摘要：在國有經濟轉型期，國有企業(yè)集團為了能夠快速適應內外部環(huán)境的變化和發(fā)展，不斷提升自身競爭能力和發(fā)展能力，建立科學高效的現代財務管理體系至關重要。

關鍵詞：國有企業(yè)集團;國有資產;財務管理體系

中圖分類號：F275? 文獻識別碼：A? 文章編號：2096-3157（2020）09-0034-02

隨著國內經濟的快速發(fā)展，國際環(huán)境競爭的加劇，國有企業(yè)集團在轉型升級期面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。國有企業(yè)集團想要持續(xù)發(fā)展創(chuàng)新，要在國際上立足，不僅要加快市場經濟發(fā)展的步伐，還要重視財務管理層面的策略，建立現代化、科學性的財務管理體系支持企業(yè)高新信息技術產業(yè)的發(fā)展。我國國有企業(yè)集團在全球化新局勢面前管理水平參差不齊，企業(yè)的財務管理體系還不成熟，因此在實際操作中需要構建自身特色的財務管理體系來解決問題，推動國有經濟持續(xù)高質量發(fā)展。

一、當前國有企業(yè)集團財務管理存在的問題

1.國有企業(yè)集團的財務管理體系滯后

國有企業(yè)集團的財務管理兩極化現象普通存在。第一，集團財務管理體系與集團戰(zhàn)略發(fā)展目標不匹配，不適應集團高水平發(fā)展要求。第二，充分參與市場競爭的大型國有企業(yè)集團財務管理先進，而地方國有企業(yè)集團財務管理模式滯后，難以滿足國有企業(yè)改革轉型升級。第三，集團內部資源未能充分整合利用，缺少一體化的財務管理體系。第四，國有企業(yè)想要走出國門，現有的財務管理體系落后，與國際先進的財務管理體系脫節(jié)。

2.資金管理體制不完善執(zhí)行不到位

國有企業(yè)集團在資金管理過程中通常存在以下幾類問題：首先，集團缺乏對資金預算的管理，預算的監(jiān)管工作不到位，對預算在資金管理過程中的作用認識不夠。其次，企業(yè)集團的資金運用效率較低。有些集團財務管理方面并沒有實現資金的統(tǒng)一管理和調配，并且還存在資金運用不合理的現象。由此，很難發(fā)揮企業(yè)集團資金的真正作用。資金效率運用效率較低的現象有：一是集團無法有效地進行資金的統(tǒng)籌管理。比如下級單位沉淀資金較多，無法有效統(tǒng)籌;集團很難及時了解或監(jiān)控下級單位的資金狀況等。二是銀行賬戶較為分散。比如銀行賬戶的管控及操作權限也相對分散;開戶銀行、開戶地區(qū)相對分散。三是缺乏針對不同結算方式有效的管控措施。四是缺乏整套有效的現金流管理體系。比如缺少現金流預測的工具和手段;資金計劃的控制力度不到位、形同虛設。五是缺少較為全面和實用的資金管理監(jiān)控與分析體系。六是對于開展境外業(yè)務的企業(yè)集團，境外資金管理較為薄弱。比如無法對境外資金情況進行全方位及時的監(jiān)控與反饋，境外資金無法有效調動。最后，企業(yè)集團在資金運行方面存在粗放管理，未能充分堅守節(jié)約化、精細化的原則，導致很多資金流失，資金的使用效率不高，資金的安全性無法得到保障。

3.國有企業(yè)財務管理存在國有資產管理不善的問題

國有企業(yè)集團復雜情況多，有的國企為追求規(guī)模效應，合并整合地方同類性質國企，在整合過程中對合并資產質量沒有充分調研，資產核銷工作走過場、不嚴謹;有的國企屬于老國企，陳舊廠房、設備可利用價值不多，會計賬面資產與實物資產相差較大，財務報表信息不完善、會計核算不清晰，缺乏市場競爭力。而有的國企在重組過程中資產流失嚴重;更有的國企為追趕潮流，一窩蜂進軍高科技領域，對新進口設備，沒有充分調研經濟效益，而盲目投入，實際應用成果較差，導致國有資源浪費。加強財務管理的首要任務就是要重視國有資產的全流程管理。國有企業(yè)經濟高質量發(fā)展必須要依賴一個完整的財務管理制度和財務管理體系，并要有持續(xù)的強有力的執(zhí)行力，否則只能造成國有資產流失，內部管理缺乏活力，缺乏足夠的市場競爭力，若是政府一旦不提供資產資金方面的支持，將面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和壓力，難以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。國有企業(yè)只有設立健全最佳的財務管理系統(tǒng)，從項目立項、調研、內部管理、期末盤點，對出庫和入庫的資產資金都層層把關，才能起到層層的約束作用。

4.財務管理人員的業(yè)務技能落后，法律意識薄弱

國有企業(yè)集團一般規(guī)模較大，總分公司、母子公司較多，財務人員的業(yè)務技能、管理水平較落后，主要現狀：一是財務管理人才較少，大部分會計還停留在核算方面，未能建立先進的財務管理知識結構。二是國有企業(yè)的會計不求進步混日子，不愿意去更新知識儲備，很多業(yè)務技能與工作脫節(jié)，制約國有企業(yè)的發(fā)展。三是一些會計經不起利益誘惑，鋌而走險，挪用公款，截留供應商貨款，違反會計的職業(yè)道德和法規(guī)，給企業(yè)帶來經濟損失和不好的社會影響。

5.內控制度流于書面，執(zhí)行力弱

有的國有企業(yè)內控環(huán)境薄弱，授權審批空白，內部審計監(jiān)督仍需落實;有的國有企業(yè)集團內控制度表面健全，但對內控制度、合規(guī)管理的定位就是制度文件版本控制，只是提出宏觀要求，至于如何做沒有直接要求，導致下屬子公司經營風險加大，投機分子有空可鉆，出現會計人員挪用資金長達幾年不被發(fā)現的情況。

二、構建國有企業(yè)集團高水平的財務管理體系的主要措施

1.構建與自身發(fā)展戰(zhàn)略相適應的財務管理體系

國有企業(yè)集團在轉型升級過程中，要根據自身所屬的行業(yè)、市場競爭地位，不同的發(fā)展階段，構建與自身戰(zhàn)略發(fā)展目標相適應的財務管理體系。一是構建系統(tǒng)性一體化的財務管理目標。從財務決策安排、財務控制實施和財務決策支持等方面制定符合國有企業(yè)集團整體財務戰(zhàn)略定位的財務管理目標，實現人財物資源有效配置，促進集團規(guī)模經營，提高經營效益。二是國有企業(yè)集團建立統(tǒng)一的財務管理制度，從組織架構、戰(zhàn)略、預算、資金管理、審批授權制度、子公司財務管理要求、委派財務總監(jiān)的任職要求等全方面構建集團先進的與企業(yè)發(fā)展適應的財務管理制度。三是集團對財務管理模式進行信息集成化管理，保證財務管理的各個方面都能快速有效地傳遞信息，運用信息系統(tǒng)來推動企業(yè)集團財務管理模式的有效發(fā)展。對財務軟件進行有效統(tǒng)一，推進會計集中核算和控制管理的實現[1]。

2.加強國有企業(yè)集團資產的保值增值管理

國有企業(yè)集團做大做強，由專業(yè)化向多元化的方向發(fā)展過程中，如何充分有效地保證國有資產保值增值是重要問題。首先，要保證集團資產的安全性和完整性，在投資過程中要充分考慮國有資產的投資效率、使用效率，在投資、重組過程中，要充分市場調研，聘請專業(yè)第三方機構盡職調查，聘請專家對新購設備資產的先進性、實用性、市場應用效果進行評估，在資產管理過程中，要建立資產入庫、盤點、核銷制度并落實保管不善的責任追求。其次，創(chuàng)新發(fā)展國有企業(yè)集團的財務管理模式，使財務管理機構由層層垂直化管理逐步向扁平化發(fā)展，各子公司、分公司財務部直接歸屬集團財務中心管理，有效提高資產的使用效率、人員的工作效率，維護資產的完整性。此外，在不斷完善制度的同時，企業(yè)的經營與發(fā)展也逐漸向資本模式轉變，為資本進行保值增值。

3.建立健全資金的管理體制

企業(yè)集團在構建一體化的財務管理體系的過程中，要建立健全資金的管理體制，有條件的企業(yè)可考慮收支兩條線管理，提高資金的管理水平。首先，集團要建立資金預算管理制度。集團董事會下設預算委員會，負責集團全面預算管理工作，集團財務部負責集團資金預算。其次，在籌集資金的時候，企業(yè)集團財務中心要在資金預算基礎之上，結合國有企業(yè)資產負債率紅線限制，研究資金來源的組成方式，不斷創(chuàng)新融資渠道，包裝融資項目，充分整合資源，努力提升信用等級，選擇合適的籌集資金方式。子公司或者分公司所需要的資金必須在集團內部籌集，不能自主向外籌集，參股公司可在集團融資管控下自行籌資，充分調動參股公司經營積極性和自主性。再次，要提高對于集團投資的管理力度。國有企業(yè)對外投資首先要遵循“三重一大”制度，做好投資項目可行性分析和報批手續(xù)，投資管理也可以根據情況進行適當的分權，但是其投資項目、資金比例要受到國資監(jiān)管和集團管控。此外，國有企業(yè)集團有條件可建立財務資金的結算中心，加強對資金的管理控制力度，提高資金的使用率，從而實現集中管理集團資金的目標。國有企業(yè)集團資金中心應從資金集中管理職能分工、明確資金集中管理方案、搭建銀行賬戶架構并規(guī)范操作方式、監(jiān)管措施等方面建立集團資金集中管理模式。

4.提高國有企業(yè)財務管理人員的綜合素質，推進集團財務業(yè)財融合

在推進集團財務業(yè)財融合的道路上，除了建立業(yè)財融合的戰(zhàn)略規(guī)劃，還需要高素質、高水平、溝通能力強的財務專業(yè)團隊，財務管理人員、會計從業(yè)人員的學習能力、業(yè)務技能、綜合素養(yǎng)直接決定了財務管理的工作是否能按照標準規(guī)范來實施。所以必須高度重視國有企業(yè)集團的財務管理工作。首先要招聘有學習能力、愿意積極投身財務工作的專業(yè)人員，拒絕“混、等、要”的關系戶并入集團財務團隊。在日常工作中需要定時地對財務人員進行專業(yè)的培訓，通過走出去學、請進來、內部輪訓等多種方式促進提升財務人員的專業(yè)能力。財務人員除了要有過硬的業(yè)務能力、還需要加強與業(yè)務單位、合作方的溝通能力、談判能力，這樣才能為推動國有企業(yè)集團高質量發(fā)展添磚加瓦。國有企業(yè)集團還要加強財務從業(yè)人員的廉政教育、職業(yè)道德教育。

5.不斷完善內控制度，加強合規(guī)管理，有效防范風險

國有企業(yè)集團要推動自身內控環(huán)境的完善、內部控制管理制度的健全及相關程序性文件的搭建，健全合規(guī)管理制度，完善合規(guī)管理組織架構，明確合規(guī)管理責任，加強合規(guī)文化建設，全面構建合規(guī)管理體系，做到“管理制度化、制度流程化、流程信息化”，有效防控合規(guī)風險，確保企業(yè)依法合規(guī)經營。還需要加強對在職人員的內控知識宣貫、職業(yè)道德教育以及法律知識培訓，方能使內部控制制度在企業(yè)內部得到完整高效的運行，有效防范企業(yè)風險。

三、結語

國有企業(yè)的高質量快速發(fā)展，離不開科學高效現代化的企業(yè)管理。作為企業(yè)管理的基礎和核心，財務管理更是對國有企業(yè)集團的發(fā)展起著重要的引領和助推作用。在國有企業(yè)改革轉型期，只有采用國際先進的財務管理理念和運行系統(tǒng)，建立科學高效的現代財務管理體系，不斷優(yōu)化資源配置，才能為企業(yè)建立和提高自身的市場核心競爭力，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的支持，從而促進國有企業(yè)集團在市場經濟中健康穩(wěn)定的高質量高水平發(fā)展。

參考文獻：

[1]錢亞明.企業(yè)集團財務管理模式問題研究[J].中國管理信息化企業(yè)研究，2018，（9）.

[2]李士久.新時期下國企財務管理與內部控制體系的相關性探討[J].財會學習，2018，（23）.

作者簡介：蔣兆金，供職于鹽城市城市建設投資集團有限公司。