程良越

隨著家族企業(yè)經(jīng)歷生命周期的各個階段，家族所有權(quán)的特征和要求不斷發(fā)生變化。諸如股東人數(shù)、股東商業(yè)活動經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)雇傭所有者比例等所有權(quán)特征的變化，使家族企業(yè)制定所有權(quán)計劃成為必要。因?yàn)椋_保有一個全力投入而能干的所有者團(tuán)體，是支持家族企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的基本前提。

個人價值驅(qū)動時代

1906年11月28日，馮柏燎和朋友李道明合資于廣州創(chuàng)辦了利豐公司。其中，馮柏燎占股51%，李道明占股49%。馮柏燎過世后，李道明于1946年10月1日將所持的公司股份出售給馮氏家族成員，至此，利豐公司由馮氏家族完全控制。

這是中國第一家由本地華商直接從事對外貿(mào)易的華資出口公司。

據(jù)哈特臣的《錦霞滿天：利豐發(fā)展的道路》一書記載，當(dāng)時的利豐商行，充分發(fā)揮馮柏燎會說英語以及粵港地區(qū)地理位置優(yōu)勢，緊緊抓住歐洲地區(qū)對中國茶葉、瓷器需求的有利時機(jī)，積極發(fā)展對外貿(mào)易，到1910年代便發(fā)展成為初具規(guī)模而且信用卓著的出口貿(mào)易商行。這期間，馮柏燎的子女們，二子馮慕英、三子馮漢柱、四女馮麗華也開始逐步加入利豐，慢慢成長為公司管理層的骨干力量。

受起始于上個世紀(jì)20年代中國大陸戰(zhàn)爭局勢的影響，利豐將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移到了香港。并于1937年在香港注冊了有限責(zé)任公司——利豐有限公司，由馮漢柱出任總經(jīng)理。作為貿(mào)易公司，利豐帶動了二戰(zhàn)后香港經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

初創(chuàng)期的利豐公司股權(quán)架構(gòu)特征相當(dāng)明晰：第一，股權(quán)高度集中于以創(chuàng)始人為核心的家族成員手中;第二，企業(yè)的決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，控股股東就是主要經(jīng)營者，企業(yè)的主要高層人員由家族成員出任。

這一階段的家族企業(yè)深受企業(yè)創(chuàng)始人的影響，濃厚的家族觀念、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募易逯贫群图易逍袨橐?guī)則使得家族成員齊心協(xié)力，使家族企業(yè)很好地適應(yīng)市場需求的轉(zhuǎn)變，為企業(yè)的高速發(fā)展起到了正面的促進(jìn)作用。

然而，好景不長。上世紀(jì)七十年代的香港，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入起飛期，像利豐這類“出口公司”由于業(yè)務(wù)太繁復(fù)，加上邊際利潤微微波動，漸漸被人放棄，買辦地位下降，行業(yè)開始衰退。

此時的利豐公司股權(quán)已由創(chuàng)始人第二代的8位在世的馮氏家族子女持有。而馮氏家族的第三代已有35位家族成員。

據(jù)馮氏家族的第三代掌門人馮國綸先生回憶，利豐公司到了第三代，僅作為股東已經(jīng)不能取得很多利益，必須全身投入這項(xiàng)事業(yè)之中。而馮氏第三代35位表兄弟姐妹中，大部分對加入公司缺乏興趣。而此時的利豐公司仍然是一家傳統(tǒng)的家族企業(yè)：第一，公司股權(quán)相當(dāng)分散，其中馮慕英、馮漢柱、李馮麗華的股權(quán)稍多，但與其他5位股東相差不大;第二，家族成員控制著公司的主要職位。公司存在的價值主要是為家族服務(wù)。如果想在家族中受益，就要變成公司的成員，在公司里工作，取得固定的收入和花紅;第三，公司缺乏規(guī)范的管理體系，也沒有固定的派息計劃。

專業(yè)價值驅(qū)動時代

與所有早期創(chuàng)辦的華人公司一樣，利豐在相當(dāng)長的歷史時期內(nèi)，一直是一家典型的華人傳統(tǒng)家族企業(yè)。20世紀(jì)70年代，公司管理層中，創(chuàng)始人馮柏燎的兩個兒子馮慕英和馮漢柱還分別擔(dān)任董事局主席和董事總經(jīng)理。但是隨著歷史的推移，這種完全由家族把控且?guī)в小胺饨ā斌w制的管理模式，已經(jīng)成為制約公司發(fā)展的制度瓶頸。當(dāng)時馮慕英和馮漢柱都很希望引進(jìn)現(xiàn)代公司制度。

1972年，馮漢柱對從美國學(xué)成歸來的兩個兒子馮國倫、馮國經(jīng)表示，希望他們運(yùn)用在美國學(xué)到的工商管理知識來考查利豐，看看公司存在什么問題，有哪些地方需要改進(jìn)。

兄弟倆在對利豐進(jìn)行了一次哈佛案例式的研究后，發(fā)現(xiàn)了不少問題。概括起來主要包括：第一，公司組織結(jié)構(gòu)缺乏系統(tǒng)的組織，無法保證高效的工作和完善的管理;

第二，缺乏工作計劃和預(yù)算管理，會計只是一個記賬部門而已;

第三，公司嚴(yán)重缺乏有專業(yè)、有經(jīng)驗(yàn)的管理人才;

第四，由于缺乏最基本的人力資源管理，員工流失率高，無法留住優(yōu)秀人才。

馮國經(jīng)、馮國綸兄弟認(rèn)為，利豐如果要從一家傳統(tǒng)家族企業(yè)發(fā)展成為一家現(xiàn)代企業(yè)，最好的途徑就是通過上市，將所有權(quán)與管理分離，實(shí)現(xiàn)利豐的專業(yè)化和現(xiàn)代化的管理。

為此，馮氏家族召開了一次家族會議，專門討論利豐上市的建議。上市建議得到董事局主席馮慕英和董事總經(jīng)理馮漢柱的支持。

1973年3月，利豐對公司架構(gòu)進(jìn)行重組，成立利豐有限公司（Li&Fung Limited）。4月17日，利豐成功在香港掛牌上市。

利豐上市后，利豐著手專業(yè)化管理改造，建立新的經(jīng)營管理制度。成立新的董事局，組建專業(yè)化的管理班子。重組后的董事局，僅保留了3位馮氏家族成員，并邀請了香港社會名知人士加盟利豐董事局，強(qiáng)化了社會對公司運(yùn)作的監(jiān)督，提高了利豐的知名度和新美譽(yù)度。

上世紀(jì)70年代中期以后，利豐公司將實(shí)際的經(jīng)營管理權(quán)交到了第三代的手中。到80年代初，利豐新一代的專業(yè)化管理層形成，這是受過專業(yè)或大學(xué)教育的一代。由此，利豐從傳統(tǒng)家族經(jīng)營轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化管理，在披荊斬棘的道路上，演繹“落日重升”的精彩！

利豐的上市，不是為了籌集資金，而是為了更方便地對公司已經(jīng)過時的運(yùn)作模式進(jìn)行改革。也從客觀上，解決了由家族經(jīng)營所沉積的各種內(nèi)部矛盾。

使命價值驅(qū)動時代

上市后的利豐公司，并沒有從根本上擺脫公司股權(quán)分散，所帶來的股東所有權(quán)地位削弱等影響。這種基于華人“子承父業(yè)”文化傳統(tǒng)的家族財富分配方式，在家族成員內(nèi)部造成股權(quán)稀釋。一方面，龐大而多樣的股東，會使家族成員的內(nèi)部矛盾和分歧不可避免，從根本上動搖了家族對企業(yè)的控制權(quán);另一方面，在龐大的所有權(quán)團(tuán)體中，由于個人興趣多樣性與專業(yè)的企業(yè)管理要求，會使許多所有者在家族企業(yè)以外開辟事業(yè)路徑。這種所有權(quán)和管理權(quán)的分離，從根本上改變了企業(yè)的決策過程。出于必要，決策和管理討論必須變得更加專業(yè)而正式。

怎樣建立新的所有權(quán)解決方案，形成得力勝任的所有權(quán)團(tuán)體？利豐公司遇到了許多家族企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

1984年底，中英兩國之間關(guān)于香港歸屬問題的談判塵埃落定，馮氏家族成員對于香港前景的意見存在很大分歧，家族第三代成員馮國經(jīng)、馮國綸覺得中國大陸的改革開放正是利豐發(fā)展的黃金機(jī)會，而其他家族成員持有反對意見并有意向退出。于是，利豐開啟香港首宗由公司管理層策動的私有化收購計劃。管理層收購?fù)瓿珊螅S成為經(jīng)綸控股有限公司（King Lun Holding Limited）的全資附屬公司。

卓越的利豐家族第三代掌門人馮國經(jīng)、馮國綸兄弟，通過巧妙的家族企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計，重新掌控了馮氏家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。由此贏得了對利豐業(yè)務(wù)進(jìn)行從多元化到專業(yè)化的經(jīng)營和重整的機(jī)會，使得馮氏集團(tuán)旗下的利豐有限公司、利標(biāo)品牌有限公司、利邦控股有限公司等先后在香港聯(lián)交所上市。利豐家族由此進(jìn)入飛躍式發(fā)展的新時代。

傳承是建立在個體和家族價值實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)之上的一種高級需要。一切成功的代際傳承的驅(qū)動力，都是基于對未來的使命與愿景。一個家族企業(yè)的使命愿景，若能經(jīng)過多年的磨礪，就一定能不斷地激勵著家族中的一代又一代人。這就是我們在做家族傳承管理輔導(dǎo)時，經(jīng)常掛在嘴邊的所謂“共同夢想”，是它創(chuàng)造了每個卓越的家族在面對接班人計劃的挑戰(zhàn)時，所散發(fā)出的激情和動力，從而成就了一代又一代的老錢貴族。