鄭釗

摘 要：我國經(jīng)濟改革的進一步深化以及世界經(jīng)濟走勢的整體下滑，給企業(yè)經(jīng)營帶來了較大的壓力，如何協(xié)調好有限的資金和不斷發(fā)展之間的關系是燃氣企業(yè)當前經(jīng)營的重點，而良好的內(nèi)部控制體系可以幫助企業(yè)規(guī)范各業(yè)務、各項目活動的開展，提高企業(yè)管理水平和風險應對能力，加強對內(nèi)部控制體系的完善是燃氣企業(yè)管理改革中的要點。本文首先闡述了燃氣企業(yè)內(nèi)部控制體系建設的必要性。再結合實際，對燃氣企業(yè)內(nèi)部控制體系建設中存在的問題進行分析和探討。最后針對性地提出相關解決策略，為內(nèi)部控制體系完善提供參考。

關鍵詞：燃氣企業(yè)? 內(nèi)部控制? 體系完善

一、燃氣企業(yè)內(nèi)部控制體系建設的必要性

從業(yè)務層面角度考慮，內(nèi)控體系建設包含戰(zhàn)略、人力資源、資金、資產(chǎn)、采購、存貨、生產(chǎn)、研發(fā)、工程、費用、擔保、合同管理等。良好的內(nèi)部控制體系能夠提高企業(yè)會計信息的準確性、資產(chǎn)的安全性以及規(guī)避風險的能力，能夠為企業(yè)健康發(fā)展起到保駕護航的作用，保障企業(yè)行穩(wěn)致遠。

二、燃氣企業(yè)內(nèi)部控制體系建設中存在的問題

當前，隨企業(yè)財務管理的不斷推進，燃氣企業(yè)也加強了對內(nèi)部控制的重視，尤其是隨著城市燃氣業(yè)務的復雜化，加強內(nèi)部控制建設成為燃氣企業(yè)管理的重點。但從實際應用來看，燃氣企業(yè)內(nèi)部控制效果還不夠理想，企業(yè)在內(nèi)部控制體系建設中還存在以下問題：

（一）企業(yè)內(nèi)控思想建設不足

目前，我國企業(yè)的內(nèi)部控制建設還處于“增長期”，企業(yè)內(nèi)控管理需要實時進行優(yōu)化和完善。但從燃氣企業(yè)管理來看，企業(yè)主要管理人員尤其是各成員企業(yè)主要領導大多數(shù)是從業(yè)務層面上逐步走上領導崗位，在管理上往往更偏向于業(yè)務活動，管理形式較為粗放。而且，企業(yè)的內(nèi)控人員大多數(shù)是由財務人員兼職，缺乏獨立的、專業(yè)的、專職的內(nèi)控部門和人員設置，導致企業(yè)的日常內(nèi)控檢查很難有實質性問題的發(fā)現(xiàn)。

（二）內(nèi)部控制制度不完善，內(nèi)控執(zhí)行力較弱

企業(yè)的內(nèi)部控制制度應緊隨企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務等實際經(jīng)營而編制，但就目前來看，燃氣企業(yè)的內(nèi)部控制制度革新較慢，針對業(yè)務出現(xiàn)新的要求和變化沒有及時進行改進，有很多制度已經(jīng)不能適應當前業(yè)務發(fā)展的需要，很多成員企業(yè)雖然做了相關內(nèi)化，但是缺乏系統(tǒng)性、全局性和科學性。同時，自查自糾型的內(nèi)控檢查模式也使得企業(yè)內(nèi)控檢查缺乏嚴肅性、權威性，內(nèi)控執(zhí)行的效果往往會大打折扣，導致企業(yè)內(nèi)控制度逐漸形式化。

（三）內(nèi)部各層級缺乏溝通，內(nèi)控體系僵化

燃氣企業(yè)內(nèi)部控制體系的完善程度首先取決于企業(yè)是否做好了內(nèi)部控制的頂層設計，管理者必須從實際出發(fā)，了解自身業(yè)務流程、現(xiàn)階段內(nèi)部控制中存在的問題等信息，在此基礎上來編制內(nèi)部控制頂層設計。但現(xiàn)階段，燃氣企業(yè)的管理依舊受上層“指令式”模式的影響，企業(yè)上下級缺乏信息的交互，管理層無法全面獲知現(xiàn)有內(nèi)部控制運行情況等信息，導致其在制定內(nèi)控決策時，容易脫離實際，甚至因沒有發(fā)現(xiàn)問題而不對內(nèi)控體系進行動態(tài)革新。

（四）內(nèi)部審計工作開展受阻，審計監(jiān)督職能難發(fā)揮

在實際工作中，內(nèi)部審計的職能常被忽視，多數(shù)燃氣企業(yè)的內(nèi)部審計部門缺乏獨立性和權威性，審計權責不明，部分管理者主觀干預審計工作的現(xiàn)象時有發(fā)生，甚至部分企業(yè)還未設立獨立的內(nèi)部審計部門，缺乏專業(yè)的審計人員，內(nèi)審結果缺乏科學性和客觀性，無法對企業(yè)內(nèi)部控制運行情況進行全面、準確的分析和評估，內(nèi)部審計職能作用難以得到有效發(fā)揮和利用。

三、燃氣企業(yè)推進內(nèi)部控制體系建設的策略

（一）加強企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的完善，樹立正確的內(nèi)控觀

首先，雖然加大內(nèi)控體系上的建設在短時間內(nèi)會使得企業(yè)效率下降資金周轉緊張，但燃氣企業(yè)應將目光放長遠，認識到內(nèi)控體系建設的長期收益，在企業(yè)內(nèi)部積極宣傳現(xiàn)代化內(nèi)控理念，為企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設奠定良好的基礎。其次，燃氣企業(yè)應不定期組織企業(yè)全體人員學習內(nèi)部控制政策規(guī)章以及相關知識，提高大家對現(xiàn)代化內(nèi)部控制體系的認知程度。企業(yè)管理層應將內(nèi)控建設提升到戰(zhàn)略層面，結合實際業(yè)務、戰(zhàn)略規(guī)劃等制定明確的內(nèi)控建設目標，做好頂層設計。各部門人員應準確認識到自己的職責，恪盡職守，遵規(guī)守法，支持內(nèi)控體系建設和運行工作的開展。

（二）革新內(nèi)部控制制度架構，編制科學的內(nèi)控細則

首先，在內(nèi)部控制制度架構的編制上，燃氣企業(yè)可以參考國家頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》內(nèi)控制度指導意見等相關政策，在結合自身經(jīng)營特點的基礎上，對現(xiàn)有內(nèi)控制度和流程進行梳理，按需健全內(nèi)控制度，確保企業(yè)會計信息的準確完整，并可借助信息化手段來全面監(jiān)控各項活動開展，以便開展事前控制和事中控制;而且還可以根據(jù)需要進行專項審計、離任審計等事后審計工作。其次，梳理企業(yè)管理組織機構，按照不相容崗位相分離等原則，細化內(nèi)控制度，確保其可以在企業(yè)崗位間形成相互制衡、相互制約。最后，在不斷試用和調整中，動態(tài)監(jiān)督內(nèi)控制度運行情況，實時分析其中存在的問題，并督促進行改善。

（三）構建信息溝通渠道，加強數(shù)字化信息化平臺建設

一方面，燃氣企業(yè)應重視上下級、部門間信息溝通反饋渠道的構建，比如構建面對面渠道、投訴舉報渠道等，為信息交互提供渠道基礎。同時，加大對人員反饋和交流意識的培養(yǎng)，提高其對信息溝通渠道的利用率，出現(xiàn)問題時可以及時反饋給上級管理層。另一方面，燃氣企業(yè)也應加大在信息化建設的投入，加快統(tǒng)一管理平臺的構建及時引入現(xiàn)代化的信息軟件，并邀請專業(yè)機構將大數(shù)據(jù)技術應用其中，將業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)等都連接在統(tǒng)一平臺中，實現(xiàn)各系統(tǒng)數(shù)據(jù)的實時共享，為企業(yè)管理者獲取信息提供高效的渠道支撐，提高其對企業(yè)實際經(jīng)營發(fā)展、業(yè)務活動運行情況等的掌握程度，從而制定出科學、合理的決策。

（四）健全監(jiān)督評價機制

監(jiān)督評價機制可以監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部控制體系運行情況，并對其有效性進行評價，在具體操作中：一是健全內(nèi)部審計部門，梳理其部門權責，確保內(nèi)部審計的權威性和獨立性，并為其配備專業(yè)的內(nèi)審人員，確保內(nèi)部審計工作的有序開展，對企業(yè)內(nèi)控體系進行自我評價。二是借助外部專業(yè)機構來開展監(jiān)督評價工作，客觀地分析當前企業(yè)內(nèi)部控制體系中存在的問題，并對企業(yè)內(nèi)控效率進行評價。管理者可以結合內(nèi)審報告和外審報告來分析內(nèi)控運行情況，并制定更為合理的內(nèi)控優(yōu)化措施。

四、結束語

綜上所述，燃氣企業(yè)還要加大內(nèi)部控制體系建設力度，結合內(nèi)控體系建設總體戰(zhàn)略和目標要點，從完善企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境、革新內(nèi)部控制制度、構建信息溝通渠道、加強信息化建設以及健全監(jiān)督評價機制幾方面來推進內(nèi)控體系的建設，從而推動企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

參考文獻

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