下設(shè)多個共享服務(wù)分中心的聯(lián)邦混合架構(gòu)共享中心模式，并就GL財務(wù)共享中心建設(shè)預(yù)期帶來的變革提出組織應(yīng)對措施。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享中心;財務(wù)轉(zhuǎn)型;變革應(yīng)對

引言

GL集團(tuán)公司業(yè)務(wù)集中在金融和實業(yè)兩大板塊。金融領(lǐng)域，已建立起門類齊全的綜合金融服務(wù)平臺，擁有證券、信托、期貨、人壽保險等金融機(jī)構(gòu);實業(yè)領(lǐng)域擁有環(huán)保、新能源及裝備制造、高檔紡織、現(xiàn)代物流等業(yè)務(wù)。

面對子企業(yè)眾多、業(yè)務(wù)多元化及不斷跨地區(qū)的局面，集團(tuán)需要建立一套有效的財務(wù)管控體系。這是強(qiáng)化集團(tuán)管理的基礎(chǔ)，是集團(tuán)優(yōu)化資源配置、協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系的重要手段。為確保集團(tuán)持續(xù)穩(wěn)健運營及總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，集團(tuán)探討采用以財務(wù)共享中心基礎(chǔ)運行架構(gòu)為支撐，努力打造向服務(wù)端和管理端提供增值服務(wù)的財務(wù)價值體系。

一、GL集團(tuán)財務(wù)信息化系統(tǒng)應(yīng)用現(xiàn)狀分析

從2014年開始，集團(tuán)財務(wù)部在用友NC3.0的基礎(chǔ)上通過優(yōu)化升級，完成集團(tuán)財務(wù)管控系統(tǒng)建設(shè)。該平臺覆蓋集團(tuán)95%以上子企業(yè)核算賬簿和報表組織;平臺統(tǒng)一了集團(tuán)財務(wù)核算政策，規(guī)范了財務(wù)管理流程;平臺結(jié)合了稅務(wù)管控、資金管控系統(tǒng)的集成應(yīng)用，在業(yè)財融合方面做了一定的嘗試，某些試點項目及單位有效提升了財務(wù)工作效率。由于集團(tuán)快速發(fā)展的管理，促使了財務(wù)信息化需要向更高階段發(fā)展。

（一）實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)集中，未做到財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化

現(xiàn)有系統(tǒng)只對核算結(jié)果統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，沒有規(guī)范各子企業(yè)業(yè)務(wù)傳導(dǎo)至財務(wù)的流程，即財務(wù)流程沒有做到標(biāo)準(zhǔn)化，不同公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)無法口徑一致，不能橫向、縱向?qū)崟r對比分析。業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化梳理工作已經(jīng)成為優(yōu)化目前現(xiàn)狀、建立財務(wù)共享中心的必要前提工作。

（二）財務(wù)人員分工不能實現(xiàn)橫向共享

集團(tuán)各子公司優(yōu)秀的財務(wù)人員短缺，大量的煩瑣財務(wù)核算工作還需要人手。要解決目前的局面，則需要考慮建立財務(wù)共享中心，從財務(wù)管理模式改變、財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)和業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化等方面綜合改進(jìn)。

（三）不能支撐財務(wù)核算職能向管理會計轉(zhuǎn)型

目前財務(wù)信息化平臺功能主要滿足財務(wù)核算與事后分析。對于財務(wù)職能轉(zhuǎn)變，用實時數(shù)據(jù)向經(jīng)營層提供有價值的信息，發(fā)揮管家及參謀的職能還需要進(jìn)一步規(guī)劃建設(shè)。

二、GL集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)方案

GL集團(tuán)財務(wù)部根據(jù)自身財務(wù)管理特色，邀請了國家會計學(xué)院財務(wù)共享專家、畢馬威、中興、用友等共享中心建設(shè)咨詢專家和實施供應(yīng)商進(jìn)行溝通和交流，規(guī)劃模擬了GL集團(tuán)的財務(wù)共享中心建設(shè)方案。

（一）GL財務(wù)共享服務(wù)中心規(guī)劃建設(shè)目標(biāo)

GL集團(tuán)規(guī)劃通過建設(shè)財務(wù)共享中心，將財務(wù)管控職能前移。一方面為前端業(yè)務(wù)提供更有針對性的服務(wù)與支持，從而在經(jīng)營環(huán)節(jié)控制風(fēng)險;另一方面為后臺的財務(wù)決策提供更有價值的報告，實施管理提升和風(fēng)險管控。未來GL集團(tuán)財務(wù)共享中心的成立，對于企業(yè)的發(fā)展，具有無可替代的價值[1]。

1.規(guī)劃以成本節(jié)約為建設(shè)目標(biāo)

財務(wù)共享的價值在于規(guī)模效應(yīng)下的財務(wù)部門提高效率，提升管理水平，降低財務(wù)運營成本。一是把財務(wù)數(shù)據(jù)集中到共享服務(wù)中心處理，通過專業(yè)化服務(wù)可以在業(yè)務(wù)總量保持不變或增加的同時降低員工人數(shù)，減少人員成本。二是優(yōu)化業(yè)務(wù)規(guī)則與流程，剔除重復(fù)作業(yè)，縮短作業(yè)時間，間接地減少成本。

2.規(guī)劃以服務(wù)專業(yè)化為建設(shè)方向

財務(wù)共享中心為集團(tuán)內(nèi)子企業(yè)提供會計處理、資金結(jié)算、檔案管理、費用報銷、業(yè)務(wù)管控等服務(wù)。中心與其所有服務(wù)的企業(yè)或單位都簽署詳細(xì)的共享水平專業(yè)服務(wù)協(xié)議，明確每一項服務(wù)所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)一并且集中的共享服務(wù)模式，有利于提高技術(shù)水平，拓展業(yè)務(wù)深度，積累專業(yè)知識。

3.規(guī)劃以信息集成為建設(shè)基礎(chǔ)

財務(wù)共享服務(wù)為更多的子企業(yè)運營提供預(yù)算管理、業(yè)績分析甚至質(zhì)量管理等方面的決策支持信息。財務(wù)共享服務(wù)中心同時獲取的影像資料，積累了大量的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，當(dāng)數(shù)據(jù)的集聚達(dá)到一定程度之后，可以實現(xiàn)量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)變，直指信息集成化的本源，可以從非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)中找到關(guān)聯(lián)性，進(jìn)而讓企業(yè)得到更多有價值的商業(yè)信息。

4.規(guī)劃以流程標(biāo)準(zhǔn)化為建設(shè)核心

流程標(biāo)準(zhǔn)化是建設(shè)財務(wù)共享中心的核心。建立財務(wù)共享，首先要做的就是將傳統(tǒng)企業(yè)單元中個性化的流程、制度進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化錘煉。財務(wù)流程經(jīng)過再造，形成統(tǒng)一的任務(wù)管理、統(tǒng)一的流程管理、統(tǒng)一的崗位角色管理，進(jìn)一步提高流程標(biāo)準(zhǔn)化水平，通過標(biāo)準(zhǔn)化提升降低成本和復(fù)雜性，降低成本提高效益，防范風(fēng)險。

（二）GL財務(wù)共享服務(wù)中心規(guī)劃建設(shè)方案

經(jīng)過多輪邀請行業(yè)專家、共享中心標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行溝通交流，組織內(nèi)部單位反復(fù)調(diào)研論證，明確未來GL財務(wù)共享中心建設(shè)的初步方案：

1.財務(wù)組織與職能的變革

因GL集團(tuán)的組織范圍包括上市公司和非上市公司，業(yè)態(tài)多元，業(yè)務(wù)多元，主要分為金融及準(zhǔn)金融板塊、主要實業(yè)板塊和其他公司，還有上市公司。金融板塊業(yè)務(wù)擁有全牌照，包括證券、期貨、銀行、信托、人壽，涉及證監(jiān)會、銀保監(jiān)會等機(jī)構(gòu);實業(yè)板塊包括環(huán)保能源、紡織、物資，以及上市公司等。根據(jù)目前財務(wù)共享建設(shè)理論，并參考國內(nèi)多元化集團(tuán)企業(yè)共享建設(shè)經(jīng)驗，如海爾、山西焦煤等多元化發(fā)展集團(tuán)企業(yè)，初步考慮財務(wù)共享服務(wù)中心采用聯(lián)邦模式，即建立一套統(tǒng)一的系統(tǒng)信息化平臺，搭建多個財務(wù)共享中心。各個共享中心內(nèi)部分組，定崗定員專業(yè)化分工。

GL財務(wù)管控組織架構(gòu)按照“戰(zhàn)略財務(wù)-業(yè)務(wù)財務(wù)-共享財務(wù)”的組織劃分及職責(zé)切分原則，集團(tuán)財務(wù)部下設(shè)財務(wù)管理部、財務(wù)共享服務(wù)管理中心，財務(wù)管理部對各單位財務(wù)部（業(yè)務(wù)財務(wù)）進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督考評，財務(wù)共享服務(wù)中心對下屬各個分財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督考評[2]。

根據(jù)GL集團(tuán)板塊和業(yè)態(tài)特點，按照“總—分”設(shè)計思路，將財務(wù)共享服務(wù)中心分為管理中心（總）及財務(wù)共享服務(wù)分中心（分），管理中心主要負(fù)責(zé)財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)規(guī)則制定、流程梳理、系統(tǒng)維護(hù)優(yōu)化、對各板塊執(zhí)行中心的考核培訓(xùn)等運營管理;各分中心主要負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)處理及運營。

2.共享平臺系統(tǒng)功能規(guī)劃

財務(wù)共享平臺功能包含財務(wù)單據(jù)結(jié)報功能、全面預(yù)算控制功能、資金結(jié)算功能、共享中心內(nèi)部績效管理功能、任務(wù)分配功能、流程管理功能、審批管理功能、影像管理功能、賬務(wù)處理功能、財務(wù)檔案管理功能、移動應(yīng)用功能、銀企直聯(lián)功能、系統(tǒng)運行監(jiān)控功能、文檔發(fā)布管理功能、即時通信等。

3.業(yè)務(wù)流程的變革

通過調(diào)研，將GL集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計規(guī)劃為14大類，209項子流程，主要包括資金管理、投融資管理、采購管理、存貨管理會計核算管理、財務(wù)內(nèi)控管理、財務(wù)信息化管理、其他綜合業(yè)務(wù)管理等。將標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程嵌入集團(tuán)財務(wù)共享中心平臺，集中處理。通過移動端數(shù)據(jù)收集（或業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成獲?。?、附件影像改造、移動審批、財務(wù)共享中心雙屏接單處理、銀企直連（或稅務(wù)直連）、憑證自動生成及電子檔案歸檔。

（三）GL財務(wù)共享服務(wù)中心實施原則與路徑

大型集團(tuán)化企業(yè)的財務(wù)共享中心建設(shè)之路都是需要根據(jù)自身情況出發(fā)，在充分研習(xí)理論基礎(chǔ)與成功實踐案例基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)自身實際情況，做好詳細(xì)的前期準(zhǔn)備，穩(wěn)扎穩(wěn)打，才能達(dá)到預(yù)期效果[3]

1.總體布局、分步實施原則

將GL集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)提升至一把手工程，從項目目標(biāo)、項目準(zhǔn)備、資源調(diào)配、項目方案、項目推進(jìn)都需要進(jìn)行頂層設(shè)計。在財務(wù)共享中心建設(shè)過程中，充分考慮各個業(yè)態(tài)的特點，按照計劃，分布推進(jìn)。總體路線，先總體框架勾勒，后局部詳細(xì)建設(shè)，力保試點的重點企業(yè)和關(guān)鍵項目流程建設(shè)成功。

2.集中不集權(quán)為原則進(jìn)行崗位調(diào)整

根據(jù)規(guī)劃，將會計核算、資金等職能共享，其他原內(nèi)部單位財務(wù)機(jī)構(gòu)的管理職能不變。職能調(diào)整過程中遵循資金所有權(quán)和使用權(quán)不變，會計主體的法律責(zé)任不變。財務(wù)共享中心讓服務(wù)的單位財務(wù)共享的單據(jù)流程流轉(zhuǎn)更加規(guī)范和流暢，財務(wù)處理更加高效和專業(yè)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的收集、整理能力更加準(zhǔn)確和智能，減輕了各個企業(yè)的財務(wù)核算工作量，降低了財務(wù)管控風(fēng)險。

三、GL集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)預(yù)期帶來的變革

GL集團(tuán)財務(wù)共享中心方案實施時帶來的變革對企業(yè)是從理念和文化的變革：實施財務(wù)共享中心之前是以管理要求主導(dǎo)工作，財務(wù)共享中心建成之后是以服務(wù)需求主導(dǎo)工作。這種理念和文化的變革會重新塑造GL集團(tuán)的財務(wù)管控管理體制、組織架構(gòu)、運營方式、運營目標(biāo)與考核、人員角色和職責(zé)以及業(yè)務(wù)流程。面對這種重大變革，應(yīng)該及時處理好可能發(fā)生的項目風(fēng)險，確保財務(wù)共享中心建設(shè)的成功[4]。

1.管理體制的變革

財務(wù)共享中心建成之前，GL財務(wù)人員是由是各企業(yè)的財務(wù)部門管理，集團(tuán)對各個公司的財務(wù)管理，主要是通過委派財務(wù)經(jīng)理執(zhí)行的;財務(wù)共享中心建成之后，除了業(yè)務(wù)財務(wù)直接參與業(yè)務(wù)經(jīng)營，其他財務(wù)人員則集中到財務(wù)共享中心，整個財務(wù)組織會變成扁平式組織架構(gòu)、集中的會計服務(wù)機(jī)構(gòu)。

2.目標(biāo)與考核的變革

財務(wù)共享中心建成之前，GL集團(tuán)涉及多個行業(yè)，不同企業(yè)的財務(wù)人員的工作目標(biāo)和效果、難以量化考核，且不同企業(yè)之間的財務(wù)也缺乏可比性;財務(wù)共享中心建成之后，由共享中心統(tǒng)一制定細(xì)化的服務(wù)指標(biāo)，量化考核服務(wù)質(zhì)量和效率。

3.角色和職責(zé)的變革

財務(wù)共享中心建成之前，除少量的財務(wù)人員參與管理會計職能外，大量財務(wù)人員的工作還處于財務(wù)單據(jù)結(jié)報、會計核算、財務(wù)報表編制和簡單的財務(wù)分析;財務(wù)共享中心建成之后，基礎(chǔ)財務(wù)工作會被集中到中心專業(yè)化分工和規(guī)?；幚?，將解放出來的財務(wù)人員投入到業(yè)務(wù)財務(wù)崗位，為業(yè)務(wù)經(jīng)營提供實時的財務(wù)服務(wù)，同時為財務(wù)共享中心收集第一手的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

4.業(yè)務(wù)流程的變革

財務(wù)共享中心建成之前，集團(tuán)層面缺乏對業(yè)務(wù)經(jīng)營的實施控制、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)分析和預(yù)測;建成之后，采用標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，從業(yè)務(wù)端到財務(wù)端，流程規(guī)范、口徑一致、高效透明，從預(yù)算編制、流程審批、預(yù)算與制度控制、業(yè)務(wù)分析、財務(wù)結(jié)報、財務(wù)核算、財務(wù)報表等環(huán)節(jié)，層層專業(yè)化、規(guī)模化、信息化處理，工作效率和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性都會帶來大幅度提升。

結(jié)語

面對變革，未來實施中，GL集團(tuán)需要統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，齊心協(xié)力，按照“總體布局、分步實施”的計劃穩(wěn)步推進(jìn)GL集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)。既要高層推動、各級支持，又要組織好宣貫和培訓(xùn)工作，重視人事變革，持續(xù)評估財務(wù)共享變革的影響和風(fēng)險，制定應(yīng)對措施，確保變革平穩(wěn)推進(jìn)。

參考文獻(xiàn)

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