摘要：阿米巴的經(jīng)營(yíng)理念強(qiáng)調(diào)全員參與的重要性，強(qiáng)調(diào)在會(huì)計(jì)問題的探索上要追求本質(zhì)，追溯到管理經(jīng)營(yíng)的原則上去。而目前我國(guó)大部分零售企業(yè)在企業(yè)管理方面更加注重監(jiān)督和管控，相對(duì)地忽視了員工積極性和創(chuàng)造力的重要性，從而導(dǎo)致員工消極對(duì)待工作，企業(yè)缺乏活力與競(jìng)爭(zhēng)力，這與公司管理的初衷是本末倒置的。因此，阿米巴理念是值得國(guó)內(nèi)企業(yè)去學(xué)習(xí)與考量的。本文在前期相關(guān)理論研究的基礎(chǔ)上選擇永輝超市的阿米巴管理模式進(jìn)行案例分析，希望為我國(guó)零售企業(yè)運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式提供思路。

關(guān)鍵詞：商業(yè)零售業(yè);阿米巴管理模式;永輝超市

中圖分類號(hào)：F274? 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A? 文章編號(hào)：2096-3157（2020）09-0007-02

“阿米巴”在生物學(xué)的領(lǐng)域的解釋，表示一種單細(xì)胞生物變形蟲。這種蟲子沒有外殼也并不堅(jiān)硬。阿米巴蟲的棲息地是較淺的水域里，但也是一種寄生生物。阿米巴蟲是單細(xì)胞生物，形狀能夠變幻調(diào)整。雖然這樣看似乎不起眼，但其實(shí)阿米巴蟲的歷史十分久遠(yuǎn)，之所以能夠在這么長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)都不滅絕而持續(xù)繁衍生息，很關(guān)鍵的因素就是適者生存的道理。能夠依照需求來(lái)調(diào)整自身，是非常關(guān)鍵而重要的優(yōu)勢(shì)。

阿米巴蟲的生存模式到了經(jīng)濟(jì)社會(huì)就發(fā)展衍生出了阿米巴管理模式的思想。阿米巴蟲能夠隨著環(huán)境的變化而轉(zhuǎn)換自己的形態(tài)，而阿米巴管理模式指的就是在市場(chǎng)和環(huán)境的變化下，企業(yè)能夠根據(jù)需求調(diào)整，做出一些改變。不但在原有的基礎(chǔ)和方式上調(diào)整，還可以有新的想法來(lái)突破。大型的企業(yè)能夠按照各種狀態(tài)來(lái)分解為多個(gè)阿米巴團(tuán)隊(duì)，舉例來(lái)說(shuō)：研發(fā)團(tuán)隊(duì)（按照客戶喜好設(shè)計(jì)新商品）、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)（生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品）、管理團(tuán)隊(duì)（管理整個(gè)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)和運(yùn)作）、銷售團(tuán)隊(duì)（銷售產(chǎn)品）等，細(xì)節(jié)問題會(huì)在后續(xù)段落探討。通過(guò)詳細(xì)的分工合作，充分且適當(dāng)?shù)臋?quán)力下放，可以使得阿米巴們各司其職，培養(yǎng)更多的基層管理型人才，免去了許多公司煩惱的“大企業(yè)病”。

一、文獻(xiàn)回顧

阿米巴管理模式是日本的稻盛和夫首創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)方式。稻盛和夫（2011）提到Amoebas把整個(gè)企業(yè)劃分為許多小組織，將經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)思想與單位時(shí)間核算制度結(jié)合，并介紹了“二元制”績(jī)效考核的重點(diǎn)以及原則;公平性、進(jìn)步性、貢獻(xiàn)度。該績(jī)效考核模式可以讓員工財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中看到自己為公司所創(chuàng)造的貢獻(xiàn)以及價(jià)值，同時(shí)明確了員工的權(quán)責(zé)，有利于提高員工的參與度以及效率。

我國(guó)學(xué)者劉方龍、吳能全（2014）以虛擬產(chǎn)權(quán)為著眼點(diǎn)，揭露了阿米巴的本質(zhì)是動(dòng)態(tài)界定企業(yè)內(nèi)部的虛擬產(chǎn)權(quán)，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)機(jī)制以及非正式或者正式的制度進(jìn)一步降低成本，通過(guò)單位時(shí)間核算制度確定收益，提高員工參與度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效最大化。

斐霏，范松林（2016）介紹了于2007年引入價(jià)值管理觀念的寶鋼金屬，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為工具對(duì)企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)進(jìn)行分析，確定企業(yè)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。而阿米巴模式的優(yōu)點(diǎn)之一就是將員工的價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值相結(jié)合，提高員工的參與度，從而達(dá)到企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的目的。在該文中作者簡(jiǎn)述了阿米巴模式對(duì)寶鋼價(jià)值管理的影響。

肖敏（2019）以某國(guó)資控股的上市公司為案例對(duì)象對(duì)以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的管理會(huì)計(jì)在上市公司層面的運(yùn)用進(jìn)行了研究分析，并在分析過(guò)程中指出阿米巴模式的核心是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部核算，使員工價(jià)值與企業(yè)價(jià)值相聯(lián)系，提升員工參與度，讓員工擔(dān)任主人翁的角色以促進(jìn)企業(yè)的價(jià)值管理。

二、阿米巴管理模式對(duì)企業(yè)的作用

在獨(dú)立核算手段中，企業(yè)的整體被拆解變成很多個(gè)小團(tuán)隊(duì)單獨(dú)建立賬目，這樣可以更清晰明了的確認(rèn)每個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作水平和收益情況，制造、售賣、售后各個(gè)環(huán)節(jié)中產(chǎn)品所需要耗費(fèi)的成本分別是多少，此類清晰準(zhǔn)確的細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)都可以幫助企業(yè)改進(jìn)策略，制定更優(yōu)化的方案和選擇。

各個(gè)部門都獲得一張阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表，也就獲得了單獨(dú)運(yùn)營(yíng)的的動(dòng)力。按照?qǐng)?bào)表能夠?qū)Ω鱾€(gè)環(huán)節(jié)的工作水平展開細(xì)致的調(diào)查，再次基礎(chǔ)上找出不足和缺陷進(jìn)行調(diào)整，這一過(guò)程中也可以按照需求聘請(qǐng)缺少的精英人才，壯大企業(yè)的實(shí)力。部門指揮人借助簡(jiǎn)單的阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表，進(jìn)行業(yè)績(jī)匯報(bào)活動(dòng)，進(jìn)行業(yè)績(jī)研究，對(duì)于目前存在的困境進(jìn)行針對(duì)性的討論和研究，減少不必要的損耗來(lái)提高效率，減少部門阻礙增強(qiáng)工作質(zhì)量，不光優(yōu)化部門實(shí)力，也可以為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。

通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的導(dǎo)入，誘導(dǎo)“以人為本”的哲學(xué)思考，確立了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)，形成凝聚人心的企業(yè)文化。

三、案例介紹

1.公司概況

永輝超市成立于2001年，是上海主板上市企業(yè)，屬于中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)，同時(shí)也是福建省、重慶市“流通”及“農(nóng)業(yè)化產(chǎn)業(yè)”雙產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，目前永輝已經(jīng)成為一個(gè)以零售業(yè)為主，現(xiàn)代物流為支柱，實(shí)業(yè)開發(fā)為基石的大型集團(tuán)企業(yè)。

永輝超市是國(guó)內(nèi)首批“農(nóng)改超”企業(yè)，率先提出將傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)和現(xiàn)代超市的特點(diǎn)相結(jié)合，使顧客可以在輕松舒適的購(gòu)物環(huán)境中挑選新鮮、種類齊全的生鮮商品。

2018年上半年永輝相關(guān)業(yè)績(jī)?nèi)绫硭尽?/p>

2.永輝模式具體實(shí)施步驟

（1）在購(gòu)物環(huán)境上，擴(kuò)大將生鮮商品的營(yíng)業(yè)面積和產(chǎn)品數(shù)量比例，使得生鮮產(chǎn)品銷售比達(dá)到整體的一半以上。

（2）保持價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，力求與農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)持平，滿足并保持消費(fèi)者以往的購(gòu)物習(xí)慣。

（3）在其主營(yíng)的生鮮板塊堅(jiān)持做到“價(jià)格低、損耗低”、“質(zhì)量高、保鮮高”。

堅(jiān)持商業(yè)反哺農(nóng)業(yè)。截至目前，永輝已與全國(guó)各地二十多個(gè)農(nóng)業(yè)養(yǎng)殖種植基地合作，倡導(dǎo)“田間定制、訂單農(nóng)業(yè)”，堅(jiān)持農(nóng)商對(duì)接方式以降低經(jīng)營(yíng)成本，同時(shí)還能夠大力扶持農(nóng)戶，并且承諾“包銷到戶”，使農(nóng)戶無(wú)后顧之憂，培養(yǎng)了良好的上下游合作關(guān)系。

3.公司早期管理模式介紹

（1）生鮮板塊發(fā)展迅速，其他板塊稂莠不齊。為了改變農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)臟亂差的特點(diǎn)，創(chuàng)始人張軒松創(chuàng)造性地提出了摒棄和削弱傳統(tǒng)超市的部分主營(yíng)板塊，如：服飾服裝、生活日用品、家電等領(lǐng)域，而生鮮農(nóng)產(chǎn)品長(zhǎng)期以來(lái)都是百姓日常生活中消耗和花費(fèi)最大的區(qū)域，但是生鮮產(chǎn)品有損耗大、毛利低、勞動(dòng)力耗用大等缺點(diǎn)，因此國(guó)內(nèi)商超企業(yè)都謹(jǐn)慎涉足。于是張軒松充分利用本地人才優(yōu)勢(shì)，涉及的相關(guān)采購(gòu)甚至可以追溯到最源頭的養(yǎng)殖場(chǎng)、漁船等，傳統(tǒng)商超開展生鮮農(nóng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，其戰(zhàn)略規(guī)劃使得企業(yè)能夠更好地進(jìn)行成本控制上，同時(shí)本土大型商超還能地方政府的扶持，且再通過(guò)農(nóng)超對(duì)接，突破“最后一公里”的物流瓶頸，達(dá)成“產(chǎn)品從農(nóng)場(chǎng)出來(lái)，農(nóng)超對(duì)接（企業(yè)再加工），再到實(shí)體店二次配送”的供應(yīng)鏈管理模式。通過(guò)上述方式，永輝努力做大做強(qiáng)生鮮這塊“蛋糕”，同時(shí)使得顧客在舒適干凈的環(huán)境購(gòu)物，以更實(shí)惠的價(jià)格買到更保質(zhì)保量的產(chǎn)品，這才使永輝在腥風(fēng)血雨中打出一片立足之地，站穩(wěn)了腳跟。但是永輝超市的核心競(jìng)爭(zhēng)力雖是靠生鮮市場(chǎng)拉起來(lái)的，但大部分門店的日用品、家電等商品都只陳列了較少數(shù)量和種類，覆蓋的品種類別與其他大型超市，如家樂福、沃爾瑪?shù)认啾?，還是略顯不足的。在大城市快生活、快節(jié)奏的今天，大部分城市居民會(huì)選擇外出就餐或購(gòu)買速食食品，對(duì)生鮮的需求并不是特別強(qiáng)烈，相反，對(duì)提高生活品質(zhì)的日用品、家電等商品的需求卻日益增長(zhǎng)。因此永輝可能會(huì)因此而流失部分顧客與利潤(rùn)。

（2）基層員工流失率高。管理層與普通員工素質(zhì)普遍不高，缺乏知識(shí)型、潛在型人才。大部分實(shí)時(shí)在超市工作的員工都是低學(xué)歷、低文化的外來(lái)務(wù)工人員，對(duì)工作的期望值也不太高，遇到困難挫折，或受了委屈就辭職，對(duì)公司的忠誠(chéng)度也不高。在逢年過(guò)節(jié)等時(shí)期會(huì)出現(xiàn)大批的員工跳槽辭職現(xiàn)象，而此時(shí)正是需要?jiǎng)趧?dòng)力的高峰期，預(yù)計(jì)會(huì)給公司帶來(lái)不小的管理和經(jīng)營(yíng)問題。

（3）員工工作積極性弱。在筆者實(shí)地考察過(guò)的幾家永輝超市中，大部分超市現(xiàn)場(chǎng)只有基層員工在忙碌工作，幾乎沒有基層領(lǐng)導(dǎo)或管理人員對(duì)工作進(jìn)行實(shí)時(shí)地考察與安排，在出現(xiàn)緊急狀況的情況下，超市的管理系統(tǒng)可能會(huì)失效或癱瘓。沒有相關(guān)管理人員的監(jiān)督與檢查，基層工作人員可能消極怠工，提前停止?fàn)I業(yè)、無(wú)視顧客等情況時(shí)有發(fā)生。員工對(duì)工作缺乏足夠的熱情與激情，工作積極性弱，其態(tài)度將直接影響到消費(fèi)者，會(huì)使消費(fèi)者失望，消費(fèi)者不信任的態(tài)度與不滿的心態(tài)會(huì)使直接影響企業(yè)的口碑和商譽(yù)，這是得不償失的。阿米巴模式下的成本管理最核心的要點(diǎn)就在于所有工作人員的投入，要把所有工作人員的積極性都培養(yǎng)起來(lái)，讓大家都正確認(rèn)識(shí)到成本的工作是重要且人人相關(guān)的。在成本管控工作中，每個(gè)員工自身要認(rèn)識(shí)并努力宣傳減少浪費(fèi)、節(jié)約開支的理念，需要的情況下領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該多跟員工進(jìn)行交流，宣傳優(yōu)秀思想和理念，讓所有工作者都可以培養(yǎng)開支是在一點(diǎn)一滴中節(jié)約起來(lái)的意識(shí)。

四、案例分析

永輝從原來(lái)的9個(gè)層級(jí)壓縮為4個(gè)層級(jí)，實(shí)行高效、簡(jiǎn)單、扁平化的管理體系以及對(duì)一線員工下放經(jīng)營(yíng)權(quán)，讓員工不必出資就能成為“老板”，將超市里的各個(gè)采購(gòu)區(qū)和部門劃分為若干個(gè)阿米巴。然后安排各阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)，采用獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和核算，同時(shí)通過(guò)晨會(huì)公開每個(gè)采購(gòu)區(qū)經(jīng)營(yíng)狀況，讓每個(gè)員工都了解我自己的業(yè)績(jī)好壞。員工的當(dāng)期分紅與事先設(shè)定好的毛利額或利潤(rùn)額直接掛鉤。盈利水平未達(dá)標(biāo)時(shí)，企業(yè)只發(fā)放保底分紅;當(dāng)實(shí)際盈利分紅高于保底分紅時(shí)，則按實(shí)際盈利分紅發(fā)放。盈利分紅作為員工重要的報(bào)酬收入的一部分，員工就會(huì)努力的經(jīng)營(yíng)好自己的采購(gòu)區(qū)，提高自己的服務(wù)和工作積極性。

阿米巴組織內(nèi)部需要進(jìn)行充分交流溝通，阿米巴長(zhǎng)需要提前將每日具體工作內(nèi)容確認(rèn)到個(gè)人，期末各成員的保底分紅、時(shí)薪標(biāo)準(zhǔn)，以及工時(shí)的調(diào)整與安排，都由各阿米巴內(nèi)部自行決定。阿米巴經(jīng)營(yíng)的成功導(dǎo)入，對(duì)永輝的直接影響是員工的流失率有了顯著的降低、人員效率的提高，間接提升了毛利率，提高了營(yíng)收效益。為不同實(shí)體店量身定制發(fā)展方案。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)每個(gè)店的實(shí)際情況，如競(jìng)爭(zhēng)壓力、地理位置、當(dāng)?shù)靥厣?、目?biāo)群體等，制定各門店發(fā)展策略，力求在最短時(shí)間內(nèi)使新店扭虧為盈。

五、案例啟示

現(xiàn)實(shí)生活中，零售商對(duì)經(jīng)營(yíng)模式的選擇并非一成不變.企業(yè)若想進(jìn)行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型，熟練掌握和領(lǐng)會(huì)組織劃分原則的內(nèi)涵是一個(gè)重要的前提條件，一個(gè)能夠確保企業(yè)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織層次才能靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，小企業(yè)只有在不斷地追求效率的同時(shí)堅(jiān)持初衷，才能夠做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)大企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。

永輝在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的導(dǎo)入過(guò)程中也不是一帆風(fēng)順的，但其牢牢把握住了自身優(yōu)勢(shì)，并揚(yáng)長(zhǎng)避短，將其長(zhǎng)處發(fā)揮到極致，也正是這一技之長(zhǎng)使其擁有明顯區(qū)別于他人的特點(diǎn)，始終在市場(chǎng)上占有一席之地。永輝經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)期的探索與研究，構(gòu)建了一套完善的、獨(dú)具特色的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)，既能夠進(jìn)行精準(zhǔn)定位，還進(jìn)行差異化分析，完善上下游關(guān)系等。一套有效的機(jī)制在企業(yè)中起到不可或缺的作用，它將帶領(lǐng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上保持穩(wěn)健的步伐。工欲善其事必先利其器，企業(yè)轉(zhuǎn)型是個(gè)艱難的過(guò)程，但倘若經(jīng)受住了時(shí)間與市場(chǎng)的考驗(yàn)，長(zhǎng)期看來(lái)這種模式對(duì)企業(yè)是受益無(wú)窮的，在未來(lái)的道路上，不論多么兇險(xiǎn)的狀況，企業(yè)即使無(wú)法在大局中力挽狂瀾，至少能做到能獨(dú)善其身，不被人詬病。

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作者簡(jiǎn)介：徐旭彪，供職于浙江浙醇商貿(mào)有限公司。