葛子杰

（汕頭職業(yè)技術(shù)學(xué)院，廣東 汕頭 515000）

1 組織模式概述

前期總承包模式是一個新型的工程管理模式，是由建設(shè)主管部門通過招投標(biāo)，選出專業(yè)咨詢管理單位，對項目整個前期階段進(jìn)行全方位代管的新型工程管理模式。

2 咨詢服務(wù)的運作過程

2.1 概述

前期涉及的專題較多，建設(shè)方的技術(shù)及管理人員不足，需要引進(jìn)外部有經(jīng)驗的咨詢團隊資源對整個工程的前期工作進(jìn)行有效管理，從而要求管理團隊專業(yè)化程度高，豐富的實踐經(jīng)驗，工作團隊的效率高。通過招標(biāo)，確定前期服務(wù)包的總包單位，前期服務(wù)總包單位具有豐富的實踐經(jīng)驗，是專業(yè)咨詢管理單位，比較了解項目前期工作的主要控制點及關(guān)鍵的技術(shù)節(jié)點。

2.2 參建各方的職責(zé)

1）建設(shè)單位

建設(shè)單位的職責(zé)是對項目前期總包單位進(jìn)行管理和監(jiān)督，授權(quán)總包單位對項目參與單位進(jìn)行統(tǒng)一管理，督查總包單位履行合同的進(jìn)度和質(zhì)量，對總包單位提共項目進(jìn)度計劃和質(zhì)量進(jìn)行審核，提出優(yōu)化意見，配合總包單位進(jìn)行各階段的項目行政申報工作。

2）總包單位

按前期總承包這種新型的工程管理模式要求，對項目前期階段進(jìn)行全面代管的新工程管理模式?？偘鼏挝恍鑼椖拷ㄔO(shè)單位負(fù)責(zé)，按項目建設(shè)方的要求，制定項目工作計劃及合理項目周期，制定項目工作制度、工作流程及工作方法；在項目工作中采用“PDCA循環(huán)管理法”，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正和改進(jìn)；在項目各個階段負(fù)責(zé)向職能部門報建。

2.3 服務(wù)組織

1）對前期服務(wù)總包項目的總體思路，根據(jù)國家基本建設(shè)程序和國家、省和市相關(guān)法律法規(guī)、地方行政管理要求等，確定項目的建設(shè)管理目標(biāo)，對項目的前期服務(wù)過程管理工作進(jìn)行全面的統(tǒng)籌策劃，對規(guī)劃、國土、發(fā)改委、財政、住建、城管、市政、園林、街道（鎮(zhèn)、鄉(xiāng)）、及服務(wù)總包項目涉及的當(dāng)?shù)卣?、公安、環(huán)保、消防、人防、電力、通信、燃?xì)?、供水、排水、軌道、航道、?dāng)?shù)亟值梨?zhèn)（含村、居委會）等道路建設(shè)涉及的相關(guān)部門及其它社會單位的報建、行政審批和協(xié)調(diào)工作進(jìn)行分解，并制定針對性的管理程序和建立完善的管理制度體系，組建滿足項目服務(wù)全部內(nèi)容的管理工作及管理目標(biāo)要求的服務(wù)管理團隊，配備相應(yīng)的軟硬件設(shè)備設(shè)施，運用采用“PDCA循環(huán)管理法”，按照制定的方案對項目建設(shè)全過程實施有效管理和有效控制，在要求的時間內(nèi)取得各項批文批復(fù)，完成相關(guān)的基建程序，實現(xiàn)采購人的預(yù)期目標(biāo)。

2）項目服務(wù)管理工作分解

①工程可行性研究報告編制、評審與修建性詳細(xì)規(guī)劃編制及相關(guān)的協(xié)調(diào)批復(fù)手續(xù)；②工程可行性研究報告編制完成并通過評審取得批復(fù)文件后，開展包括節(jié)能評價報告、通航論證報告、交通流量預(yù)測分析報告、環(huán)境影響評價報告、社會穩(wěn)定風(fēng)險分析報告、項目水土保持方案報告、項目防洪影響評價報告、工程場地地質(zhì)災(zāi)害危險性評估報告等專題編制及評審工作；③工程可行性研究報告編制完成并通過評審取得批復(fù)文件后，依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)，取得相關(guān)部門初步設(shè)計的招標(biāo)核準(zhǔn)手續(xù)，并按核準(zhǔn)的方式確定初步設(shè)計單位；④工程可行性研究報告編制完成并通過評審取得批復(fù)文件后，開展初步設(shè)計階段勘察、初步設(shè)計階段測量、拆遷面積測量核查、拆遷評估等工作；⑤工程可行性研究報告編制完成并通過評審取得批復(fù)文件后，開展PPP初步實施方案、PPP項目實施方案、PPP項目財政承受能力論證報告、PPP項目物有所值評價報告、編制項目PPP合同的編制和相關(guān)評審手續(xù)等工作；⑥在初步設(shè)計和PPP項目實施方案完成并取得相關(guān)部門的批準(zhǔn)后，開展社會資本服務(wù)單位的采購工作，確定社會資本服務(wù)單位；⑦整個前期服務(wù)過程中，將全過程提供各種專業(yè)的顧問團隊服務(wù)，確保按采購人要求的時間內(nèi)取得各項批文批復(fù)。

3）服務(wù)實施組織機構(gòu)及職責(zé)分工

組織是確保目標(biāo)得以實現(xiàn)的根本手段，高素質(zhì)人員組合是組織有效性的保證。為了實現(xiàn)項目的服務(wù)目標(biāo)，必須建立與之相適應(yīng)的、強而有力的管理體系，以利于統(tǒng)籌協(xié)調(diào)項目建設(shè)全過程的管理工作。成立項目的服務(wù)機構(gòu)，輔以技術(shù)專家顧問、法律顧問，設(shè)立強有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，構(gòu)建科學(xué)、高效、有序的管理體系。建立與項目相適應(yīng)、科學(xué)高效，總體策劃、組織控制、協(xié)調(diào)能力強的項目服務(wù)團隊，代表公司進(jìn)行項目具體的前期咨詢服務(wù)工作。同時，選派一批從事項目前期咨詢服務(wù)管理工作多年，管理經(jīng)驗豐富，具有大型群體項目前期服務(wù)經(jīng)驗的高素質(zhì)工程技術(shù)、經(jīng)濟管理人員，組成一個管理科學(xué)、結(jié)構(gòu)合理、人員齊備、組織嚴(yán)密、技術(shù)全面、作風(fēng)正派、具有高度責(zé)任感的項目服務(wù)團隊。項目服務(wù)團隊架構(gòu)、組成人員及各部門人員職責(zé)如下：

3 總承包模式下的項目進(jìn)度管理及質(zhì)量管理

3.1 項目進(jìn)度管理

1）進(jìn)度控制思路

各專題服務(wù)的編制、評審、招標(biāo)、報批工作應(yīng)根據(jù)實際進(jìn)度進(jìn)行多層分解，分為多個階段，同時或按相應(yīng)進(jìn)度展開工作，合理安排工期，終按項目需求實現(xiàn)項目服務(wù)的總進(jìn)度目標(biāo)。

分析服務(wù)過程中的關(guān)鍵工作對項目全局的作出統(tǒng)籌，用于指導(dǎo)整個項目總控計劃。項目總控計劃是項目建設(shè)全過程管理的綱要和監(jiān)控指標(biāo)，應(yīng)具有一定的可控性和彈性，能在實施過程中動態(tài)管理、動態(tài)調(diào)整，確保項目總體工期控制目標(biāo)的實現(xiàn)；在總控計劃的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對工作進(jìn)行分解和策劃，制定項目分項計劃?？偪匾笇?dǎo)分項計劃的推進(jìn)，分項計劃需保證總控計劃的實現(xiàn)。根據(jù)自身工作內(nèi)容及范圍編制實施性工作計劃，系統(tǒng)地指導(dǎo)項目部人員圍繞項目總控計劃及分項計劃開展實操工作，并且根據(jù)實際工作的變化進(jìn)行定期或不定期的對比和動態(tài)調(diào)整，從而使分項計劃得以順利實施。

3.2 項目質(zhì)量保證措施

各專業(yè)的質(zhì)量管理工作

項目的質(zhì)量管理主要體現(xiàn)在前期咨詢各專題及初步設(shè)計質(zhì)量管理工作，各分項的質(zhì)量管理工作是根據(jù)前期取得的成果文件和審批文件、用戶需求書等依據(jù)在符合國家相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，確保各類成果能實現(xiàn)項目使用功能、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、投資限額的目標(biāo)。將質(zhì)量控制分解為事前控制、事中控制、事后控制幾個階段。

1）事前控制

組織技術(shù)交底，根據(jù)各專題的要求，各專題小組按時準(zhǔn)備好技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、圖冊、規(guī)范、規(guī)程等一系列文件。檢查、督促各專題小組執(zhí)行質(zhì)量管理體系，促使小組負(fù)責(zé)人和各專業(yè)人員充分發(fā)揮自檢、自控和自管作用。組織內(nèi)部審批各個專題的成果文件，未達(dá)到要求的返工調(diào)整。重點審查下列幾點：成果文件的編制、審查和批準(zhǔn)應(yīng)符合規(guī)定的程序；成果文件應(yīng)符合國家的技術(shù)規(guī)范；成果文件先進(jìn)性、適用性、成熟度；各主要工作的檢查控制流程圖使質(zhì)量檢查工作規(guī)范化、程序化。

2）事中控制

根據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和已取得的各類批準(zhǔn)文件的要求檢查驗收各專題的質(zhì)量。在編制過程中定期檢查各種數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和有效性。對各專題小組的各項實施程序、實施方法進(jìn)行檢查。分項工作完成后，各小組進(jìn)行自檢合格后，填報自檢報告，報項目負(fù)責(zé)人驗收。嚴(yán)格質(zhì)量檢查，加強工序控制。定期不定期的召開現(xiàn)場質(zhì)量、技術(shù)專題會議，解決急需要解決的問題。認(rèn)真記好會議記錄，對重要技術(shù)問題的處理意見要形成文字紀(jì)錄。對已出現(xiàn)的質(zhì)量問題、質(zhì)量缺陷，按有關(guān)工作制度處理，及時有效返工調(diào)整，無論采用何種方式均不能降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

3）事后控制

依據(jù)有關(guān)法律、法規(guī)、工程建設(shè)強制性標(biāo)準(zhǔn)、合同，組織各專題的評審驗收。工作預(yù)驗收中，對存在的問題及時整改。跟蹤和檢查各小組對存在問題整改的落實情況。

4）組織保證措施

建立合理的項目組織結(jié)構(gòu)，明確組織分工、任務(wù)分工和職能分工，針對具體工程項目咨詢要求，組織落實各專業(yè)人員，既責(zé)任到人，也強調(diào)專業(yè)的配合和合作，營造一種工作環(huán)境，使項目部成員作為一個項目團隊士氣十足地投入工作；以人為本，實施崗位責(zé)任制，按ISO質(zhì)量控制系統(tǒng)的要求提高工作質(zhì)量，并履行咨詢?nèi)俗詸z、專業(yè)人員互檢、專業(yè)負(fù)責(zé)人復(fù)查、技術(shù)總監(jiān)審核的四級質(zhì)量控制制度，確保成果文件的質(zhì)量。定期或不定期匯報工作制度，加強內(nèi)部聯(lián)系和溝通，共同解決工作中的重大問題；建立有效的獎罰制度，抵制不正之風(fēng)，弘揚廉潔風(fēng)氣，嚴(yán)罰不公正人員，對觸犯法律的追究法律責(zé)任。

4 結(jié)語

隨著工程的模塊化和程序標(biāo)準(zhǔn)化，工程項目的前期工作越來越需要有豐富咨詢經(jīng)驗的管理單位參與，由建設(shè)單位委托咨詢單位進(jìn)行項目前期管理。代替業(yè)主執(zhí)行項目前期的項目管理協(xié)調(diào)工作、并主動完成向相關(guān)職能部門進(jìn)行行政報建工作，取得相關(guān)批復(fù)的工作，并最終完成項目前期階段的所有咨詢?nèi)蝿?wù)。