張 琴

(江蘇宜興農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司，江蘇宜興214200)

全球經(jīng)濟(jì)下行，復(fù)蘇放緩，激烈的市場競爭使銀行經(jīng)營面臨巨大挑戰(zhàn)，單純依賴規(guī)模擴(kuò)張的粗放型發(fā)展模式已經(jīng)舉步維艱，難以取得持續(xù)發(fā)展。 在此背景下，A 銀行堅守市場定位，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，加快零售轉(zhuǎn)型改革步伐，不斷提升績效管理水平，發(fā)揮績效考核“助推器”“指揮棒”作用，使組織各個層級都積極行動起來，實(shí)現(xiàn)農(nóng)村商業(yè)銀行持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展。

一、 績效管理概述

績效管理是指企業(yè)與所屬單位(部門)、員工之間就績效目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)達(dá)成共識，幫助和激勵員工取得優(yōu)異績效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的管理過程。 績效管理要貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和日常經(jīng)營的循環(huán)中，通過績效管理驅(qū)動企業(yè)運(yùn)營。

二、 A 銀行績效管理存在的主要問題

零售轉(zhuǎn)型改革前，A 銀行績效管理存在考核體系不健全、指標(biāo)設(shè)置“重規(guī)?！?、考核結(jié)果運(yùn)用單一等問題，主要表現(xiàn)在:

(一)績效管理理念存在偏差

績效管理沒有扭轉(zhuǎn)員工長期以來的理念偏差，部分員工認(rèn)為績效管理等同于績效考核，無非是獎優(yōu)罰劣，只是為了更好地分配薪酬。 而事實(shí)上，績效管理的最終目的在于確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過幫助員工提升個人績效，全面提升企業(yè)績效的方式發(fā)揮作用，將績效考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬和職位調(diào)整只是績效管理的激勵措施，其目的是為了推進(jìn)績效管理，強(qiáng)化績效管理的實(shí)施效果。

(二)績效管理體系流程不健全

1. 制度層面

尚未制訂完善的《績效管理考核辦法》，缺少與績效管理配套的評估、反饋機(jī)制，導(dǎo)致考核流程不健全，績效管理過程中的溝通、評估、反饋不順暢。

2. 執(zhí)行層面

完整的績效管理是一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)，過程包括績效計劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與面談、績效結(jié)果應(yīng)用等五個環(huán)節(jié)。 而農(nóng)商行的績效管理流程一方面存在員工參與制訂績效管理程度不高的問題；另一方面也存在執(zhí)行到績效考核就基本結(jié)束的現(xiàn)象。 第一，缺少對績效管理的全面評估和反饋，上級管理者也未重視與員工的績效面談，查找薄弱環(huán)節(jié)、分析落后原因，使員工充分了解和接受績效考核的結(jié)果、了解管理者對自己的期望、找出待改進(jìn)的地方，從而由管理者指導(dǎo)員工進(jìn)一步提升績效。 第二，缺少考核評價工作機(jī)制，不利于客觀評價員工的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，也不利于提升以后的績效管理工作。 績效管理的核心正是績效評價和激勵管理，績效評價是企業(yè)實(shí)施激勵管理的重要依據(jù)，激勵管理是促進(jìn)企業(yè)績效提升的重要手段。

(三)考核指標(biāo)設(shè)置不合理

一是考核指標(biāo)往往以規(guī)模考核為主，導(dǎo)致營銷人員一味追求規(guī)模，忽略營銷成本和實(shí)際效益，而且有時為完成指標(biāo)任務(wù)，將合規(guī)操作與風(fēng)險控制放到一邊，導(dǎo)致擦邊球現(xiàn)象屢有發(fā)生。 二是部分員工績效考核指標(biāo)落地途徑不明晰，不同崗位的考核難以落實(shí)到人。 三是過分注重結(jié)果，忽略過程考核。 如，客戶經(jīng)理兼職做收單業(yè)務(wù)錄入和商戶巡檢、柜員后臺服務(wù)、員工推薦貸款客戶，這些過程性工作雖不直接產(chǎn)生效益，但對銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展也十分重要，遺憾的是未能在考核中體現(xiàn)。

(四)分層分類考核未全面實(shí)施

分類分層是由銀行的組織架構(gòu)所決定的，分層側(cè)重于員工的層級，不同層級的員工所擔(dān)負(fù)的職責(zé)是不同的；分類側(cè)重于員工的崗位性質(zhì)，不同崗位對員工的知識、能力要求也有差異。 A 銀行的分類分層考核未全面實(shí)施，如存貸款規(guī)模50 億元和5 億元的支行管理人員績效薪酬基數(shù)相同，日均業(yè)務(wù)量500 筆和100 筆的支行會計主管績效薪酬基數(shù)也相同。然而業(yè)務(wù)規(guī)模越大，管理半徑越廣，差錯自然而然也多，扣罰更多，缺乏明確的績效考核導(dǎo)向性，造成多做多錯、干多拿少的現(xiàn)象時有發(fā)生。

(五)績效考核系統(tǒng)不完善

農(nóng)商行績效考核系統(tǒng)尚不完善，不能全面依靠科技系統(tǒng)自動化考核，例如，抓取考核數(shù)據(jù)較為薄弱，部分?jǐn)?shù)據(jù)需要人工收集處理；考核嚴(yán)肅性不高，存在人為調(diào)節(jié)因素；無法實(shí)時查看業(yè)績完成情況、收入分配情況。 而先進(jìn)的績效考核系統(tǒng)，能提高考核效率，減少考核成本，提升績效考核工作的時效性和準(zhǔn)確性。

(六)考核結(jié)果運(yùn)用單一

一般情況下，績效考核的結(jié)果主要運(yùn)用于薪酬分配，未能真正與崗位調(diào)整、績效改進(jìn)、職務(wù)晉升、費(fèi)用配置和業(yè)務(wù)授權(quán)等結(jié)合起來。 一方面，對績效評價的重視程度遠(yuǎn)低于業(yè)務(wù)經(jīng)營。 另一方面，這些結(jié)果運(yùn)用涉及多個部門，跨部門溝通協(xié)調(diào)難度較大，缺少一個統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)，弱化了考核導(dǎo)向作用。因此，績效評價結(jié)果得不到更廣泛的運(yùn)用，將嚴(yán)重制約績效評價的作用，也就失去了績效評價的壓力傳導(dǎo)和執(zhí)行效果。

三、 完善績效管理的有效措施

A 銀行于2019 年實(shí)施新零售轉(zhuǎn)型改革，重新搭建績效管理體系，完善考核流程和激勵約束機(jī)制，充分發(fā)揮每個部門的管理、監(jiān)督與支撐職能，激發(fā)員工積極性，提高工作效能。

(一)建立健全績效考核管理體系

1. 完善組織架構(gòu)體系

加強(qiáng)對績效考評工作的領(lǐng)導(dǎo)，設(shè)立績效管理委員會，委員會下設(shè)績效管理委員會辦公室，委員會辦公室設(shè)在人力資源部，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、落實(shí)各項(xiàng)管理職責(zé)。

2. 搭建崗位職級體系

一是科學(xué)評估崗位價值。 人是組織中最活躍的因素，只有充分發(fā)揮每一位員工的工作積極性，才能有效推進(jìn)績效改革。 因此在A 銀行內(nèi)部，首先是明確部門職責(zé)，定崗定編，將各類工作任務(wù)分解到人，實(shí)現(xiàn)崗位職責(zé)的清晰化。 同時可以引入海氏崗位評估工具，付酬時考慮智能水平、解決問題的能力和風(fēng)險責(zé)任這種三種具有普遍適用性的因素。 A 銀行從知識經(jīng)驗(yàn)、工作環(huán)境、問題解決、管理監(jiān)督、溝通協(xié)調(diào)、影響/責(zé)任六個維度進(jìn)行崗位價值評估，確定部門崗位的相對價值，匹配不同的薪酬檔級，確立薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)，打破“平均主義”，打通員工職業(yè)發(fā)展通道。 二是全面實(shí)現(xiàn)員工競聘上崗。 對中層干部實(shí)行競爭上崗和淘汰機(jī)制，對員工實(shí)行“雙選”，充分傳導(dǎo)壓力，讓每一位員工明白吃大鍋飯的日子一去不復(fù)返，憑業(yè)績拿績效，公平合理。

3. 建立分類分層考核管理機(jī)制

首先，制定《支行等級評定暫行辦法》，根據(jù)上級監(jiān)管部門監(jiān)管要求及支行業(yè)務(wù)量、客戶數(shù)、現(xiàn)有規(guī)模等指標(biāo)進(jìn)行分類，將支行分為 5A、4A、3A、2A、A 五個等級，每個等級對應(yīng)不同的績效薪酬。 通過實(shí)行分層考核，逐步改變以往針對不同分支機(jī)構(gòu)目標(biāo)單一的績效評估體系，建立起針對不同主體對象的差異化、多維度績效評估目標(biāo)體系，深入挖掘和分析不同分支機(jī)構(gòu)的地域、客戶分類、風(fēng)險特征和主營業(yè)務(wù)等方面的差異性。 其次，對機(jī)關(guān)部室實(shí)施分類考核，分設(shè)利潤中心和管理部門，每類部門收入拉開一定的差距，避免干得多拿得少現(xiàn)象。 堅持考核到人，營銷人員按市場化單價計酬，多勞多得，上不封頂；通過合理設(shè)置績效合約目標(biāo)和權(quán)重，結(jié)合差異化的計酬單價，發(fā)揮績效管理的指揮棒作用，確保全員努力方向與全行戰(zhàn)略保持一致，最大限度發(fā)揮激勵作用。

4. 科學(xué)設(shè)置績效考核指標(biāo)

一是設(shè)置模擬利潤考核，有效避免營銷過程中忽略營銷成本、管理成本、貸款潛在風(fēng)險以及單求規(guī)模的不良導(dǎo)向。二是設(shè)置積分管理。 通過設(shè)置營銷積分表，期末核算積分，兌換薪酬，實(shí)現(xiàn)對客戶分層管理，增加客戶增加值。 對社保卡激活、收單商戶巡檢查、推薦客戶等過程性工作都實(shí)現(xiàn)積分計酬。 三是根據(jù)監(jiān)管要求，提升支農(nóng)支小業(yè)務(wù)考核指標(biāo)分值及權(quán)重，設(shè)置涉農(nóng)貸款和小微企業(yè)貸款、普惠貸款考核指標(biāo)，進(jìn)一步明確發(fā)展戰(zhàn)略和市場定位。 四是提升合規(guī)和風(fēng)險指標(biāo)權(quán)重，實(shí)現(xiàn)由“重業(yè)務(wù)輕風(fēng)險”向“注重風(fēng)險防控”轉(zhuǎn)變。

5. 加強(qiáng)考核結(jié)果運(yùn)用

一是根據(jù)每年考核結(jié)果的分析，不斷完善內(nèi)部管理制度、辦法，不斷優(yōu)化考核指標(biāo)，提高績效考評的精準(zhǔn)度；二是深化員工績效考核的運(yùn)用，將年度績效考評結(jié)果與個人評先評優(yōu)、職務(wù)晉升、教育培訓(xùn)、長期福利結(jié)合起來，形成鮮明的工作導(dǎo)向，激發(fā)員工的主動性和積極性。 通過拓展考核結(jié)果運(yùn)用，充分挖掘員工的潛能，推動經(jīng)營管理和服務(wù)水平進(jìn)一步提升，形成良性互動的長效機(jī)制。

(二)建立健全績效考核制度體系

完善的績效考核體系是促進(jìn)企業(yè)健康、穩(wěn)健發(fā)展的基本保障。 一是在實(shí)踐中創(chuàng)新思路，對標(biāo)找差，建立適合農(nóng)商行戰(zhàn)略發(fā)展的《績效管理辦法》，明確績效管理的工作目標(biāo)、職責(zé)分工、管理流程、信息報告等內(nèi)容。 同時建立《績效溝通管理辦法》，加強(qiáng)對績效考核的過程管理，通過及時與被考核者進(jìn)行績效溝通，督促、輔助其改進(jìn)業(yè)績。 二是建立薪酬管理監(jiān)督體系，明確由審計、紀(jì)檢部門對績效管理情況進(jìn)行監(jiān)督與審計，確保考核公開、公平、客觀、有效，這是不可或缺的重要環(huán)節(jié)。

(三)建立健全績效企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的核心價值觀，企業(yè)文化與績效管理之間是相輔相成的關(guān)系。 因此需要通過開展各種活動，營造全員重視績效管理的氛圍。 一是針對每年制訂的各崗位績效考核辦法，組織考核部的相關(guān)人員與員工進(jìn)行面對面的宣傳解讀及培訓(xùn)輔導(dǎo)，使員工深刻領(lǐng)會績效考核的設(shè)計意圖、重要意義、具體要求，確保辦法有序推進(jìn)，務(wù)實(shí)落地，切實(shí)做到人人有任務(wù)、人人有責(zé)任、人人有壓力。 二是在行內(nèi)網(wǎng)站開辟“績效考核大家談”“績效考核釋疑臺”等專欄，利用“行內(nèi)考試系統(tǒng)”“在線學(xué)習(xí)平臺”等工具，對全員學(xué)習(xí)效果進(jìn)行測試，把考試成績作為評定崗位等級的依據(jù)之一。

(四)發(fā)揮科技支撐作用

開發(fā)績效考核管理信息系統(tǒng)，為績效管理工作提供科技支撐，以系統(tǒng)的績效管理代替人工管理。 利用科技手段，讓每一位考評人員和被考評對象都可以實(shí)時登錄績效考核系統(tǒng)查看績效完成情況，比較業(yè)績差距，另外還可以實(shí)施在線考核評價。

四、 結(jié)語

績效管理是促進(jìn)農(nóng)村商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和長遠(yuǎn)發(fā)展的有效管理手段。 農(nóng)村商業(yè)銀行在實(shí)施績效管理過程中必須結(jié)合自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況和內(nèi)部管理水平，不斷完善內(nèi)部管理機(jī)制，建立符合業(yè)務(wù)競爭要求、適應(yīng)自身戰(zhàn)略的績效管理體系，才能確保穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展。