馬雙燕 范冀緩

摘 要：隨著國(guó)家醫(yī)療衛(wèi)生改革的不斷深入，醫(yī)療市場(chǎng)的逐步開放，公立醫(yī)院面臨的競(jìng)爭(zhēng)原來越大。醫(yī)院能否持續(xù)發(fā)展，要看自己的運(yùn)營(yíng)能力和調(diào)動(dòng)員工積極性的水平?？?jī)效管理工具的引入成了各大醫(yī)院爭(zhēng)相模仿的一種手段。但如何運(yùn)用才是當(dāng)前醫(yī)院重點(diǎn)思考的內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理 ?全成本核算 ?專科經(jīng)營(yíng)助理

醫(yī)院績(jī)效管理是醫(yī)院各級(jí)管理者和員工為了實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，共同參與的持續(xù)循環(huán)的管理過程。

一、績(jī)效管理體系概述

當(dāng)前較為流行的績(jī)效管理體系有KPI、BSC、RBRVS、DRGs。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）是通過對(duì)事關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃以及盈利能力等影響和制約自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的有關(guān)指標(biāo)科學(xué)地設(shè)置、取樣、計(jì)算以及分析，從而科學(xué)衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。也就是說，需要醫(yī)院現(xiàn)將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為分目標(biāo)，再找出與分目標(biāo)相關(guān)的流程，從中提煉出可量化的指標(biāo)進(jìn)行考核的方法。

平衡計(jì)分卡（BSC）是要求醫(yī)院將戰(zhàn)略目標(biāo)從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)這四個(gè)維度分解成可衡量的具體指標(biāo)進(jìn)行考核的方法。

近年來，隨著國(guó)家醫(yī)保付費(fèi)制度的改革，RGRVS和DRGs逐漸成為了人們熱議的焦點(diǎn)。

以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值比率（RBRVS）是根據(jù)醫(yī)師在為病人科通醫(yī)療服務(wù)過程中所消耗的資源成本高低來計(jì)算每次服務(wù)的相對(duì)值，并結(jié)合服務(wù)量和服務(wù)費(fèi)總預(yù)算，計(jì)算出每項(xiàng)診療服務(wù)的醫(yī)師勞務(wù)費(fèi)。通過建立臨床人員的績(jī)效獎(jiǎng)金量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)到每一個(gè)診療項(xiàng)目，客觀地體現(xiàn)每項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目投入的時(shí)間、技術(shù)力量、體力、風(fēng)險(xiǎn)、壓力成本，建立合理分配、有效激勵(lì)的績(jī)效考評(píng)機(jī)制。

按疾病診斷相關(guān)分組方法（DRGs），即在綜合考慮患者年齡、性別、住院天數(shù)、臨床診斷、病癥、手術(shù)、合并癥與并發(fā)癥等基礎(chǔ)上，將臨床過程相近、費(fèi)用消耗相似的病例分同一組進(jìn)行管理。通過病例組合和標(biāo)準(zhǔn)化支付，為醫(yī)院間的績(jī)效評(píng)價(jià)提供了相對(duì)公平的對(duì)比平臺(tái)。

二、現(xiàn)階段醫(yī)院績(jī)效管理的現(xiàn)狀

（一）疲于購(gòu)買管理軟件，過于看中管理軟件的作用

醫(yī)院的管理者都爭(zhēng)先恐后的將新的績(jī)效管理工具引入自己的醫(yī)院。將績(jī)效管理這項(xiàng)工作指定給某個(gè)職能科室負(fù)責(zé)，由該職能科室負(fù)責(zé)引進(jìn)相關(guān)軟件。職能科室為了不愧于醫(yī)院的資金投入，一邊請(qǐng)醫(yī)院管理咨詢機(jī)構(gòu)來做培訓(xùn)，一邊請(qǐng)不同的軟件商做技術(shù)交流。在有限的時(shí)間內(nèi)軟件商使出渾身解數(shù)來盡力展示自己軟件的過人之處。你方唱罷我登場(chǎng)。一輪一輪的交流過后，已經(jīng)分不清孰優(yōu)孰劣。要么草率購(gòu)買一個(gè)，要么一拖再拖。

選擇一款好的管理軟件固然重要，但光指望著花錢就可以把先進(jìn)的管理工具非常契合的植入到自己醫(yī)院是行不通的。“師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行在個(gè)人”。從眾多軟件商中選擇一家操作上更貼近自身應(yīng)用，只是第一步。就好像學(xué)習(xí)英語，不能說買了一本英語字典，就走遍天下都不怕了。

（二）缺少溝通改進(jìn)的環(huán)節(jié)

職能科室根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算中的各項(xiàng)指標(biāo)向各臨床科室本著“能者多勞”的原則硬性分解給全院的臨床科室。職能科室疲于完成職能工作，臨床科室負(fù)責(zé)人以為只是形式，只顧簽字。等到最終評(píng)價(jià)打分的時(shí)候，完不成指標(biāo)的臨床科室負(fù)責(zé)人認(rèn)為指標(biāo)制定不合理，各種不認(rèn)賬;能力強(qiáng)的臨床科室負(fù)責(zé)人缺因?yàn)槟芰?qiáng)完成了比別人多的工作得到的分?jǐn)?shù)缺接近而不滿。最終造成臨床科室對(duì)職能科室工作有意見，而職能科室為了獲取大家滿意的效果，只好今年不算明年正式開始，或者不敢運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果。最終，在臨床科室認(rèn)為，績(jī)效管理流于形式，付諸東流。

三、完善醫(yī)院績(jī)效管理的有效措施

（一）提高醫(yī)院管理層的重視度，優(yōu)化醫(yī)院績(jī)效管理環(huán)境

績(jī)效管理不是照抄照搬，更不是一蹴而就。醫(yī)院管理者需要自身充分理解績(jī)效管理并非一個(gè)科室內(nèi)部，一個(gè)員工的臨時(shí)工作，也不是一份不痛不癢的績(jī)效方案就可以解決的問題。也不是投入重金，買一套管理軟件醫(yī)院就可以長(zhǎng)足發(fā)展的。需要向員工宣貫績(jī)效管理思想，人人參與到醫(yī)院的績(jī)效管理中來。同時(shí)，選拔內(nèi)部專家，組建醫(yī)院管理專家團(tuán)隊(duì)，各個(gè)職能科室做數(shù)據(jù)支撐。以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為總綱領(lǐng)，潛心分析醫(yī)院的數(shù)據(jù)指標(biāo)，比較醫(yī)院各個(gè)醫(yī)療行為后，賦予屬于自己醫(yī)院個(gè)性化的權(quán)重值。經(jīng)過一段時(shí)間的執(zhí)行后，根據(jù)激勵(lì)效果，再調(diào)整權(quán)重的長(zhǎng)時(shí)間動(dòng)態(tài)管理。

（二）全成本核算為主要抓手，以信息系統(tǒng)為依托，提供強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支撐

醫(yī)院雖然始終堅(jiān)持的是社會(huì)效益。但為了想要更好的服務(wù)社會(huì)，打好健康中國(guó)的戰(zhàn)役，前提是讓醫(yī)院本身持續(xù)健康地經(jīng)營(yíng)下去。從醫(yī)院建設(shè)的角度來講就是打造重點(diǎn)特色學(xué)科，實(shí)際從經(jīng)營(yíng)角度就是選擇某一個(gè)或一組醫(yī)療行為作為切入點(diǎn)，擴(kuò)大病例數(shù)量，產(chǎn)生規(guī)模效益。但是到底在眾多的醫(yī)療行為當(dāng)中，選擇哪一個(gè)作為自己的是特色呢？剔除醫(yī)療技術(shù)的影響后，就要考慮各診療方案所涵蓋的工作量而對(duì)應(yīng)的成本與收入。收入，以醫(yī)保收費(fèi)目錄為準(zhǔn)，做到不錯(cuò)收不漏收;成本，則以強(qiáng)大的信息系統(tǒng)為依托，優(yōu)化流程診療過程，核算就醫(yī)過程中所涉及到的所有耗材等成本費(fèi)用。優(yōu)化后的診療過程，經(jīng)過固化，形成標(biāo)準(zhǔn)的臨床路徑套餐控費(fèi)模式。從而為醫(yī)院的績(jī)效管理提供有效的數(shù)據(jù)支撐。

（三）組建醫(yī)院?？平?jīng)營(yíng)助理團(tuán)隊(duì)，做承上啟下的溝通橋梁

在簽訂績(jī)效合同之處，需要專家團(tuán)隊(duì)與科室負(fù)責(zé)人充分溝通，在理解指標(biāo)訂立意義及分析以往業(yè)績(jī)的前提下，明確完成情況以及相應(yīng)的績(jī)效激勵(lì)辦法。另外，選用具有管理知識(shí)背景的人才，作為臨床科室的?？平?jīng)營(yíng)助理，負(fù)責(zé)深入臨床，幫助臨床科室負(fù)責(zé)人分解績(jī)效指標(biāo)，定期收集整理所負(fù)責(zé)科室的基本數(shù)據(jù)，運(yùn)用管理學(xué)知識(shí)加以深入分析，比照績(jī)效指標(biāo)及時(shí)查找異常原因，協(xié)助科室負(fù)責(zé)人做好科室的運(yùn)營(yíng)管理工作。同時(shí)，他們也會(huì)在運(yùn)營(yíng)過程中，針對(duì)臨床科室所需醫(yī)院給予的幫助向醫(yī)院專家團(tuán)隊(duì)反饋，求得更好的解決辦法。

績(jī)效管理是一個(gè)管理層和執(zhí)行層博弈的過程，也是雙方攜手共同提升醫(yī)院運(yùn)營(yíng)能力的管理工具。如何充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)為績(jī)效管理提供更多的可量化的管理抓手是保障績(jī)效管理有效性的重要問題。