林雙慶

（樂山電力股份有限公司，四川 樂山 614000）

樂山電力股份有限公司（以下簡稱“樂山電力”）作為一家國有控股上市公司，始終秉持鮮明的國企本色。成立32 年、上市27 年以來，樂山電力始終堅持以國企本色打底，在強化公司治理、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局、構(gòu)建價值鏈條等方面進行了許多有益有效的積極探索，公司業(yè)務(wù)板塊逐漸由最初的電力向天然氣、自來水、賓館等領(lǐng)域擴展。新形勢下，樂山電力要努力把企業(yè)的發(fā)展與地方經(jīng)濟社會的發(fā)展融為一體，把國企的優(yōu)勢與市場化的道路融為一體，在堅持國企本色不變的前提下，立足企業(yè)自身實際，蹚出一條既符合社會主義市場經(jīng)濟規(guī)律又符合樂山電力發(fā)展實際的改革創(chuàng)新之路，打造國有企業(yè)改革發(fā)展的樂電模式。

一、樂山電力轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略命題

轉(zhuǎn)型發(fā)展首先要解決的是往哪里轉(zhuǎn)和怎么轉(zhuǎn)的問題。進入新時代，隨著社會主要矛盾發(fā)生轉(zhuǎn)化，經(jīng)濟社會進入高質(zhì)量發(fā)展階段，企業(yè)的生存發(fā)展環(huán)境發(fā)生了深刻變化。在日趨錯綜復(fù)雜的外部環(huán)境中，體制機制的不適應(yīng)、內(nèi)部管理的不協(xié)調(diào)、人員結(jié)構(gòu)的不合理等一系列問題帶來的挑戰(zhàn)日益嚴峻，公司發(fā)展面臨巨大的壓力。樂山電力把轉(zhuǎn)型發(fā)展作為逢山開路的“開山斧”，堅持運用市場化改革的“鐵榔頭”打破制約公司發(fā)展的“硬瓶頸”，明確了“一個戰(zhàn)略、三個目標(biāo)”，標(biāo)定了轉(zhuǎn)型方向和攻堅重點。

一個戰(zhàn)略明確方向。公司把專業(yè)專注和改革創(chuàng)新結(jié)合起來思考，清醒地認識到公司在電力、燃氣、自來水“三張網(wǎng)”上的技術(shù)、人才、資源儲備，既是長板也是短板。若運用得當(dāng)以此為基，則長板會更長，衍生出推動公司高質(zhì)量發(fā)展的新業(yè)態(tài)；若運用不當(dāng)脫離主業(yè)，則成短板制約，不但不能實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，反而會動搖公司發(fā)展根基。公司同時認識到，第四次工業(yè)革命浪潮正在席卷全球，新技術(shù)、新材料的不斷涌現(xiàn)改變著市場格局，任何市場主體都無法獨善其身，只有順勢而為打破“三張網(wǎng)”的物理限制，實現(xiàn)融合發(fā)展，方能勇立潮頭。鑒于此，公司明確了“以網(wǎng)為綱、融合發(fā)展、打造平臺型綜合能源服務(wù)商”的戰(zhàn)略定位，在電力、燃氣、自來水“三張網(wǎng)”的基礎(chǔ)上，通過建設(shè)泛在物聯(lián)網(wǎng)，集合所有資源打造平臺型綜合能源服務(wù)商，形成新的廣泛合作體制機制，不斷做強做大電網(wǎng)氣網(wǎng)水網(wǎng)，構(gòu)建“四網(wǎng)融合”發(fā)展新格局，培育公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的新動力。

三個目標(biāo)明確重點。公司堅持以問題為導(dǎo)向，以全面市場化改革為主要抓手，明確“三個轉(zhuǎn)型”奮斗目標(biāo)，全力推動公司由粗放低效型向集約高效型、生產(chǎn)經(jīng)營型向市場營銷型、封閉保守型向開放創(chuàng)新型轉(zhuǎn)型。

二、樂山電力轉(zhuǎn)型發(fā)展的三個支撐

（一）構(gòu)建戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型支撐工程，實現(xiàn)動能升級

向戰(zhàn)略迭代要動能。在鞏固電、水、氣的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)地位的同時，將推動基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)信息化智能化數(shù)字化作為尋求戰(zhàn)略突破的要點，積極推進泛在物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)，使公司電、水、氣“三位一體”資源稟賦發(fā)揮出最大效能，不斷擴大公司生存空間，打造新業(yè)態(tài)，培育新動能。

向產(chǎn)業(yè)優(yōu)化要動能。明確了電、水、氣基礎(chǔ)業(yè)務(wù)準(zhǔn)市場化定位，通過建設(shè)內(nèi)部模擬市場，在管理上引入市場機制和規(guī)則，基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)發(fā)展動力明顯增強，經(jīng)營管理創(chuàng)新能力有效激發(fā)，干部員工工作理念和模式逐漸轉(zhuǎn)變，基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的潛力和活力進一步增強。明確了衍生業(yè)務(wù)全面市場化定位，充分依托基礎(chǔ)業(yè)務(wù)豐富資源，大力挖掘電、水、氣存量和增量市場，有力有序建立新業(yè)務(wù)運營機制，打造新業(yè)務(wù)核心團隊，加快形成新的業(yè)績增長點，為拓展市域以外市場培育核心競爭力。

向融合發(fā)展要動能。統(tǒng)籌利用電、水、氣“三網(wǎng)”資源，堅持“一盤棋”謀劃、“一張圖”指揮，構(gòu)建“三網(wǎng)”建設(shè)新模式，不斷增強公司能源流、業(yè)務(wù)流、數(shù)據(jù)流，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)資源在提升公司運營管理水平、拓展增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域等方面的價值，推動“四網(wǎng)”實現(xiàn)“3+1>4”的放大效應(yīng)。

（二）構(gòu)建運營效能支撐工程，實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展

突出理念創(chuàng)新。著力打破“重生產(chǎn)經(jīng)營、輕市場營銷”的思維慣性和行動慣性，堅持以市場為導(dǎo)向、以需求為導(dǎo)向，做精做細做實頂層設(shè)計。充分發(fā)揮規(guī)劃引領(lǐng)作用，把戰(zhàn)略重心從傳統(tǒng)能源供應(yīng)商轉(zhuǎn)向打造平臺型綜合能源服務(wù)商上來，建立以“四網(wǎng)融合”為基礎(chǔ)、以增量市場為目標(biāo)、以增值服務(wù)為突破的市場化營銷模式。建立全域財務(wù)思維，著力推動利潤和成本管控去中心化，讓部門、車間、班組、個人成為公司的利潤中心。

突出機制創(chuàng)新。堅持以“兩個一體化”為主要著力點，推動公司體制機制不斷創(chuàng)新。著力推動公司治理體系一體化，將現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理體系深度整合，全力構(gòu)建新型董（監(jiān)）事關(guān)系。暢通董事監(jiān)事與公司的溝通渠道，把董事監(jiān)事請入公司改革發(fā)展大局、公司重點項目謀劃、公司基層一線現(xiàn)場，確保董事監(jiān)事能在第一時間、第一現(xiàn)場，用第一感觀深入了解公司的發(fā)展思路和經(jīng)營狀況，構(gòu)建股東、董事、監(jiān)事與公司共享共治共擔(dān)共責(zé)的良好機制。著力推動公司運營體系一體化，堅持以建設(shè)戰(zhàn)略引領(lǐng)型企業(yè)為導(dǎo)向，以縮短決策鏈條為主要抓手，創(chuàng)新公司運營體系，厘清總部、事業(yè)部、分子公司責(zé)權(quán)利關(guān)系，加快向事業(yè)部、分子公司逐級授權(quán)賦能，打造高效行政能力，不斷提高公司的敏捷度和反應(yīng)度。

突出管理創(chuàng)新。下定決心打破“老國企”的經(jīng)營管理模式，又快又準(zhǔn)地把現(xiàn)代企業(yè)前沿理論和發(fā)展成果與樂山電力實際有機結(jié)合，徹底打破“守著存量、坐等增量”“只看價差、不看市場”的陳舊經(jīng)營觀念，形成以創(chuàng)新為引領(lǐng)的“樂電方案”。圍繞平臺建設(shè)，持續(xù)推進組織模式向平臺型轉(zhuǎn)變，著重解決公司在分權(quán)授權(quán)控權(quán)、分配激勵、人才隊伍建設(shè)等方面的痛點和堵點，注重激發(fā)和保護各級創(chuàng)新熱情，搭建平臺、廣開言路，建立以使命和戰(zhàn)略為引領(lǐng)的全員創(chuàng)新長效機制，徹底根除困擾公司發(fā)展的大企業(yè)病、國企病等沉疴痼疾。

（三）構(gòu)建發(fā)展環(huán)境支撐工程，實現(xiàn)共享共贏

構(gòu)建“親”“清”政企關(guān)系。把構(gòu)建清廉守正、互信互助、合作共贏的政企關(guān)系擺在更加重要的位置。在改革發(fā)展、生產(chǎn)經(jīng)營、基礎(chǔ)建設(shè)等重點工作上，與地方經(jīng)濟發(fā)展和民生事業(yè)結(jié)合起來思考，努力爭取把電、水、氣和綜合能源服務(wù)發(fā)展規(guī)劃納入地方發(fā)展規(guī)劃，力爭在“四網(wǎng)”建設(shè)、市場拓展、安全穩(wěn)定等重大事項上得到地方黨委政府的最大支持，產(chǎn)生更大“共鳴”。

構(gòu)建“融”“通”股東關(guān)系。堅持著眼長遠、包容共濟的發(fā)展思路，將公司發(fā)展愿景作為凝聚股東共識的主要契合點，不斷增進公司主要股東之間的互信。建立主要股東常態(tài)化溝通機制，增強公司在主要股東之間溝通的重要橋梁作用，形成推動公司發(fā)展的最大合力。

構(gòu)建“信”“情”人企關(guān)系。堅持以公平正義為底線，構(gòu)建員工評價機制，打破論資排輩、隱形臺階、部門壁壘等弊端，為員工創(chuàng)造良好發(fā)展環(huán)境，增強員工與企業(yè)的互信，提升凝聚力和向心力。徹底革除工作中的形式主義、官僚主義，大力強化干部作風(fēng)建設(shè)，避免生硬冰冷的管理模式，讓公司管理更有溫度，更具人情味。

構(gòu)建“近”“凈”客企關(guān)系。把服務(wù)陣地前移，讓公司更加貼近客戶，讓客戶更加信賴公司，及時掌握和響應(yīng)客戶需求，不斷為客戶創(chuàng)造新的價值，持續(xù)增強客戶黏性。堅決堵住服務(wù)管理漏洞，讓紀檢監(jiān)察工作覆蓋客企關(guān)系中的各個環(huán)節(jié)，堅決掃除“吃拿卡要”不正之風(fēng)，確保黨員干部員工干干凈凈與客戶打交道。

三、樂山電力轉(zhuǎn)型發(fā)展的四個關(guān)鍵

（一）緊抓“善治”

堅持以改革促發(fā)展，抓住內(nèi)控機制、分配機制、人才機制、創(chuàng)新機制、約束機制等幾條機制建設(shè)主線，打好機制重構(gòu)組合拳，全力推動現(xiàn)代企業(yè)制度在公司落地生根。堅定不移推進市場化改革，不斷提升領(lǐng)導(dǎo)干部、管理骨干的經(jīng)營意識、成本意識、風(fēng)險意識，推動經(jīng)營理念、經(jīng)營模式、經(jīng)營手段不斷更新迭代，聚合發(fā)展能量。堅持公司統(tǒng)籌與市場機制相結(jié)合，在尊重各單位發(fā)展歷史和客觀事實的基礎(chǔ)上，在確保市場機制發(fā)揮主要作用的前提下，堅持目標(biāo)管理。建立以KPI 指標(biāo)為主、安全和黨建為紅線的科學(xué)考核體系，通過內(nèi)部交易市場化，最大程度還原成本、效益、收入、貢獻的關(guān)系。著力推進綜合能源服務(wù)、安裝設(shè)計、酒店業(yè)務(wù)等加快實現(xiàn)全面市場化，抓好收入等幾個關(guān)鍵少數(shù)指標(biāo)的管控，激勵全面市場化單位放開手腳謀發(fā)展。善治要以賦能為動力。堅持責(zé)權(quán)利對等原則，制定與組織機構(gòu)變革相配套的分權(quán)授權(quán)控權(quán)機制，逐級明確權(quán)力上限和責(zé)任邊界，充分賦能營銷一線和管理一線。堅持以考核為著力點，建立與內(nèi)部模擬市場相配套的全新考核機制，突出效益導(dǎo)向、成本導(dǎo)向、貢獻導(dǎo)向，運用好薪酬待遇、職務(wù)晉升、職級評定、標(biāo)兵評選等多重激勵手段，營造立足本職、開拓創(chuàng)新、爭創(chuàng)佳績的良好干事氛圍。

（二）緊抓“智治”

著力補齊公司在信息化智能化數(shù)字化上的短板，從頂層設(shè)計入手，明確公司電網(wǎng)氣網(wǎng)水網(wǎng)和泛在物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)思路、目標(biāo)、重點。強化投資新管控，堅持“精準(zhǔn)實用”原則，確保把寶貴的資金投入到推動公司發(fā)展的戰(zhàn)略要地上，投入到“四網(wǎng)”建設(shè)的關(guān)鍵位置上，投入到解決群眾用電用氣用水的難點痛點上。大力推進管理體系信息化建設(shè)，打通各個管理系統(tǒng)梗阻。加快實現(xiàn)營財一體化、營配調(diào)數(shù)據(jù)貫通、同期線損管理，打破信息孤島，減小運營管理中的人為干擾因素，構(gòu)建以數(shù)據(jù)為支撐，全覆蓋、實時化的新型運營管理體系。加大感知層建設(shè)，健全公司運營體系最前端的“神經(jīng)末稍”，精準(zhǔn)收集最原始、最真實、最實時的各類運營數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)感知和定位公司運營中的異常擾動，為公司運營管理提供強有力支撐。著力建強公司運營體系最核心的“中樞系統(tǒng)”，提升公司數(shù)據(jù)分析處理能力，打造公司運營管理“超級大腦”，確保公司運營管理直達“神經(jīng)末稍”，實現(xiàn)精準(zhǔn)管控、精益管理。全力提升智能終端在電、氣、水網(wǎng)中的覆蓋率，實現(xiàn)“全覆蓋、全采集、全應(yīng)用”。

（三）緊抓“法治”

將法治貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，提升依法經(jīng)營意識，健全公司法律工作體系，提高風(fēng)險防控能力，嚴格合規(guī)管理，推動依法治企與公司發(fā)展深度融合。大力加強制度建設(shè)，按照公司組織機構(gòu)變革總部署和總要求，全面理清公司制度現(xiàn)狀，對照新的機構(gòu)設(shè)置和職能，列出制度新建、修訂、廢止“三張清單”，照單快速完成制度重構(gòu)，形成與公司新戰(zhàn)略相配套的制度體系。著力推動流程再造，堅持以合規(guī)為前提、以效率為原則，建立科學(xué)完善清晰的制度流程，切實杜絕制度執(zhí)行中推諉、扯皮和“踢皮球”現(xiàn)象。自上而下健全風(fēng)險管控機制，增強風(fēng)險管控能力，全面防范市場風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、投資風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、品牌風(fēng)險。大力整治漠視安全、漠視群眾利益等突出問題，對嚴重違章和行風(fēng)作風(fēng)問題堅持“零容忍”態(tài)度。大力加強法制教育，在全公司形成依法辦事和按章操作的良好法治氛圍，推動全員法治意識整體提升。提升監(jiān)督效能，重點加強審計職能建設(shè)，充實審計專業(yè)力量，運用審計手段對公司內(nèi)部控制、投資管理、招標(biāo)采購、日常運營以及干部履職盡責(zé)等各個方面實行全過程監(jiān)審，實現(xiàn)業(yè)務(wù)全覆蓋、風(fēng)險全覆蓋、職能全覆蓋、人員全覆蓋。

（四）緊抓“德治”

將“對黨忠誠、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為、清正廉潔”作為以德治企的準(zhǔn)心準(zhǔn)繩，持續(xù)推動黨的建設(shè)與公司中心工作深度融合，內(nèi)嵌到公司發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，以過硬的黨建引領(lǐng)公司改革再出發(fā)。大力強化基層黨組織建設(shè)，充分發(fā)揮基層黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用，為公司健康可持續(xù)發(fā)展凝聚強大力量。持續(xù)加強黨風(fēng)廉政建設(shè)，堅定理想信念，增強黨性修養(yǎng)，強化黨的紀律，增強黨員干部拒腐防變能力，掃除黨員干部“庸懶散浮拖”作風(fēng)問題，樹立百折不撓的奮斗精神，營造風(fēng)清氣正的發(fā)展環(huán)境。持續(xù)強化干部隊伍建設(shè)，堅持以“德才兼?zhèn)?、以德為先”為選人用人重要標(biāo)準(zhǔn)，把工作側(cè)重點放在推動干部隊伍年輕化上來，大力發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀青年干部，并統(tǒng)籌兼顧各個年齡層次有能力有專長有經(jīng)驗、想干事能干事會干事的干部任用，不搞“一刀切”，形成青年挑梁、梯次配備、搭配合理、上下貫通、儲備充足的干部隊伍結(jié)構(gòu)。積極培育企業(yè)先進文化，緊緊圍繞企業(yè)愿景、使命、價值觀，形成以使命和價值為引領(lǐng)的企業(yè)文化體系。