劉毅濤

摘要：成本管理作為房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展中的核心內(nèi)容，其管理質(zhì)量直接關(guān)系到市場競爭力的提升及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。通過在房地產(chǎn)企業(yè)中融入成本管理，有效地解決了房地產(chǎn)中的浪費現(xiàn)象，促進了房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量及經(jīng)濟效益的提升。當(dāng)前已經(jīng)進入21世紀(jì)，在全新的經(jīng)濟形勢下，房地產(chǎn)行業(yè)不斷向完善化及整體化方向發(fā)展，行業(yè)內(nèi)面臨較大的競爭力，對房地產(chǎn)實施全過程成本管理具有必要性。

關(guān)鍵詞：新經(jīng)濟形勢;房地產(chǎn);全過程成本管理;成本核算;成本管理制度

引言

房地產(chǎn)作為我國的一項支柱性產(chǎn)業(yè)，對推動經(jīng)濟的發(fā)展具有重要作用。由于房產(chǎn)屬于一類特殊商品，買房是人們精神的歸宿及奮斗的目標(biāo)。房地產(chǎn)行業(yè)在很長的一段發(fā)展期間均屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，但是房地產(chǎn)行業(yè)在我國運營的時間較短，如恒大、萬達(dá)及綠地等知名的房產(chǎn)企業(yè)其發(fā)展歷史也僅能追溯到20世紀(jì)80年代。由于發(fā)展時間短，并且在發(fā)展規(guī)劃及管理理念上也存在諸多的不足之處，受行業(yè)競爭及較高的市場利潤影響，一些人在房產(chǎn)項目投資上存在盲目性，進而引發(fā)財務(wù)風(fēng)險事件的產(chǎn)生。因此，房產(chǎn)企業(yè)為了能夠在激烈的市場競爭中取得良好的發(fā)展效果，加強全過程成本管理具有必要性。

一、房地產(chǎn)企業(yè)加強成本管理的必要性

基于企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的影響成本事件，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際的發(fā)展情況及所掌握的相關(guān)信息，做好成本調(diào)節(jié)及一系列的預(yù)防措施，通過管理的過程以此來降低企業(yè)的發(fā)展成本。成本管理在房地產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用，主要是對生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)進行管理，需要對涉及成本管理的相關(guān)經(jīng)濟活動進行嚴(yán)格的管控。在房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中均需要貫穿成本管控，對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營期間出現(xiàn)的價值變化情況，需要將其納入成本管控范圍內(nèi)。因此，應(yīng)做好房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)開發(fā)工作，重視成本管理，提升企業(yè)生產(chǎn)效率，促進企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展，為企業(yè)核心競爭力的增強奠定堅實的基礎(chǔ)[1]。

二、新形勢下房地產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀

成本管理作為房地產(chǎn)企業(yè)管理活動中的一項重要內(nèi)容，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)過了多年的發(fā)展，初步建立了成本管理內(nèi)外部機制和體系，房地產(chǎn)開發(fā)商通過工程招標(biāo)、技術(shù)咨詢、設(shè)計方案征集等方式引入外部競爭，將成本控制在合理范圍內(nèi)。但是也有很大一部分房地產(chǎn)企業(yè)存在過度壓低工程造價，一些施工單位為了能夠贏得競標(biāo)彼此之間相互壓價，工程造價與正常水平相偏離，在經(jīng)濟利益驅(qū)使下，在選材上以次充好，無法滿足材料的耐久性、安全性及美觀性等使用要求。房地產(chǎn)企業(yè)缺乏對成本進展的有效及實時跟蹤，缺乏有效的資金管理工具，增加了資金的使用成本。

三、新形勢下房地產(chǎn)成本管理存在的問題

（一）成本核算對象設(shè)定無依據(jù)

在房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中成本核算作為一項重要工作內(nèi)容，對提升項目運行及開發(fā)效果具有積極的推動作用。項目開發(fā)前，應(yīng)嚴(yán)格按照相關(guān)的規(guī)則，明確成本核算對象，并對成本項目做好全面及科學(xué)的分析，以此來提升成本控制效果及質(zhì)量。但是房地產(chǎn)企業(yè)在進行成本核算時，由于目標(biāo)不明確，核算目標(biāo)及核算對象的確定過于隨意，進而引發(fā)成本失控現(xiàn)象的產(chǎn)生，對成本管理進程造成了極大的影響。

（二）項目成本核算無依據(jù)

房地產(chǎn)企業(yè)在開展成本核算工作期間，應(yīng)以施工單位的發(fā)票為憑證，盡管有時候施工項目已經(jīng)竣工，但是投資方并沒有結(jié)算清附加稅及營業(yè)稅等款項，施工單位不能給房地產(chǎn)企業(yè)出具發(fā)票，進而導(dǎo)致成本核算結(jié)果與實際結(jié)果之間存在偏差，成本核算準(zhǔn)確性及可靠性均不高。

（三）成本管理意識陳舊

首先，在房地產(chǎn)成本管理中管理意識過于陳舊，主要表現(xiàn)在以下兩方面內(nèi)容：第一，普遍存在財務(wù)性管理理念，有很多的房地產(chǎn)企業(yè)在進行成本管理期間，過度重視對財務(wù)報表及會計報告上的數(shù)據(jù)信息進行上報，忽視項目非物質(zhì)成本、前端成本及過程控制成本核算工作。第二，局限性管理意識根深蒂固，例如，在成本折舊中，在不同的施工環(huán)節(jié)中，管理人員不重視折舊速率存在的差異性，所得出的折舊結(jié)果僅是局部性折舊結(jié)果[2]。

（四）成本管理體系不完善

現(xiàn)階段，我國的房地產(chǎn)企業(yè)中存在成本管理體系不完善情況，主要表現(xiàn)在管理流程及管理準(zhǔn)則方面。未能給房地產(chǎn)企業(yè)進行成本管理提供系統(tǒng)化及完整性的管理準(zhǔn)則，在對復(fù)雜核算數(shù)據(jù)進行處理期間，風(fēng)險管理人員、會計人員及成本控制人員常會出現(xiàn)“無規(guī)可依”的情況，僅能憑借自身以往的經(jīng)驗對成本管理體系進行調(diào)整。

（五）動態(tài)成本和激勵機制不協(xié)調(diào)

動態(tài)成本和激勵機制是企業(yè)中的一項重要內(nèi)容，但是目前大多數(shù)的房地產(chǎn)均未制定出合理的動態(tài)成本和激勵機制，導(dǎo)致相關(guān)部門不能及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，進而影響成本控制效果及質(zhì)量。由于房地產(chǎn)企業(yè)中未制定出合理的動態(tài)成本管理制度，不能及時對企業(yè)的成本進行有效的控制，無法根據(jù)企業(yè)項目的發(fā)展，合理調(diào)整成本計劃，成本管理效果不好，導(dǎo)致企業(yè)遭受到嚴(yán)重的損失。雖然有一些房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)將動態(tài)成本納入企業(yè)管理工作中來，但是未能樹立整體意識，未將企業(yè)員工作為成本控制工作的主體，并且未能將動態(tài)成本管理思維融入企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)節(jié)中去，無法完成對完整企業(yè)管理鏈條的建立。企業(yè)未能將激勵機制納入企業(yè)管理工作中去，企業(yè)員工之間彼此不能進行監(jiān)督，各個部門之間的工作人員不能密切配合，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制效果不好，員工凝聚力不強。

四、新形勢下房地產(chǎn)全過程成本管理對策

（一）精細(xì)化設(shè)計成本核算科目

為了減少房地產(chǎn)企業(yè)成本核算的隨意性，應(yīng)規(guī)范成本核算科目，與一些優(yōu)秀企業(yè)的成本核算科目進行對比，對工程成本核算對象進行合理劃分，明確跨期工程及跨期合同的分?jǐn)傇瓌t，應(yīng)考慮不同類型項目之間存在的差別，并做好詳細(xì)分開核算工作，嚴(yán)格遵循因果關(guān)系原則、公平合理原則及收益程度原則，全方位了解成本分?jǐn)傔^程中存在的問題，結(jié)合項目之間存在的差異化，合理制定分?jǐn)偡桨?，在企業(yè)會計處理方法中對這些成功經(jīng)驗進行應(yīng)用[3]。

（二）制定目標(biāo)成本管理制度

為了確保目標(biāo)成本管理制度的完善制定，應(yīng)做好項目策劃工作，應(yīng)提前對各項目進行預(yù)算，通過精準(zhǔn)投資估算，為企業(yè)更好地進行決策提供依據(jù)。房地產(chǎn)企業(yè)在進行目標(biāo)成本編制時，需要在投資估算的基礎(chǔ)上進行，有效地防止企業(yè)出現(xiàn)目標(biāo)成本混亂的情況。企業(yè)在開展各項經(jīng)營管理工作期間，應(yīng)對比目標(biāo)成本與實際成本之間存在的差異，針對差異及時進行調(diào)整?，F(xiàn)階段，房地產(chǎn)企業(yè)中的目標(biāo)成本內(nèi)容包括準(zhǔn)備費、基礎(chǔ)建設(shè)費、土地價款、財務(wù)費及管理費等，應(yīng)對這些費用進行分類，并整理成指定科目。需要將直接費用納入房地產(chǎn)企業(yè)運營中，目標(biāo)成本的制定應(yīng)以成本為依據(jù)，之后將其交付給公司，其審核及處理工作由決策部門進行。在經(jīng)過決策部門的通過后，向相應(yīng)部門進行項目目標(biāo)通知，以此來為目標(biāo)成本控制書的制定提供依據(jù)。在對房地產(chǎn)企業(yè)中各個部門的項目成本進行定期檢查時，由成本審核部門進行，并負(fù)責(zé)成本制度的制定及修改工作，以便能夠及時發(fā)現(xiàn)項目成本中存在的問題，并提出合理化的問題處理措施，并警告相關(guān)人員。當(dāng)項目完成后，目標(biāo)成本及實際成本核算工作由成本核算部門進行，當(dāng)發(fā)現(xiàn)兩者存在偏差時，應(yīng)及時對偏差產(chǎn)生的原因進行分析，并制定出合理的修改方案[4]。

（三）樹立全產(chǎn)業(yè)鏈管理理念

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)重視成本管理，應(yīng)事先對項目成本進行預(yù)測和控制，即實施全過程成本管理，并結(jié)合現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)的實際發(fā)展情況，合理制定出與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的全面預(yù)算管理制度。全面預(yù)算主要是指應(yīng)根據(jù)工程的實際情況，在工程前期將資金作為計算的基礎(chǔ)，對工程項目中所涉及的一些資金及成本進行估算。為了提升全面預(yù)算管理效果及質(zhì)量，應(yīng)做好以下三方面工作：第一，要求與項目相關(guān)的全部成員均需要參與到全面預(yù)算中來。第二，對工程全工期進行計算，計算內(nèi)容應(yīng)細(xì)分到年月。第三，在開展工程預(yù)算時，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算要求，并有效控制工程預(yù)算。第四，根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的實際情況，完善建立預(yù)算分析及成本考核機制[5]。

（四）建立健全成本管理體系

首先，為了提升造價檢查工作效果及質(zhì)量，需要在房地產(chǎn)企業(yè)中成立專門的成本管理組織委員會，并做好相應(yīng)任務(wù)及進度的分配工作。將成本管理負(fù)責(zé)小組作為二級部門，主要的工作內(nèi)容為工作進程的檢查及監(jiān)督管理，在實際的工作期間應(yīng)積極配合管理委員會的工作，合理制定管理細(xì)則，考核各個部門的成果。要求在實際的成本管理工作期間，各個部門之間應(yīng)彼此相輔相成，以確保成本管理工作的順利進行。其次，制定出完善的成本控制體系。應(yīng)跟進及控制各個部門的管理工作，在進行相關(guān)考核制度制定時，由相關(guān)的管理人員共同來制定，需要將質(zhì)量及工期等內(nèi)容包含在內(nèi)，并且需要將成本管理控制指標(biāo)納入其中，確保房地產(chǎn)企業(yè)能夠收集到更多的資料，樹立自身的品牌，營造良好的企業(yè)形象，提升其在房地產(chǎn)行業(yè)中的地位，增強企業(yè)的核心競爭力[6]。

（五）建立動態(tài)成本和激勵機制相協(xié)調(diào)成本管理機制

動態(tài)成本作為新經(jīng)濟形勢下房地產(chǎn)全過程成本管理中的一項重要內(nèi)容，能夠?qū)⒛繕?biāo)成本與動態(tài)成本之間存在的差異直觀的反映出來，為房地產(chǎn)部門及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題提供依據(jù)，提升成本控制效果及質(zhì)量。需要將實時性作為動態(tài)成本制度中的一項重要內(nèi)容，確保監(jiān)控成本各項工作能夠及時進行。隨著房地產(chǎn)項目的不斷發(fā)展，需要結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)階段的實際發(fā)展情況，調(diào)整成本計劃，防止成本出現(xiàn)異動而導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)的利益遭受到嚴(yán)重的損害。另外，在進行動態(tài)成本機制建立期間，應(yīng)樹立整體意識，將企業(yè)全體員工作為成本管理制度中的主體，并且在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的每一環(huán)節(jié)中均滲透成本思維，以此來打造出一條完整的成本管理鏈條，確保企業(yè)成本經(jīng)營循環(huán)鏈能夠?qū)崿F(xiàn)良性循環(huán)。需要將房地產(chǎn)企業(yè)的激勵機制與動態(tài)成本機制相結(jié)合，要求全員參與到房地產(chǎn)企業(yè)全過程成本管理中來，各個成員之間相互約束及相互監(jiān)督，在內(nèi)審人員的輔助下，監(jiān)管資金流通、合同制作及企業(yè)招投標(biāo)工作，將考核手冊發(fā)放到各個部門的員工手中，將企業(yè)的成本控制效果與員工自身的利益相掛鉤，確保房地產(chǎn)企業(yè)中的員工成本控制意識能夠與企業(yè)的成本控制意識相契合，提升員工對企業(yè)的凝聚力及歸屬感。

結(jié)語

我國的房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展并不成熟，在國家的宏觀調(diào)控下，正朝著好的方向進行發(fā)展。應(yīng)重視房地產(chǎn)企業(yè)中的成本控制工作，精細(xì)化設(shè)計成本核算科目、制定目標(biāo)成本管理制度、樹立全產(chǎn)業(yè)鏈管理理念、建立健全成本管理體系，建立動態(tài)成本和激勵機制相協(xié)調(diào)成本管理機制，房地產(chǎn)中的員工應(yīng)積極地參與到成本管理工作中來，以此來推進房地產(chǎn)企業(yè)的良好發(fā)展。

參考文獻

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