董嬌嬌

由于EPC（Engineering Procurement Construction）工程總承包模式具有周期長、投資金額大、涉及主體多等特點，工程實施過程中的進度、成本、質(zhì)量及安全等諸多工作需要借助良好的合同管理來規(guī)范和控制，因此合同管理對于EPC工程總承包項目的順利完成具有非常重要的意義。

本文基于EPC工程總承包商的視角，從合同管理的角度切入，圍繞招投標階段對靜態(tài)合同文本的分析審查、工程實施階段對合同履行的動態(tài)管理、工程竣工收尾階段的合同管理三個方面，深入探討EPC工程總承包模式中合同管理的難點及其對策。

招投標階段對靜態(tài)合同文本的分析審查

EPC工程總承包合同源于國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）1995年出版的《工程設計建造總承包與交鑰匙工程合同條件》，2017年FIDIC更新了《EPC/交鑰匙項目合同條件》（Conditions of Contract for EPC/Turnkey）——銀皮書（Silver Book）（下稱“FIDIC銀皮書”），目前是EPC國際工程總承包項目建設領域普遍借鑒的合同范本。在我國，住房和城鄉(xiāng)建設部及國家工商行政管理總局于2011年發(fā)布了《建設項目工程總承包合同示范文本（試行）》（GF-2011-0216）；2020年6月，住房和城鄉(xiāng)建設部建筑市場監(jiān)管司發(fā)布了《建設項目工程總承包合同示范文本》（征求意見稿），也是我國大多數(shù)企業(yè)起草工程總承包合同的參考文本。EPC工程總承包模式中合同管理的難點在招投標階段，主要體現(xiàn)在合同條款的審查與解讀方面，具體如下。

有關業(yè)主的相關條款

（1）關注業(yè)主資信狀況。在EPC工程總承包模式中，業(yè)主的資信狀況和付款能力是總承包商面臨的最大風險，因此在招投標階段，總承包商應重點審核業(yè)主的資信狀況、經(jīng)濟實力及業(yè)主對項目的付款能力。根據(jù)FIDIC銀皮書的規(guī)定，業(yè)主向承包商按時足額付款是業(yè)主的主要責任和義務，業(yè)主有提供資金證明的義務。總承包商在審查時應重點審查業(yè)主資金來源是否合法可靠、是否有融資能力、是否提供了必要擔保，以此確定業(yè)主的資金支付實力。

（2）關注業(yè)主責任條款。業(yè)主責任條款是EPC工程總承包合同審查重點之一。業(yè)主責任條款除了上述提到的業(yè)主應承擔向承包商按時、足額付款的責任，還應按約定時間和條件交付現(xiàn)場。因此，總承包商應關注合同中業(yè)主對施工現(xiàn)場提供基礎條件的有關條款約定。比如，施工現(xiàn)場應該具備的道路、用電、用水、通信條件，還應明確業(yè)主逾期付款的違約金、業(yè)主對施工場地的移交義務、業(yè)主對招標文件中有關設計要求技術參數(shù)準確性應承擔的相應責任等。

（3）關注業(yè)主要求的明確性。業(yè)主要求是EPC工程總承包合同的重要組成部分，也是承包商進行項目設計或簽證索賠的重要依據(jù)。業(yè)主要求可能分散在合同協(xié)議書、合同專用條款、技術協(xié)議等合同文件的多個部分或若干條款中，因此總承包商應全面了解EPC工程總承包合同結構及組成，全面研讀合同文件，對業(yè)主要求進行通盤理解和分析，明確業(yè)主規(guī)定的工程范圍或業(yè)主要求的各項指標。以項目工作范圍為例，總承包商應特別關注項目工作范圍的有關描述是否準確，不同合同文件的表述是否一致，避免出現(xiàn)歧義、矛盾或過于籠統(tǒng)的描述。

（4）關注業(yè)主權利的合理限制。EPC工程總承包項目實踐中，業(yè)主常常在合同中過于擴大自身權利，對總承包商應有權限進行干預或限制。比如，有的EPC工程總承包合同在專用合同條件中規(guī)定：“承包人應將分包方案及分包合同文本報發(fā)包人審批，發(fā)包人有權在任何時候以任何方式參與分包合同的招標和談判過程。”對總承包商而言，上述示例中業(yè)主對分包合同擁有無條件的否決權，造成雙方之間權利和義務的嚴重不對等。針對類似情形，總承包商應根據(jù)自身談判地位爭取對業(yè)主的權利進行合理的限制，如限制業(yè)主權利為對“違反本合同目的的招標結果”或“違反招標投標程序的招標結果”的招標情形具有否決權。

有關總承包商的相關條款

由于EPC工程總承包項目本身具有周期長、涉及主體多等特征，總承包商在實踐中常因項目成本控制、工程款結算、工期、進度等與業(yè)主發(fā)生糾紛。為減少或避免此類糾紛，總承包商應從成本控制、最高賠償責任限制角度重視EPC工程總承包合同相關條款。

總承包商對項目成本的控制

EPC工程總承包模式中比較常見的計價方式是固定總價方式，即不存在設計變更、工程變更或是不出現(xiàn)法律規(guī)定的不可抗力條件下，通常不能修改合同的價格與工期。在這種固定總價計價方式下，總承包商就需要在不同階段結合項目實際情況，分析、判斷、控制項目成本，防范或轉(zhuǎn)移有關風險，切實做好以下兩方面的工作。

（1）簽訂合同之前，投標階段應研究招標文件、初步設計方案等?？偝邪掏稑藭r應對工程初步設計進行全面復核，尤其是要仔細研讀業(yè)主招標文件的技術部分，EPC工程總承包合同的商務條款、技術協(xié)議、工程范圍、性能指標和保證、合同變更、地基處理條款等?？偝邪虒赡軙l(fā)生的設計變更、工程變更、允許調(diào)整價格的項目應慎重考慮，將項目涉及的可能成本如稅費、保險、保函費用等充分考慮在合同價格中，并結合項目風險考慮涵蓋不可預見的成本費用，爭取在合同中明確約定相關成本費用的承擔主體。

（2）在簽訂合同時，通過合同條款來應對物價上漲、費用增加等風險。總承包商在簽訂EPC工程總承包合同時，應通過合同條款對工程承包范圍、法律法規(guī)變化、物價上漲等可能引起費用增減的調(diào)整機制予以明確，約定雙方通過協(xié)商一致在特定情形下可以對合同價格進行調(diào)整。總承包商應當盡量避免EPC工程總承包合同文件中存在嚴重有失公平的條款約定，特別是在工期較長且市場價格不穩(wěn)定的情況下，業(yè)主因籌措項目資金可能會造成開工延期，或者由于環(huán)保監(jiān)管要求提高可能會帶來主要建筑材料價格上漲等情形，總承包商應在簽訂合同時全面評估相關價格成本上漲及自身財務承擔能力，爭取在合同中約定材料價格大幅上漲情形下的合理價格調(diào)整機制或費用補償條款。

總承包商的責任限制

（1）工期誤期罰款的最高限額。工期誤期罰款是EPC工程總承包合同中總承包商應關注的重要問題之一。如有可能，總承包商應盡量爭取與業(yè)主達成一致，在合同文件（如在專用合同部分）規(guī)定總計最高罰款金額（例如，不超過合同價款的百分比），避免在出現(xiàn)嚴重工期延誤、性能指標缺陷的情況下，承擔不可預見的賠償責任。另外，承包商還應關注業(yè)主對工期和罰款（如罰款累計最高限額、罰款費率）的計算方法是否合法、合理，是否存在重復計算（如節(jié)點工期與整個工期是否存在重復計算）的情況。

（2）最高責任限額?？偝邪套罡哓熑蜗揞~包含除上述最高限額工期誤期罰款金額外，還包含缺陷責任期內(nèi)的責任及承包商在合同條款下的其他違約責任，因此最高責任限額通常會大于最高限額工期誤期罰款金額。在專用合同條款部分未作規(guī)定的情況下，總承包商的最高責任限額通常不應超出合同的總價款。

工程實施階段對合同履行的動態(tài)管理

加大合同管理的知識培訓

EPC工程總承包合同架構、合同文件是工程總承包項目順利進行的基礎保障和重要依據(jù)，因此總承包商應重視對項目管理人員和分包商合同管理人員的合同管理知識培訓，建立完善的合同管理制度并加強流程管理。從項目投標階段開始，總承包商就應重視對項目核心管理人員的合同管理知識培訓，并進行有效考核，要求項目管理人員充分了解EPC工程總承包合同架構和條款，并在此基礎上加強項目成員和合同管理人員對合同執(zhí)行中出現(xiàn)異常、變更、索賠程序的管理，要求項目成員做好項目合同管理過程的工作記錄、往來溝通信函的整理、有關證據(jù)的收集及法律法規(guī)知識的學習，提升EPC工程總承包模式中合同管理的效率和管理水平。

做好總包與分包合同的銜接管理

在EPC工程總承包合同中，業(yè)主根據(jù)工程項目總體安排確定總工期、開工時間、調(diào)試時間、竣工時間等，總承包商根據(jù)合同約定對工程項目的整體工作進度負責。因此，總承包商在與各分包商簽訂分包合同時，需要基于EPC工程總承包合同文件中的工程范圍、有關性能指標要求，在分包合同中明確約定分包商的工作范圍、工期等，同時明確各自責任范圍的邊界與相互銜接，從而確保責任傳遞無遺漏，風險可控制。

加強對分包合同的精細化管理

EPC工程總承包模式下，除法律明確規(guī)定或EPC工程總承包合同明確約定必須由總承包商親自完成的工程外，總承包商可以采取專業(yè)分包的方式將有關非主體工程分包給其他分包商。實踐中，總承包商往往會根據(jù)其項目管理經(jīng)驗、工程項目的規(guī)模、類型等因素，將設備采購、施工及安裝等工作分包給其他專業(yè)分包商?？偝邪虒Ψ职贤墓芾眢w現(xiàn)著總承包商的項目管理水平，也決定著工程項目的最終質(zhì)量。因此，總承包商應當從分包招標機制、設計簽訂分包合同、分包合同的履行等環(huán)節(jié)，加強對分包合同的管理，明確EPC工程總承包合同和分包合同的工作范圍、各方職責、權利等關鍵內(nèi)容，明確分包合同的邊界（如明確施工臨時用水、用電、執(zhí)照審批等責任承擔主體），避免出現(xiàn)責任遺漏或內(nèi)容矛盾。

提高合同管理信息化水平

在EPC工程總承包項目運行過程中，涉及大量的合同文件管理及工程變更事項，承包商必須不斷更新合同管理理念，充分利用現(xiàn)代信息技術，將合同管理緊密嵌入工程項目管理信息化審批流程中，減輕合同管理人員的負擔，提高EPC工程總承包合同管理的質(zhì)量和效率。

工程竣工收尾階段的合同管理

EPC工程總承包合同文件本質(zhì)上是一個復雜的合同架構體系，工程竣工收尾階段的合同管理對于項目順利完成的重要意義同樣不容忽視。工程收尾階段的合同管理主要體現(xiàn)在以下兩個方面。

收集歸檔合同變更資料

在工程建設過程中，總承包商應安排專業(yè)人員負責合同資料的全過程管理。當工程進入竣工收尾階段時，專業(yè)人員應重點整理合同文本與各方來往信息，如果發(fā)現(xiàn)與合同不相符的地方或合同變更，要及時進行必要的澄清和確認，及時收集歸檔合同變更資料。

復盤評價合同管理工作

對于EPC工程總承包合同管理中出現(xiàn)的問題及應對措施，總承包商在項目結束后要進行復盤評價。這種評價對于總結項目管理經(jīng)驗，提升企業(yè)項目管理水平具有重要意義。EPC工程總承包合同管理的復盤后評價工作可從幾個維度進行分析，如評價合同的簽訂狀況，對合同條款的利弊進行分析；評價合同的履行情況，分析出現(xiàn)的問題及應對措施等。

結語

綜上所述，要做好 EPC工程總承包合同管理，需要從工程項目全生命周期視角出發(fā)，針對合同靜態(tài)條款審核、合同動態(tài)履行、合同收尾管理等方面來提高合同管理效率和管理質(zhì)量，提升我國企業(yè)工程總承包項目管理水平和國際競爭力。