趙艷豐

近幾年，全國各地不斷出現(xiàn)4S店關(guān)閉、轉(zhuǎn)讓的現(xiàn)象。究其原因，除了市場需求萎靡，更多的是管理者不注重成本控制，或者采用的成本控制方法并不適用于現(xiàn)代化的企業(yè)，尤其是對4S店售后方面的成本控制不利，導(dǎo)致店面利潤的持續(xù)下降。為保證4S店企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展，售后成本控制話題亟待得到業(yè)內(nèi)人士關(guān)注。本文以案例的形式加以說明。

一、售后成本控制存在的問題

宏景汽車銷售有限公司（化名）是大連市一家銷售豐田汽車的4S店。在建店十幾年的時間里，該4S 店大多時間采用市場指導(dǎo)價甚至加價的行為進(jìn)行銷售，而現(xiàn)階段卻出現(xiàn)了價格倒掛的現(xiàn)象，即使這樣，銷量還是屢屢下降。在當(dāng)今市場環(huán)境下，售后維修服務(wù)的回廠量也隨之下降，極大影響了企業(yè)的利潤。該店在售后成本控制方面暴露出的一系列問題，導(dǎo)致了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力大大削弱。

1. 員工工作效率低下

在宏景4S店，售后的直接成本為零配件成本和工時成本，除此之外皆為間接費用（包括工資、社保公積金、水電費、差旅費、辦公費和運輸費等）。間接費用每項的費用金額不大，但種類相對較多，其中工資及社保公積金為重要組成部分，占間接費用總額的61. 91%。所以，售后員工的工作是否有效率，對售后成本的管理起著重要的作用。

售后部門除去車間維修工人，共有其他員工23人，按照每人每天工作8小時，每周6天工作計算，每月工時總數(shù)為4416小時。相比較實際工作時間和發(fā)生費用，筆者發(fā)現(xiàn)，員工的間接費用有效率僅為60.11%。導(dǎo)致有效率低下的原因主要有2點。

第一，雖然每年都有銷量新車，該店的客戶基盤數(shù)只有3000臺左右。大多車輛過了保修期就選擇到價格更低廉的汽車維修廠進(jìn)行維修保養(yǎng)，客戶流失較大，并且針對流失客戶采取的政策并不具有太大的競爭力。不能將這部分流失客戶維系在店內(nèi)，所以客戶較少，員工的工作也不能達(dá)到飽和。

第二，員工的缺勤情況及工作的工作效率也是導(dǎo)致間接費用有效率不能達(dá)到預(yù)期的原因之一。

由此可以看出，該4S店的成本控制比較隨意，沒有系統(tǒng)的管理方法，在各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，沒有相關(guān)的制度進(jìn)行約束。其中的不增值作業(yè)較多，效率低下，導(dǎo)致成本控制的效果不明顯。

2. 售后維修毛利率偏低

宏景4S店近3年銷售額均達(dá)到1.5億以上，但是銷售利潤卻僅維持在100萬元左右。售后服務(wù)方面，全年的產(chǎn)值也僅維持在1200萬～1400萬元之間，沒有進(jìn)一步的突破。所謂沒有產(chǎn)值也就沒有利潤，同時說明該店是缺乏競爭力的。公司從成立至今，雖然新車銷售為售后服務(wù)部積累了一定的客戶，但由于流失嚴(yán)重，售后產(chǎn)值增加并不明顯，甚至還有下降的可能。

筆者結(jié)合該店近3年的收入和利潤情況，算出該店近3年的毛利率均維持在36%左右，相比于同行業(yè)其他4S店的毛利率40%，還有一定的差距。

二、售后成本控制問題的成因

根據(jù)宏景4S店售后服務(wù)部門近年來的產(chǎn)值和利潤情況，筆者分析出了該店售后成本控制存在問題的成因如下。

1. 供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)不明顯

宏景4S店在對售后成本進(jìn)行管理時，并沒有將供應(yīng)鏈納入該店成本管理的范圍，僅考慮企業(yè)內(nèi)部成本。各合作伙伴之間缺乏信任，未形成戰(zhàn)略的統(tǒng)一協(xié)作，同時也缺乏信息共享和反饋機(jī)制。

目前該4S店同供應(yīng)商和保險公司之間未建立專門的信息平臺進(jìn)行資源共享，同時二者之間的合作也存在著利益的沖突。而供應(yīng)鏈作為一個整體，需要各節(jié)點企業(yè)相互協(xié)作、信任，并通過這種關(guān)系來推動供應(yīng)鏈有序的運作。4S店與供應(yīng)商及其他合作伙伴建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，可以減少供應(yīng)鏈運作過程中的無效作業(yè)，從而降低供應(yīng)鏈的整體成本，最終達(dá)到降低售后成本的目的。

2. 成本控制方法不合理

宏景4S店現(xiàn)在實行的是傳統(tǒng)成本控制方法，在進(jìn)行成本核算過程中，只將直接材料、直接人工和相關(guān)的輔助成本計入成本核算的范圍，而將與供應(yīng)鏈上其他節(jié)點企業(yè)之間發(fā)生的如運輸費、差旅費及餐費等直接計入管理費用和銷售費用等科目，不參與成本的核算。所以，現(xiàn)行成本控制方法不能直接反映該店成本的真實情況，也不利于管理者做出正確的決策。

3. 缺乏信息化系統(tǒng)

信息的滯后將導(dǎo)致供應(yīng)鏈成本的增加，并阻礙供應(yīng)鏈高效、有序的進(jìn)行。目前宏景4S店僅與一汽豐田廠家之間存在DIS信息系統(tǒng)，用于車輛配置、零件購買以及其他信息的輸送。但該系統(tǒng)內(nèi)售后數(shù)據(jù)欠缺，使該店不能在系統(tǒng)看到零配件的廠家?guī)齑媲闆r，給該店零配件的采購造成了一定的阻礙。

宏景4S店同其他供應(yīng)商和保險公司之間則完全缺乏信息系統(tǒng)的溝通及共享。這種情況下則增加了在業(yè)務(wù)聯(lián)系過程中形成的無效活動，增加了供應(yīng)鏈的總成本。同時由于信息的滯后，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)不能按照預(yù)期有效的進(jìn)行。

目前，宏景4S店僅停留在財務(wù)成本核算層面，該店的成本管理包括財務(wù)預(yù)算、財務(wù)分析和成本控制等各個方面，但是各部分執(zhí)行都與實際情況存在一定的差異。事前成本控制比較薄弱，事中和事后的成本控制又相對盲目。

這些都對該店客戶的滿意度產(chǎn)生了影響，從而降低了售后的競爭能力。而在財務(wù)分析層面，管理者僅關(guān)注維修產(chǎn)值和毛利率等指標(biāo)，并未分析各指標(biāo)背后數(shù)據(jù)的真正意義，所以成本控制也就不能達(dá)到管理者所期望的效果。

三、售后成本控制的改進(jìn)措施

由于售后部門員工的工作效率低下，急需先進(jìn)的成本控制方法對其進(jìn)行管控，以符合企業(yè)的戰(zhàn)略思想。從內(nèi)部引入供應(yīng)鏈管理理論，可以使宏景4S店的各個部門形成一個完整的內(nèi)部鏈條，更有利于戰(zhàn)略的部署和實施，提高企業(yè)的效率。

1. 實施零配件采購的供應(yīng)鏈管理策略

（1）建立售后零備件的橫向補貨戰(zhàn)略

橫向補貨策略是供應(yīng)鏈管理的橫向戰(zhàn)略協(xié)同，通過與其他4S店建立戰(zhàn)略系統(tǒng)關(guān)系，來改善配件在維修中的緊急需求，以及客戶需求的不穩(wěn)定性造成的庫存積壓或者缺失的現(xiàn)象。隨著汽車車型的不斷更新，一些老款車型的零部件已經(jīng)不再供應(yīng)，而使其零配件成為了呆死庫存，橫向補貨策略也很好的解決了這種問題，使呆死件重新流通在4S店領(lǐng)域。

與同一品牌的其他4S店建立橫向補貨策略，需要各4S店建立統(tǒng)一的目標(biāo)，從而達(dá)到共贏的目的。各店之間要建立相互信任合作的機(jī)制，并站在長期戰(zhàn)略合作的基礎(chǔ)上，建立一套完善的橫向補貨協(xié)議，并明確分配機(jī)制和激勵機(jī)制，保證庫存信息的分享和快速溝通。

通過建立橫向補貨策略和協(xié)議，4S店之間面對零配件緊急供應(yīng)而庫存不足的情況下，從其他4S店的配件調(diào)撥，在供貨及維修速度上相較與從廠家供貨，其時間可以忽略不計。與傳統(tǒng)的配件管理方法相比，最大限度的提高了維修保養(yǎng)效率，增強客戶的滿意度的同時降低了客戶的流失率。

（2）JIT采購技術(shù)在售后零配件采購中的應(yīng)用

JIT采購技術(shù)即準(zhǔn)時化采購技術(shù)，是基于供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)的采購管理方法，這種方法將加強4S店同零配件供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，提高整體效率。

宏景4S店在大連當(dāng)?shù)爻闪r間較晚，并且由于所處的地理位置，售后基盤客戶相對較少。面對這種情況，為了維持穩(wěn)定的客戶群體，該4S店也不得不庫存大量的零配件以隨時滿足客戶的需求，致使大量的零配件積壓，對企業(yè)的資金也造成了很大的壓力。即使這樣也還是經(jīng)常面臨個別配件缺貨的風(fēng)險。

雖然宏景4S店也試圖努力控制庫存，但是由于該方法的機(jī)制問題，控制能力有限，往往導(dǎo)致某些產(chǎn)品庫存較高，而某些產(chǎn)品又存在缺貨的情況。高庫存產(chǎn)品導(dǎo)致企業(yè)資金壓力，而庫存短缺又直接影響客戶的需求。

供應(yīng)鏈管理模式主張簡化流程、剔除無效作業(yè)，采用少量多次的采購方法，按照實際需求將零配件直接運送到車間，不必完全經(jīng)過質(zhì)檢直接用于車間維修使用，大大提高了采購和維修的效率。當(dāng)然，這種采購技術(shù)對供應(yīng)商的要求相對較高，所以要求宏景4S店在選擇供應(yīng)商方面要嚴(yán)格審查，除了一汽豐田廠家外，對其他零配件供應(yīng)商則要進(jìn)行各方面的篩查，以滿足供應(yīng)鏈管理的要求。

采用JIT采購技術(shù)，4S店可以將采購信息實時傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)信息進(jìn)行分類，并按照要求在規(guī)定的時間將指定的產(chǎn)品供應(yīng)到指定地點。這將大大提高配件的采購效率，并且剔除了在供應(yīng)鏈采購過程中發(fā)生的計劃、收貨、驗收和開票等不增值活動，整個采購過程符合供應(yīng)鏈成本管理高效的本質(zhì)。

2. 實施零配件庫存的供應(yīng)鏈管理策略

庫存管理在供應(yīng)鏈成本管理中具有重要作用，目前主要有兩種模式供宏景4S店選擇，即供應(yīng)商庫存管理模型（VMI）和聯(lián)合庫存管理模型（JMI）。宏景4S店的售后服務(wù)部門進(jìn)行售后維修所采用的零配件90%采購于一汽豐田廠家，只有10%采購于本地供應(yīng)商。鑒于宏景4S店所處的行業(yè)特點即店面受廠家控制，因此，更傾向于聯(lián)合庫存管理模型。這種庫存管理方法可以使宏景4S店在庫存管理和零件的采購中更處于主動模式，也更容易同供應(yīng)商等建立協(xié)同合作。

聯(lián)合庫存管理強調(diào)供應(yīng)商和銷售商的共同參與，共同制定庫存計劃，使庫存管理成為聯(lián)系雙方的紐帶和橋梁。根據(jù)傳統(tǒng)的庫存管理方法，宏景4S店根據(jù)需要從供應(yīng)商處訂貨，以便及時滿足客戶需求。宏景4S店通常會提前向供應(yīng)商發(fā)出訂貨通知，所定貨物一般也會經(jīng)過一段時間后才會到達(dá)4S店內(nèi)。

為了避免客戶因為無貨而引起的滿意度下降，宏景4S 店必須要以庫存來應(yīng)對，而有些配件單價高、庫存過多，就會對宏景4S店內(nèi)的資金產(chǎn)生影響。所以不能所有的零配件都通過庫存的方式進(jìn)行解決，必須尋找新的方法來應(yīng)對，這一方面可以滿足客戶的需要，另一方面可以降低庫存及減少資金的壓力。宏景4S店是一家月均售后維修產(chǎn)值在120萬元以上的小型4S店，售后利潤不能維持該店自身的經(jīng)營支出，降低資金壓力便也成為企業(yè)管理的重要工作內(nèi)容。

要實施聯(lián)合庫存管理，就需利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立4S店整合的戰(zhàn)略聯(lián)盟，并通過該聯(lián)盟將一汽豐田品牌4S店的庫存結(jié)合起來。這就需要廠家建立一個庫存管理系統(tǒng)，將各個4S店的庫存系統(tǒng)連接起來，而每個單獨的4S店通過該系統(tǒng)可以查看其他4S店的配件庫存情況，待需要時可以通過該系統(tǒng)尋找配件并進(jìn)行交換。利用該系統(tǒng)來查找并獲取配件的方式可以使4S店的庫存水平降低，提高服務(wù)水平和客戶滿意度。目前，宏景4S店已經(jīng)由廠家安裝DIS系統(tǒng)，包含庫存管理系統(tǒng)，所以實行聯(lián)合庫存管理是可行的。

這種庫存管理方法對于宏景4S店來說，有助于提高供應(yīng)鏈庫存的穩(wěn)定性，并降低庫存管理中帶來的不必要的浪費。通過聯(lián)合庫存管理，使宏景4S店大大降低了存貨缺貨成本，同時也可以保持整條供應(yīng)鏈運行的穩(wěn)定性。

3. 加強與保險公司的戰(zhàn)略合作策略

保險公司作為售后服務(wù)供應(yīng)鏈的一個支節(jié)，看似作用不是很明顯，但在售后產(chǎn)值中卻起著舉足輕重的作用。筆者了解到，宏景4S店售后維修產(chǎn)值中事故車的產(chǎn)值可以達(dá)到總產(chǎn)值的50%以上。所以同保險公司的合作直接影響售后服務(wù)部的產(chǎn)值和利潤，也間接影響著零配件的采購和庫存管理。目前，該店售后維修產(chǎn)值中一般維修產(chǎn)值提升空間較小，提升售后產(chǎn)值則依賴于鈑噴維修。在傳統(tǒng)管理模式下，該店同保險公司的合作僅限于雙方基礎(chǔ)性的合作，包括新車及老客戶的保險業(yè)務(wù)和出險業(yè)務(wù)的定損等。

宏景4S店月均為保險公司提供約40萬元的續(xù)保收入，以及30萬元左右的新車保險收入，按照對等原則，保險公司需要向該店輸入70萬元左右的事故車維修收入。但是宏景4S店目前的鈑噴收入，顯然還沒有達(dá)到該值。所以，與保險公司之間還有更進(jìn)一步的合作潛力，而供應(yīng)鏈管理則可以加強保險公司與宏景4S店間的協(xié)同合作。

該店除了保險的手續(xù)費外，也可以從保險公司獲得已投保險但是未在該店保養(yǎng)維修的車輛信息和客戶出險的維修收入。而保險公司也可以從宏景4S店獲取更多的新車用戶信息。通過以上兩點，可以看出保險公司和宏景4S店的合作是雙贏的。但是要獲取最大的利益，某一方單獨都不能完成也不能長久的，需要雙方的配合協(xié)作，并達(dá)到利益的均衡，才能使雙方的合作長久。

（1）建立信息流平臺以確保出險信息流快速傳入店內(nèi)

對于宏景4S店來說，出險車輛的維修利潤較高并且金額也比較大，最高一臺維修金額就可以達(dá)到十幾萬元甚至二十幾萬元。近些年越來越多的經(jīng)營者也看準(zhǔn)了出險車輛維修這塊蛋糕，并且加強了同保險公司的合作。宏景4S店作為僅有60～70人的小型4S店，200萬元的售后產(chǎn)值就可以維持該店的支出。所以提高事故車維修產(chǎn)值對該店的影響巨大。

事故車出險后，保險公司的工作流程如下：車主出險后第一時間是給保險公司打電話，所以保險公司的客服專線掌握著客戶出險的第一手資源，他們在服務(wù)的同時對車主進(jìn)行引導(dǎo)維修地點起到了很大的作用。同時定損員在進(jìn)行定損服務(wù)的同時，也會給車主進(jìn)行引導(dǎo)。

所以保險公司對宏景4S店增加售后產(chǎn)值起到了很重要的作用。加強同保險公司的合作，增加事故車輛的維修產(chǎn)值，是增加售后總產(chǎn)值的有利突破口。

通過分析傳統(tǒng)的客戶出險及保險公司處理事故的流程，我們可以得到結(jié)論：與保險公司的戰(zhàn)略協(xié)同符合供應(yīng)鏈管理理論，達(dá)到提高供應(yīng)鏈整體競爭力，提高供應(yīng)鏈整體利益的目的。將保險公司加入到供應(yīng)鏈管理鏈條中，可以使客戶的需求增加，也就是鏈條的最下游——消費者的需求會增加。按照供應(yīng)鏈管理中以客戶需求為導(dǎo)向的特性，將會發(fā)生一系列連鎖反應(yīng)，包括零配件的采購管理和庫存管理。

在供應(yīng)鏈管理的理論基礎(chǔ)下，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，售后經(jīng)理協(xié)助同保險公司建立信息支持系統(tǒng)，使該店通過該系統(tǒng)可以看到出險的該品牌車輛信息，并及時做出救援反映，保證店內(nèi)的工作人員第一時間與車主溝通，使出險車輛能夠順利進(jìn)廠維修。同時，通過該信息系統(tǒng)，保險公司也可以更清晰的看到該店在該保險公司的投保情況，達(dá)到雙方的合作共贏。

（2）增加保險出單量以促進(jìn)與保險公司的合作

如上所述，為了達(dá)到宏景4S店和保險公司的合作共贏，除了建立互信的合作關(guān)系外，還要信息共享，從合作方吸取資源的同時也要有所付出，才能合作的長久。保險公司都會派出工作人員負(fù)責(zé)與4S店進(jìn)行溝通合作，并且這些工作人員每個月的任務(wù)量也比較繁重。宏景4S店增加保險出單量可以減輕保險工作人員的任務(wù)，使保險公司與4S店的關(guān)系更為密切。同時出單量的增加也為后期投?？蛻艋氐陜?nèi)維修提供了數(shù)據(jù)支持。

4. 運用目標(biāo)成本法升級業(yè)務(wù)流程

根據(jù)售后維修服務(wù)的特點和宏景4S店的實際情況，店內(nèi)員工在與客戶面對面進(jìn)行溝通和服務(wù)的同時，逐步了解消費者的喜好、需求及易接收的價格區(qū)間，并以此作為日后分析數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)資料。

通過這些資料，店內(nèi)員工可以深度挖掘客戶的潛在需求，為客戶提供增值服務(wù)以尋找更廣闊的競爭和市場空間。同時，以此作為和供應(yīng)商商討戰(zhàn)略合作的相關(guān)事宜，結(jié)合供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略整體優(yōu)化和運作的實際情況，來確定產(chǎn)品和服務(wù)的價格、需求量和種類等。完成這些工作，就需要對宏景4S 店售后服務(wù)部門的目標(biāo)成本進(jìn)行制定。

目標(biāo)成本=目標(biāo)銷售收入-目標(biāo)銷售利潤

確定目標(biāo)成本后，接下來就是目標(biāo)成本的分解。目標(biāo)成本的分解就是將制定的目標(biāo)成本通過科學(xué)合理的方法，將其細(xì)化，使之可以具體到每一業(yè)務(wù)活動。各部分活動相互關(guān)聯(lián)、相互制約并形成一個有機(jī)的目標(biāo)成本系統(tǒng)，通過實施管理，實現(xiàn)了對目標(biāo)成本更全面的控制和分析。筆者從財務(wù)會計的角度，采用按供應(yīng)鏈成本構(gòu)成要素的方法對其分解（圖1）。

通過對宏景4S店售后維修服務(wù)的目標(biāo)成本要素進(jìn)行分解，可以更明確目標(biāo)成本構(gòu)成要素的高低以及哪些成本歸屬于與維修成本相關(guān)的單位和個人，哪些成本歸屬于與維修成本間接的單位和個人。

對供應(yīng)鏈的目標(biāo)成本進(jìn)行分解之后，需要進(jìn)一步進(jìn)行目標(biāo)成本的安排和落實，尤其是零配件的采購成本。在目標(biāo)成本法下，根據(jù)公式和歷史財務(wù)數(shù)據(jù)，可以計算出零配件的目標(biāo)成本，并進(jìn)一步分解到每一個零件的采購價格。宏景4S店可以根據(jù)分解出的采購價格同備件的供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商，并將該價格壓力轉(zhuǎn)移給該供應(yīng)商。供應(yīng)商再依據(jù)該種方法制定出自己的目標(biāo)成本依次反映給其上級供應(yīng)商。反過來，各級供應(yīng)商們按照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和價格完成下級客戶所需的產(chǎn)品最終交到消費者手中，從而達(dá)到實現(xiàn)客戶需求的目的。

總之，宏景4S店要想提高企業(yè)的競爭力并扭虧為盈，管理層勢必要轉(zhuǎn)變觀念，從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，聯(lián)合上下游的資源，通過合作伙伴之間的共享信息，達(dá)到共同發(fā)展的目的。同時，剔除作業(yè)過程中的無效或者低效的作業(yè)，提升供應(yīng)鏈的管理效率和效益，使得售后成本得到有效控制。