陶 金，翁慶晟

一、 引言

在信息化浪潮席卷全球的背景下，云數(shù)據(jù)正廣泛并深刻地影響著我們的日常生活與工作，大數(shù)據(jù)的影響已滲透到我們生活的每一個角落，影響著我們自身的情感理念、道德標(biāo)準(zhǔn)、思維方式、行為習(xí)慣等；一些大型企業(yè)更是抓住了信息變革的機(jī)遇，摒棄了傳統(tǒng)財務(wù)處理流程，取而代之的是能夠體現(xiàn)專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢的集中管理模式——財務(wù)共享服務(wù)中心(FSSC，F(xiàn)inancial Shared Service Center)。

二、 財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展及特點(diǎn)

財務(wù)共享服務(wù)中心誕生至今已有近40 年。 20 世紀(jì)80年代初，福特公司在歐洲建立了第一家財務(wù)共享服務(wù)中心；1999 年，摩托羅拉在天津成立中國第一家財務(wù)結(jié)算中心，囊括亞洲所有結(jié)算業(yè)務(wù)；2005 年，中興通訊成立中國第一家本土企業(yè)的財務(wù)共享中心；如今，超過半數(shù)的世界500 強(qiáng)企業(yè)啟用該管理模式，國內(nèi)的大型知名企業(yè)也紛紛成立財務(wù)共享服務(wù)中心，包括:中國移動、萬達(dá)、萬科、蘇寧等。

國務(wù)院國資委在2011 年下發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)財務(wù)信息化工作的通知》，其中提到了企業(yè)若具備條件應(yīng)當(dāng)積極探索開展會計集中核算和共享會計服務(wù)；財政部亦是提出了方向性的指導(dǎo)意見并發(fā)布了《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，要求分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)積極開發(fā)信息技術(shù)以實現(xiàn)會計工作的集中處理，從而實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的成立。 財務(wù)共享服務(wù)中心作為企業(yè)集中管理模式在財務(wù)管理上的體現(xiàn)，依托了現(xiàn)代信息技術(shù)，基于財務(wù)業(yè)務(wù)處理流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作流程，能夠?qū)崿F(xiàn)“低成本、高效率、高水準(zhǔn)”的財務(wù)管理目標(biāo)。

三、 S 公司的背景及核心運(yùn)營系統(tǒng)

S 公司作為知名大型企業(yè)集團(tuán)的子公司，扮演著集中處理集團(tuán)財務(wù)事項的職能，并且致力于輔助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張、發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、進(jìn)軍海外市場。 S 公司將企業(yè)不同區(qū)域的會計業(yè)務(wù)聚攏并統(tǒng)一進(jìn)行賬務(wù)處理，實現(xiàn)了流程統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、支付統(tǒng)一的共享模式。 該公司的業(yè)務(wù)包括票據(jù)分類、審核記賬、財務(wù)系統(tǒng)管理等財務(wù)職能。 財務(wù)系統(tǒng)管理作為核心工作模塊包括三個系統(tǒng):

(一)DCM 系統(tǒng)

DCM 系統(tǒng)結(jié)合了票據(jù)特性和S 公司產(chǎn)業(yè)多樣性票據(jù)類型管理經(jīng)驗，公司自主研發(fā)票據(jù)管理系統(tǒng)(簡稱DCM)， 以物料管理模式對票據(jù)進(jìn)行精準(zhǔn)的分類、過程跟蹤以及實物管理，并與掃描系統(tǒng)、稅務(wù)認(rèn)證系統(tǒng)、ERP 系統(tǒng)及檔案管理系統(tǒng)進(jìn)行信息交互和集成，實現(xiàn)實物、賬務(wù)和電子檔案的同步。

(二)SAM 系統(tǒng)

SAM 系統(tǒng)根據(jù)檔案收集、檔案整理、檔案保管、檔案利用、檔案統(tǒng)計順序流程進(jìn)行日志監(jiān)控，精確管控每份檔案的流轉(zhuǎn)軌跡和經(jīng)辦人操作記錄，實現(xiàn)檔案一體化、精細(xì)化、全周期管理。

(三)IOP 系統(tǒng)

IOP 系統(tǒng)是集單據(jù)影像的收集、派工、處理、歸檔為一體的作業(yè)平臺，保證影像流、業(yè)務(wù)流、實物流、賬務(wù)流的統(tǒng)一。以電子影像為載體，結(jié)合生產(chǎn)線座席管理派工制度，集成業(yè)務(wù)系統(tǒng)、票據(jù)實體管理系統(tǒng)、財務(wù)記賬系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)，形成共享服務(wù)中心流水作業(yè)管理平臺。

從企業(yè)整體財務(wù)戰(zhàn)略角度看，S 公司基本實現(xiàn)了財務(wù)會計賬務(wù)處理與現(xiàn)代創(chuàng)新信息技術(shù)的結(jié)合，財務(wù)信息處理效率顯著提高，為企業(yè)提升核心競爭力走出了關(guān)鍵的一步。 然而，隨著財務(wù)共享服務(wù)中心的建立成為新時代的主流，特別是在互聯(lián)網(wǎng)電子支付手段廣泛運(yùn)用的今天，從財務(wù)型服務(wù)中心向管理型轉(zhuǎn)變已經(jīng)成為S 公司亟須探索和實踐的問題。

四、 財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題及優(yōu)化策略

近年來，企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)張，增加了分公司和子公司的數(shù)量，管理層的結(jié)構(gòu)亦是越來越復(fù)雜，財務(wù)部門所應(yīng)對的財務(wù)核算對象劇增，財務(wù)共享中心的有效發(fā)揮受到一定程度的影響。 通過對S 公司的實地調(diào)研和與管理者的交流，分析并總結(jié)該公司財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題，針對其運(yùn)營現(xiàn)狀提出優(yōu)化策略，從而達(dá)到業(yè)務(wù)型財務(wù)向戰(zhàn)略型財務(wù)轉(zhuǎn)移的目標(biāo)。

(一)員工流失率高

1. 問題

首先，S 公司屬于企業(yè)集團(tuán)的子公司，隸屬于集團(tuán)的財務(wù)部門，主要職責(zé)是將企業(yè)集團(tuán)全部的財務(wù)工作集中進(jìn)行處理，具有操作流程簡單、重復(fù)性強(qiáng)、工作強(qiáng)度大的特征。 每一個操作環(huán)節(jié)都有專門的負(fù)責(zé)人，即專門處理財務(wù)事務(wù)的“工廠”，工作人員被定義為信息化時代的“工人”，對于具有豐富財會專業(yè)知識高學(xué)歷的員工來說，心里期望值的降低是不可避免的。

其次，員工所在的工作環(huán)境枯燥，大量的點(diǎn)擊鼠標(biāo)確認(rèn)數(shù)據(jù)以及票據(jù)分類等基礎(chǔ)性操作是員工需要面對的主要工作，為保證及時入賬經(jīng)常會出現(xiàn)加班的情況，如此的基礎(chǔ)工作經(jīng)驗堆砌并不能給員工的職業(yè)發(fā)展指明道路。 另外，負(fù)責(zé)單一流程的工作模式使得員工很難真正了解整個財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營流程，無法對提高工作效率提出創(chuàng)新意見。

最后，員工晉升途徑模糊。 簡單重復(fù)的工作使得員工具備的財會知識不能得到充分的發(fā)揮，甚至非財會專業(yè)的應(yīng)屆生也可以在短時間內(nèi)掌握工作流程，“失誤率”成為評價員工工作質(zhì)量的主要標(biāo)準(zhǔn)，這樣使得獲得財會專業(yè)文憑的員工對工作的積極性迅速減弱。 由于接觸不到新的實操技能，并且晉升制度的模棱兩可會導(dǎo)致員工離職。 對公司來說，員工的離職是巨大的損失，新進(jìn)員工存在培訓(xùn)成本，新員工與離職員工在操作效率上存在較大差距，會影響公司整體的工作效率。

2. 優(yōu)化策略

一是對招收的新進(jìn)員工進(jìn)行全面系統(tǒng)的培訓(xùn)，設(shè)立輪崗制度，讓新員工在短時間內(nèi)了解共享服務(wù)中心的全部運(yùn)營流程，培養(yǎng)員工各方面的能力，提升員工綜合素質(zhì)，從而達(dá)到培養(yǎng)復(fù)合型人才的目標(biāo)。 與此同時，通過培訓(xùn)期間的觀察準(zhǔn)確挑選出適合各個崗位的人選。 二是作為一名合格的財務(wù)人員，除了具備會計基礎(chǔ)知識和財務(wù)基本操作能力，公司應(yīng)當(dāng)注重培養(yǎng)戰(zhàn)略管理型財務(wù)人才，通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)加強(qiáng)員工掌握財務(wù)管理、成本會計等綜合知識，為之后挑選具有潛力的管理者打下基礎(chǔ)。 三是完善內(nèi)部績效考核制度，以技術(shù)職稱、證書、日常工作評價為標(biāo)準(zhǔn)，讓員工清楚地了解公司的晉升渠道，不僅可以降低員工的流失率，而且可以引導(dǎo)員工提升自身專業(yè)素質(zhì)從而提高工作質(zhì)量。 另外，營造輕松愉快的工作環(huán)境，公司可以提供一些具有創(chuàng)意的辦公用品和綠色植物，對于長時間緊盯屏幕的員工來說可以緩解視覺疲勞。

(二)公司內(nèi)部操作流程無法統(tǒng)一

1. 問題

首先，S 公司負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)旗下各個子公司和企業(yè)各部門的財務(wù)核算工作，每個主營方向不同的子公司之間其賬務(wù)處理流程標(biāo)準(zhǔn)與核算方法都存在差異，但是財務(wù)共享服務(wù)中心采用統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)處理所有賬務(wù)信息，統(tǒng)一的核算審批流程無法滿足眾多分散職能部門的需求。 一些部門的財務(wù)事項在S 公司處理以后仍需將原始單據(jù)傳遞到集團(tuán)總部進(jìn)行入賬，還有一些崗位需要對涉及支付的業(yè)務(wù)進(jìn)行紙質(zhì)單據(jù)審批，并不能完全依托信息技術(shù)，這類業(yè)務(wù)并未實現(xiàn)賬務(wù)處理效率的提高和管理成本的降低。 其次，稅務(wù)管理方面，雖然企業(yè)將所有財務(wù)工作集中到FSSC 處理實現(xiàn)了垂直化管理，但是財務(wù)部門與各子公司業(yè)務(wù)管理部門的聯(lián)系逐漸弱化，特別是與各子公司的稅務(wù)機(jī)關(guān)主管人員聯(lián)系的減少，會導(dǎo)致財務(wù)部門不能及時了解最新的稅收政策，由于稅收優(yōu)惠政策時常發(fā)生變化，導(dǎo)致企業(yè)錯過享受稅收優(yōu)惠。

2. 應(yīng)對策略

S 公司應(yīng)加強(qiáng)與集團(tuán)業(yè)務(wù)管理部門之間的配合，定期組織召開財務(wù)管理層會議，學(xué)習(xí)并分享實時更新的稅收政策與優(yōu)惠，不斷改善財務(wù)處理流程并明確各部門職責(zé)，增強(qiáng)合作意識，保證各個流程能夠做到無縫銜接。 由于財務(wù)共享中心涉及日常報銷、票據(jù)的歸集與分類等業(yè)務(wù)，對于財務(wù)職能的重疊地帶要做好職責(zé)權(quán)利劃分。

(三)信息化投入增加

1. 問題

S 公司的高效運(yùn)轉(zhuǎn)依賴于先進(jìn)的虛擬人工信息技術(shù)，智能分類系統(tǒng)、ERP 系統(tǒng)、檔案管控系統(tǒng)、單據(jù)影像掃描等信息技術(shù)顯著提高了財務(wù)處理的速度與準(zhǔn)確度，同時降低了對操作人員的需求。 然而企業(yè)高層決策對財務(wù)數(shù)據(jù)的精確性和時效性提出了更高的要求，因此需要投入大量資金繼續(xù)研究開發(fā)信息技術(shù)以及后期的維護(hù)，給企業(yè)的運(yùn)營管理增加負(fù)擔(dān)。

2. 應(yīng)對策略

共享服務(wù)中心要想順利發(fā)展必須獲得集團(tuán)管理層的支持，S 公司在對信息技術(shù)進(jìn)行開發(fā)和優(yōu)化的同時必需同步企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，要充分發(fā)揮一個財務(wù)部門對企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營決策的輔助導(dǎo)向作用，詳細(xì)介紹如何幫助企業(yè)規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險并減少運(yùn)營成本，讓企業(yè)管理層意識到對財務(wù)共享中心的投入是提高經(jīng)濟(jì)效益的必要手段。

五、 結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展壯大的過程中會經(jīng)歷多次公司并購和重組，成立財務(wù)共享服務(wù)中心并不斷加強(qiáng)自身研發(fā)是企業(yè)提高財務(wù)管理水平的必然選擇，它的出現(xiàn)成為財會專業(yè)學(xué)生入職就業(yè)的主要選擇之一，同時也引導(dǎo)傳統(tǒng)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型升級，不僅要具備財會基礎(chǔ)操作能力，還要參與企業(yè)財務(wù)管理、經(jīng)營決策等重要工作事項。