吳少云

摘 要：隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、財(cái)務(wù)共享等新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，如何利用管理會(huì)計(jì)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理、降低成本、提高生產(chǎn)效率，讓企業(yè)在決策運(yùn)營(yíng)中獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造和維護(hù)價(jià)值，成為管理重點(diǎn)。本文主要以烽火通信股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“烽火通信”）線纜產(chǎn)出線為例，介紹了管理會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)助力業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)踐、管理會(huì)計(jì)助力線纜產(chǎn)出線業(yè)務(wù)發(fā)展成效這幾部分內(nèi)容，以期實(shí)現(xiàn)公司資源的有效配置，加強(qiáng)公司內(nèi)部各層次之間的協(xié)調(diào)配合，從而提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大公司的經(jīng)濟(jì)效益，希望能夠給讀者帶來(lái)啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：烽火通信? 管理會(huì)計(jì)? 業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)踐

管理會(huì)計(jì)起源于西方，改革開(kāi)放后，我國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)界開(kāi)始將管理會(huì)計(jì)研究引入中國(guó)，其目的在于加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)工作，提升內(nèi)部管理水平，促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，前期主要集中在學(xué)術(shù)型的理論研究。 “十三五”時(shí)期，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展處于飛速發(fā)展的黃金時(shí)期，出現(xiàn)了各類矛盾以及不斷增加的風(fēng)險(xiǎn)隱患，企業(yè)發(fā)展面臨著較多的風(fēng)險(xiǎn)及挑戰(zhàn)。在此背景下，加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用，對(duì)于提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和管理能力，有著重要的意義。

一、管理會(huì)計(jì)概述

2016 年6 月，下發(fā)了關(guān)于《管理會(huì)計(jì)基本指引》的文件，文件明確確定了管理會(huì)計(jì)體系的地位，在我國(guó)管理會(huì)計(jì)的發(fā)展史上具有里程碑的意義。管理會(huì)計(jì)徹底從傳統(tǒng)會(huì)計(jì)中分離出來(lái)，與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)并列。本文則站在管理會(huì)計(jì)實(shí)踐角度，以烽火通信地域跨度最大、子公司最多、組織結(jié)構(gòu)最復(fù)雜的事業(yè)部-線纜產(chǎn)出線為例，闡述管理會(huì)計(jì)在完善企業(yè)預(yù)算和績(jī)效管理、提升內(nèi)部管理水平和信息化水平、實(shí)現(xiàn)資源有效配置和企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造等方面作用。

二、管理會(huì)計(jì)助力業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)踐

烽火通信已成為全球光傳輸與網(wǎng)絡(luò)接入設(shè)備、光纖光纜最具競(jìng)爭(zhēng)力的10強(qiáng)公司。該公司采用事業(yè)部制管理，分為線纜產(chǎn)出線、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)出線、寬帶業(yè)務(wù)產(chǎn)出線和光配線產(chǎn)出線這四個(gè)事業(yè)部，線纜產(chǎn)出線是烽火通信地域跨度最大、子公司最多、組織結(jié)構(gòu)最復(fù)雜的產(chǎn)出線，在拉美、長(zhǎng)春、新疆、西安、成都、南京、珠海、武漢等地設(shè)有生產(chǎn)基地。近年來(lái)，隨著烽火通信線纜產(chǎn)出線國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)擴(kuò)展、子公司數(shù)量逐漸增加，業(yè)務(wù)活動(dòng)更為復(fù)雜，管理會(huì)計(jì)職能提升至越來(lái)越重要的地位。為更好促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，加快業(yè)財(cái)融合，烽火通信線纜產(chǎn)出線開(kāi)展以下四個(gè)方面管理會(huì)計(jì)實(shí)踐工作：

（一）優(yōu)化管理會(huì)計(jì)應(yīng)用環(huán)境，加強(qiáng)組織制度建設(shè)

為更好支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，烽火通信對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行變革，使財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)相分離，2012年以前各事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立會(huì)計(jì)核算，無(wú)獨(dú)立管理會(huì)計(jì)部門(mén)和人員，財(cái)務(wù)部門(mén)的工作任務(wù)主要是對(duì)報(bào)表進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，反饋給業(yè)務(wù)部門(mén);2012年組織變革后，事業(yè)部只負(fù)責(zé)前端數(shù)據(jù)錄入，所屬財(cái)務(wù)部門(mén)機(jī)構(gòu)大為精簡(jiǎn)，財(cái)務(wù)總部下設(shè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)支撐分部（承擔(dān)管理會(huì)計(jì)角色），不僅負(fù)責(zé)報(bào)表的數(shù)據(jù)分析，更參與到業(yè)務(wù)全過(guò)程。在業(yè)務(wù)層面的組織制度建設(shè)，將線纜產(chǎn)出線各部門(mén)按照生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)和運(yùn)作劃分為四大資源池，構(gòu)建預(yù)算和績(jī)效管理體制，建立與資源池相匹配的預(yù)算目標(biāo)分層負(fù)責(zé)的三級(jí)責(zé)任體系，將責(zé)任落實(shí)到具體的任務(wù)執(zhí)行部門(mén)、管理者和員工個(gè)人，有效激發(fā)組織積極性和主動(dòng)性。

（二）推進(jìn)產(chǎn)出線信息化建設(shè)，提升財(cái)務(wù)管理的信息化水平

烽火通信公司作為制造行業(yè)的高新技術(shù)公司，為順應(yīng)信息化時(shí)代“互聯(lián)網(wǎng)+”的發(fā)展趨勢(shì)，將“中國(guó)制造2025”作為其行動(dòng)綱領(lǐng)，加深信息化和工業(yè)化的融合趨勢(shì)，制定了“打造烽火線纜先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)體系，提升公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，處于行業(yè)領(lǐng)先地位”的線纜產(chǎn)出線智能制造的目標(biāo)。

為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，十三五末烽火通信線纜產(chǎn)出線制定“全覆蓋+三統(tǒng)一”的財(cái)務(wù)信息化總目標(biāo)，其中全覆蓋指的是實(shí)現(xiàn)各產(chǎn)出單元及子公司SAP總賬系統(tǒng)、SAP后勤管理系統(tǒng)、BI報(bào)表系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)全覆蓋，而三統(tǒng)一指的是信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)語(yǔ)言和報(bào)表口徑的統(tǒng)一。截止到2019年末，已經(jīng)有6家子公司的BI系統(tǒng)可以正常工作，9家子公司的SAP總賬和后勤系統(tǒng)上線，10家子公司被納入資金管理系統(tǒng)進(jìn)行資金的集中管理。通過(guò)信息化手段，建立完整的合同信息數(shù)據(jù)庫(kù)、保證發(fā)貨、回款數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性;加強(qiáng)成本管理、提升成本核算精細(xì)化水平;有效解決信息不對(duì)稱，提升內(nèi)部融資效率，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用。通過(guò)提升財(cái)務(wù)管理的信息化水平，為管理者提供了便捷、可靠的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)信息，提升了產(chǎn)出線財(cái)務(wù)管理工作的效率。

（三）建立以全面預(yù)算為核心戰(zhàn)略績(jī)效管理體系

烽火通信自2013年開(kāi)始制定“戰(zhàn)略績(jī)效”的管理目標(biāo)，線纜產(chǎn)出線結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)預(yù)算編制、預(yù)算審批、目標(biāo)分解、過(guò)程控制、分析調(diào)整、預(yù)算考評(píng)、績(jī)效考核等方式，實(shí)現(xiàn)了“戰(zhàn)略-預(yù)算-績(jī)效”的閉環(huán)管理。同時(shí)，為確保在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有力的地位，線纜產(chǎn)出線圍繞公司戰(zhàn)略，制定產(chǎn)出線的三年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，按照自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級(jí)編制、綜合平衡的程序編制全面預(yù)算制度。此外，各子公司通過(guò)成立績(jī)效分小組的方式，根據(jù)預(yù)算和公司下達(dá)的產(chǎn)出線的組織績(jī)效，將產(chǎn)出線組織績(jī)效進(jìn)行分層級(jí)、分業(yè)務(wù)、分部門(mén)、分子公司再次細(xì)分和任務(wù)下達(dá)，實(shí)現(xiàn)全方位、全員、全過(guò)程的預(yù)算績(jī)效管理，從而提升自身的戰(zhàn)略績(jī)效管控效率。

（四）構(gòu)建以平衡計(jì)分卡導(dǎo)向的內(nèi)部管理報(bào)告體系

平衡計(jì)分卡不僅是績(jī)效管理工作的工具，更是公司戰(zhàn)略工作管理的工具，為確保公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理能夠切實(shí)滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求，公司可以運(yùn)用平衡積分卡管理工具，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)均納入內(nèi)部管理報(bào)告體系。為解決母子公司管理理念不同、財(cái)務(wù)語(yǔ)言不統(tǒng)一、口徑不一致等問(wèn)題，烽火通信線纜產(chǎn)出線通過(guò)開(kāi)展內(nèi)部培訓(xùn)、建立統(tǒng)一的內(nèi)部管理報(bào)表體系等方式，促進(jìn)產(chǎn)出線的財(cái)務(wù)統(tǒng)籌管理;在構(gòu)建以平衡計(jì)分為導(dǎo)向的內(nèi)部管理報(bào)告體系時(shí)，由總部建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算規(guī)則、統(tǒng)一管理報(bào)告財(cái)務(wù)語(yǔ)言、統(tǒng)一報(bào)告編制標(biāo)準(zhǔn)，并以個(gè)性化為基礎(chǔ)，將子公司納入合并報(bào)表體系，編制出滿足不同使用者需求的管理會(huì)計(jì)報(bào)表。同時(shí)，為滿足業(yè)務(wù)部門(mén)不同的需求，公司方面通過(guò)提供分產(chǎn)出線、產(chǎn)品線、銷售平臺(tái)、子公司多個(gè)維度報(bào)表的方式，幫助經(jīng)營(yíng)決策者了解公司具體的業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)以及反饋分析所需的財(cái)務(wù)信息，以便為公司未來(lái)的生產(chǎn)管理提供數(shù)據(jù)支持。

三、管理會(huì)計(jì)助力烽火通信線纜產(chǎn)出線業(yè)務(wù)發(fā)展成效

在公司向前發(fā)展的進(jìn)程中，線纜產(chǎn)出線的管理會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)，始終將公司的利益放在首位，將助力業(yè)務(wù)發(fā)展作為根本任務(wù)，通過(guò)協(xié)作共享、助力攻堅(jiān)、倡導(dǎo)文化擔(dān)當(dāng)?shù)确绞剑浞职l(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的服務(wù)意識(shí)，打造出“因變而變”的財(cái)務(wù)支撐體系，更好的為產(chǎn)出線健康、可持續(xù)發(fā)展提供助力，并取得了以下成效：

（一）提升財(cái)務(wù)管理的信息化水平，提高資源配置效率和使用效益

烽火通信線纜產(chǎn)出線在搭建信息共享平臺(tái)的基礎(chǔ)上，將10家子公司全部納入信息化建設(shè)管理體系，通過(guò)統(tǒng)一10+1預(yù)核算原則、統(tǒng)一財(cái)務(wù)語(yǔ)言、統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺(tái)的方式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)信息系統(tǒng)的有效對(duì)接，為管理會(huì)計(jì)提供更為全面、精準(zhǔn)、高效的信息數(shù)據(jù)資源，為其提供強(qiáng)有力的系統(tǒng)支撐。信息系統(tǒng)的建設(shè)為財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合的實(shí)現(xiàn)提供了技術(shù)保障，同時(shí)加強(qiáng)了組織協(xié)同、促進(jìn)子公司之間信息交換。

（二）打造適應(yīng)業(yè)務(wù)模式的“戰(zhàn)略-預(yù)算-績(jī)效”緊密融合戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，推進(jìn)了業(yè)務(wù)培育和發(fā)展

烽火通信作為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)預(yù)算與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和績(jī)效管理聯(lián)動(dòng)性，對(duì)其生存和發(fā)展尤為重要。為保障其戰(zhàn)略目標(biāo)在產(chǎn)出線層面的順利實(shí)行，烽火海洋、烽火銳拓、烽火通信、烽火拉美等10家子公司全面推進(jìn)預(yù)算工作的同時(shí)，推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算評(píng)審相結(jié)合，預(yù)算與績(jī)效管理相結(jié)合的預(yù)算評(píng)審工作模式，促進(jìn)全產(chǎn)出單元管理協(xié)同，通過(guò)開(kāi)源節(jié)流的方式降低成本提升公司的經(jīng)濟(jì)效益。

為進(jìn)一步拓展海外市場(chǎng)的份額、擴(kuò)大線纜產(chǎn)出線的規(guī)模，產(chǎn)出線通過(guò)將“戰(zhàn)略—預(yù)算—績(jī)效”與戰(zhàn)略績(jī)效管理體系緊密融合的管理閉環(huán)方式，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門(mén)主動(dòng)思考如何提高增量，關(guān)注經(jīng)營(yíng)過(guò)著各個(gè)環(huán)節(jié)，提升財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的融合程度，推進(jìn)了公司業(yè)務(wù)的培育與發(fā)展。

（三）運(yùn)用平衡計(jì)分卡管理工具，完善內(nèi)部管理報(bào)告體系，為不同層級(jí)決策者提供可靠依據(jù)

應(yīng)用平衡積分管理卡工具完善內(nèi)部管理報(bào)告，將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)，運(yùn)用定量和定性的分析方法，一方面為不同層級(jí)管理者提供可靠數(shù)據(jù)，在業(yè)務(wù)分析、預(yù)警、客戶信用管理等方面的決策提供可靠的數(shù)據(jù)支持，避免因信息不對(duì)等造成的資源浪費(fèi)與決策失誤;另一方面牽引管理者朝著有利于公司長(zhǎng)期發(fā)展的方向開(kāi)展業(yè)務(wù)工作，有效減少因國(guó)企任期制和委托代理而造成逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)。

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