郭芳秀

摘 要：成本控制和預(yù)算管理是企業(yè)規(guī)避經(jīng)營風險、增強競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵點，將兩者有效結(jié)合，并構(gòu)建形成以成本控制為核心的預(yù)算管理模式是加強企業(yè)經(jīng)營管理的必然趨勢。目前，大多數(shù)企業(yè)成本管理和預(yù)算管理已無法滿足市場競爭所需，其應(yīng)結(jié)合自身，意識到以成本控制為核心的預(yù)算管理模式在企業(yè)經(jīng)營中的重要作用。介紹以成本控制為核心的預(yù)算管理模式的相關(guān)理念，闡述以成本控制為核心的預(yù)算管理模式的實施要點，明確構(gòu)建基本框架的相關(guān)理論、完善預(yù)算組織和優(yōu)化會計隊伍等都是其框架構(gòu)建基礎(chǔ)，并以甲企業(yè)為例，對其成本控制與預(yù)算管理體系提出設(shè)想，最后指出基于以甲企業(yè)成本控制為核心的預(yù)算管理模式效用評價。

關(guān)鍵詞：成本控制;預(yù)算管理模式;企業(yè)

中圖分類號：F275? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2020）24-0057-02

一、以成本控制為核心的預(yù)算管理模式的理念

預(yù)算管理是以財務(wù)管理為核心的綜合性管理，是具有控制性和約束性的一種管理機制。預(yù)算目標是根據(jù)市場經(jīng)濟情況和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實情，依據(jù)各項原則規(guī)定，由企業(yè)經(jīng)營者制定的一系列經(jīng)營思想、經(jīng)營目標以及經(jīng)營決策的相關(guān)內(nèi)容，且該目標在企業(yè)經(jīng)營過程中具有規(guī)劃、協(xié)調(diào)、控制及考核等功能。然而，在實施過程中可能存在預(yù)算管理同成本控制不協(xié)調(diào)，或信息不對稱，造成預(yù)算指標失效、彈性較差等問題，進而使得預(yù)算效果難以實現(xiàn)。

企業(yè)構(gòu)建以成本控制為核心的預(yù)算管理模式，是進一步加強全面預(yù)算管理體系中的成本控制管理，成本和費用管理都是預(yù)算管理的重點內(nèi)容，也是預(yù)算與成本控制體系之間共生共存的重要橋梁。同時，可以依據(jù)兩者之間存在的這種特殊聯(lián)系，實現(xiàn)彼此之間的相互關(guān)聯(lián)與交流，使預(yù)算管理能夠促進和加強成本控制，且增強對成本費用管理的約束力，使得企業(yè)成本控制指標能夠得到有效改進，進而形成能夠隨著生產(chǎn)經(jīng)營而不斷循環(huán)和優(yōu)化的成本控制和預(yù)算管理體系。

二、以成本控制為核心的預(yù)算管理模式實施要點

為構(gòu)建以成本控制為核心的預(yù)算管理模式，其將成本控制和預(yù)算管理作為根本，建立績效考核體系，并通過這三大體系之間的關(guān)系，明確其運行模式的實施要點。首先，應(yīng)以成本控制體系為核心，構(gòu)建科學(xué)合理的預(yù)算管理和績效考核體系。根據(jù)企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，依據(jù)成本控制體系、預(yù)算管理體系以及績效考核體系規(guī)范企業(yè)整體經(jīng)營管理，并確保各大體系的運用具有有效性和可行性。其次，應(yīng)確保以成本控制體系為核心的預(yù)算管理信息獲取能夠真實可靠。成本控制、預(yù)算管理以及績效考核體系之間，不但具備對信息的正向控制能力，同時還具備了對信息的反饋控制能力，其信息交流存在雙向性，即成本控制和預(yù)算管理體系為企業(yè)績效考核體系提供必要的信息參考，而績效考核體系為信息施加反饋控制。最后，應(yīng)保證企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營循環(huán)，優(yōu)化成本控制和預(yù)算管理指標。實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本控制指標被預(yù)算管理和績效考核體系所參照，并在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本控制體系中反映出來，在績效考核體系的實際作用下，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程存在的問題和不足，確保企業(yè)經(jīng)營依照預(yù)算管理，全面提升企業(yè)控制成本的能力。同時，在企業(yè)日復(fù)一日的生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中，建立和完善以成本控制為核心的預(yù)算管理模式。

由此可見，企業(yè)構(gòu)建以成本控制為核心的預(yù)算管理模式，能夠為預(yù)算管理和成本控制實施提供保障，并根據(jù)其自身實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，不斷優(yōu)化其成本控制和預(yù)算管理指標，保證數(shù)據(jù)信息的真實可靠，同時該模式還是企業(yè)成本控制、預(yù)算管理以及績效考核體系相互交叉融合的一種管理系統(tǒng)和模式。

三、建立以成本控制為核心的預(yù)算管理模式的基本框架

1.明確構(gòu)建基本框架的相關(guān)理論。在構(gòu)建初期，應(yīng)盡可能規(guī)避由信息不對稱而造成的預(yù)算不合理，以及成本控制同預(yù)算管理不協(xié)調(diào)等問題，根據(jù)企業(yè)實際情況，構(gòu)建總部、生產(chǎn)部以及基層工作部三個不同層次，且以成本和預(yù)算為主要管理的矩陣式基本框架。建立以成本控制為核心的預(yù)算管理模式，這是一種全新的生產(chǎn)管理模式。一方面，在管理模式過程中應(yīng)對總部、生產(chǎn)部以及基層工作的成本管理給予鼓勵，并將此方式同成本方法相結(jié)合，使其能夠形成一個無限循環(huán)的成本控制體系，加大成本控制力度;另一方面，借助預(yù)算同成本管理之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，推進以成本控制為核心的預(yù)算管理模式的構(gòu)建，使得兩者之間關(guān)聯(lián)更加緊密，并相互作用和促進，進而提升企業(yè)的成本控制和預(yù)算管理能力?？冃Э己瞬坏浅杀究刂仆A(yù)算管理之間的重要關(guān)聯(lián)橋梁，同時還是得出成本控制和預(yù)算管理指標的參照點，是確保和推進成本控制和預(yù)算管理實施的根本。所以，構(gòu)建以成本控制為核心的預(yù)算管理模式需明確和建立這三個重要管理體系。

2.完善預(yù)算組織和優(yōu)化會計隊伍。以甲工業(yè)企業(yè)為例，其根據(jù)實際生產(chǎn)經(jīng)營管理情況，明確預(yù)算管理責任主體與權(quán)利范圍，設(shè)立專門的預(yù)算管理部門，并由甲企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者擔任該部門負債人，增強企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者和各部門人員的預(yù)算管理意識，使得在預(yù)算管理實施過程中，能夠保證各部門人員都參與其中，發(fā)揮各崗位的重要監(jiān)管和合作效用，同時賦予預(yù)算管理部門相應(yīng)的職責與權(quán)利，提升預(yù)算管理重要性，確保預(yù)算管理的實施有效性和科學(xué)合理性。除此之外，甲企業(yè)會計人員在預(yù)算管理實施過程中也起到了重要的作用，某工業(yè)企業(yè)應(yīng)從實際出發(fā)，拓寬企業(yè)會計人員知識層面，全面提高會計人員的綜合能力和操作水平，使得其能夠滿足企業(yè)以成本控制為核心的預(yù)算管理需求，推進該管理模式的構(gòu)建和實施。

3.成本控制與預(yù)算管理體系設(shè)想。結(jié)合甲工業(yè)企業(yè)成本控制現(xiàn)狀，對其預(yù)算管理和成本控制體系構(gòu)建展開設(shè)想。其一，甲企業(yè)為工業(yè)企業(yè)，并以生產(chǎn)鑄件為主要經(jīng)營范圍，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)周期和交貨期，了解到所用原材料實際成本與目標成本均為74 630萬元，加工費實際支出和目標成本均為54 000萬元，輔助原料費實際與目標成本均為8 700萬元，人員費用實際成本與目標成本均為4 326萬元。其二，甲企業(yè)預(yù)算指標以年為計算單位下達，假如企業(yè)接到一筆大的訂單，且該產(chǎn)品供應(yīng)周期為1年，即在2016年開始生產(chǎn)，次年結(jié)束，那么企業(yè)2016—2017年產(chǎn)品生產(chǎn)成本分別為，原材料費用2016年為30 217萬元，2017年為 44 413萬元，分解后目標成本為74 630萬元;加工費2016年為18 333萬元，2017年為44 413萬元，分解后目標成本為54 000萬元;輔助原料費2016年為2 945萬元，2017年為5 755萬元，分解后目標成本為8 700萬元;人員費用2016年為1 045萬元，2017年為3 281萬元，分解后目標成本為4 326萬元。其三，甲企業(yè)在2016年制定產(chǎn)品預(yù)算時，假設(shè)所需用輔助材料和人員費用價格上漲，其輔助原料費2016年為3 117萬元，2017年為6 010萬元，后繼生產(chǎn)目標成本為9 127萬元;人員費用2016年為1 100萬元，2017年為3 341萬元，后繼生產(chǎn)目標成本為4 441萬元，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品生成情況，及時對目標成本和預(yù)算指標進行調(diào)整，有效控制成本支出，構(gòu)建企業(yè)成本控制和預(yù)算管理可隨生產(chǎn)情況而變化的管理模式，加強企業(yè)成本和預(yù)算管理的合理管控。通過甲企業(yè)數(shù)據(jù)可知，當企業(yè)成本控制和預(yù)算管理實現(xiàn)循環(huán)后，其所實施的成本控制格局基本穩(wěn)定，而以成本控制為核心的企業(yè)預(yù)算管理模式，其預(yù)算管理指標主要取決于所需成本費用的支出，控制好成本費用，那么就是達到了預(yù)算管理的目的，提高企業(yè)資金利用率，增強企業(yè)的經(jīng)濟收益獲取能力，確保實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展。

四、基于以成本控制為核心的預(yù)算管理模式效用評價

以甲企業(yè)為例，構(gòu)建以成本控制為核心的預(yù)算管理模式在產(chǎn)品實際生產(chǎn)過程中，充分發(fā)揮了其特有的作用與優(yōu)勢，并根據(jù)實際情況對成本控制進行調(diào)整，有效減少成本費用的不必要支出，為企業(yè)取得了可觀的經(jīng)濟收益。

1.以成本為核心的預(yù)算管理，預(yù)算編制方法同以往有著明顯的不同和轉(zhuǎn)變，且其主要以成本控制為根本，對企業(yè)預(yù)算管理分級、逐級地進行預(yù)算編制，并以各生產(chǎn)部分的不同情況為基準，實事求是，結(jié)合實際，實現(xiàn)了對甲企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營情況的有效控制與管理。

2.甲企業(yè)構(gòu)建以成本控制為核心的預(yù)算管理模式，其預(yù)算具體執(zhí)行主要由預(yù)算制度制定和落實，向增強預(yù)算控制和約束力進行轉(zhuǎn)變。甲企業(yè)更是加強了內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)部門同會計部門之間的交流與溝通，使得成本控制能夠同預(yù)算管理相約束，實現(xiàn)彼此之間的促進作用。同時，成本控制和預(yù)算管理之間關(guān)系的建立，不但能夠確保甲企業(yè)預(yù)算管理的有效性和可行性，還能夠保證增強甲企業(yè)成本控制指標的約束力和控制力，進一步完善企業(yè)績效考核體系的有效性和實用性。

3.甲企業(yè)預(yù)算控制從原來的被動控制，逐漸向主動控制和自我控制轉(zhuǎn)變。企業(yè)會計部門也從工作量大且繁雜的工作中所解脫，并將更多的精力投入到對成本控制指標的計算審核和對預(yù)算管理指標的分解工作中，加強了對甲企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的各環(huán)節(jié)、各流程的管理與控制。與此同時，甲企業(yè)預(yù)算考核管理也從以往的針對預(yù)算結(jié)果的考核，開始轉(zhuǎn)向以月份、年度為基準的考核方式，使得其考核依據(jù)更加具體化、準確化，提高預(yù)算考核的效用和實用性。而這些工作的進行和實施，都為確保甲企業(yè)實現(xiàn)以成本控制為核心的預(yù)算管理的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。

綜上所述，企業(yè)構(gòu)建以成本控制為核心的預(yù)算管理模式，不但能使成本控制和預(yù)算管理之間彼此相互融合，推進實現(xiàn)對成本支出的控制和達到預(yù)算管理目標，同時還能以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營為根本，形成不斷循環(huán)和優(yōu)化的成本控制與預(yù)算管理體系，降低企業(yè)不必要的資金支出，提高資金利用率。同時，以成本控制為核心，還能進一步確保企業(yè)預(yù)算目標的實現(xiàn)，對預(yù)算指標進行及時、合理的調(diào)整，加大成本控制力度，提高企業(yè)經(jīng)濟收益，保障企業(yè)生產(chǎn)所需用資金的充足，有利于實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營與長期發(fā)展。

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