糜文英

（大福（中國）自動化設(shè)備有限公司，江蘇 常熟 215500）

目標(biāo)成本法起源于日本，它是以市場目標(biāo)售價為導(dǎo)向，以目標(biāo)售價和目標(biāo)利潤為基礎(chǔ)確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段開始，通過各部門、各環(huán)節(jié)與供應(yīng)商的通力合作，共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的成本管理方法。

一、A 日資企業(yè)實(shí)施目標(biāo)成本管理的必要性

目標(biāo)成本法突出從原材料到產(chǎn)品出貨全過程的成本管理，提高了成本管理的效率和效果；強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品壽命周期成本的全過程全員管理，提高了客戶價值和產(chǎn)品市場競爭力；追求成本和利潤規(guī)劃活動的有機(jī)統(tǒng)一，提升了產(chǎn)品的綜合競爭力。并且通過供應(yīng)鏈的共同努力，創(chuàng)造了整個供應(yīng)鏈的整體競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)成本管理方法的目標(biāo)只是達(dá)到本企業(yè)的成本最低或是客戶滿意的最大化，這種做法損害了供應(yīng)鏈的整體績效。

目標(biāo)成本法對生產(chǎn)過程進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，在保證產(chǎn)品性能、質(zhì)量的前提下，按需采購最低庫存量的材料和零部件，按客戶訂單生產(chǎn)產(chǎn)品， 這種方法將存貨控制在最低值，提高了資金周轉(zhuǎn)速度，并提高了勞動生產(chǎn)率，減少了浪費(fèi)，降低了產(chǎn)品生產(chǎn)周期和加快了產(chǎn)品的流通速度，提高市場競爭力和市場占有率，從而提高了企業(yè)對市場的適應(yīng)力和競爭力。

二、日資企業(yè)目標(biāo)成本法的特點(diǎn)

（一）核算范圍廣

傳統(tǒng)的成本核算主要集中與企業(yè)的財(cái)務(wù)成本核算，并企業(yè)從生產(chǎn)線的角度出發(fā)，即從原材料的采購、投入及產(chǎn)出來進(jìn)行核算，核算的內(nèi)容主要直接材料，直接人工已經(jīng)制造費(fèi)用，而目標(biāo)成本法由于是以產(chǎn)品定位出發(fā)，通過產(chǎn)品的利潤率等指標(biāo)來逐步倒算相應(yīng)的產(chǎn)品成本，不僅包括了企業(yè)日常制造過程中的成本核算，還對整個企業(yè)的價值鏈進(jìn)行相應(yīng)的核算，而目標(biāo)成本法從前期的制定到最后的落地，都需要多個部門的聯(lián)合合作，有的時候甚至可能要跨越整個企業(yè)或者是在整個產(chǎn)業(yè)鏈上來進(jìn)行制定，如涉及企業(yè)的上游供應(yīng)商以及下游的客戶，通過上下游的產(chǎn)業(yè)鏈來傳導(dǎo)相應(yīng)的成本控制程序，從而將成本的核算拓展到了整個產(chǎn)業(yè)鏈的領(lǐng)域，同時目標(biāo)成本法也將成本的核算周期從原來的生產(chǎn)階段進(jìn)行了多層次的延伸，一方面將成本核算向前推移至了產(chǎn)品的研發(fā)階段，即根據(jù)目標(biāo)成本法的成本分解方式，在產(chǎn)品的前期研發(fā)設(shè)計(jì)階段就要開始對成本進(jìn)行相應(yīng)的目標(biāo)控制，從開發(fā)開始逐步將成本在產(chǎn)品的不同階段進(jìn)行控制，直到產(chǎn)品的售后服務(wù)階段，通過產(chǎn)品在售后階段的反饋再重新調(diào)整整個產(chǎn)品生命周期的成本，從而使目標(biāo)成本法可以涵蓋在產(chǎn)品從研發(fā)到后期售后服務(wù)的整個生命周期，也就突破了傳統(tǒng)的成本核算方法只注重生產(chǎn)過程中的核算區(qū)域，因此目標(biāo)成本法將成本的核算從單一的企業(yè)覆蓋到了與企業(yè)相關(guān)的整個產(chǎn)業(yè)鏈，同時又將產(chǎn)品成本的核算周期從原本的生產(chǎn)階段拓展到了前期的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)和后期的售后服務(wù)的整個產(chǎn)品周期中，通過信息再產(chǎn)業(yè)鏈和周期鏈的傳遞，實(shí)現(xiàn)對成本的共同反饋和調(diào)整，從而可以更加精確地控制相應(yīng)的產(chǎn)品成本，提升產(chǎn)品的核心競爭力。

（二）核算依據(jù)全

傳統(tǒng)的成本核算方法主要以以往的或者是當(dāng)前的實(shí)際情況來作為成本的核算基礎(chǔ)，通常成本核算的依據(jù)為生產(chǎn)部門提供的相關(guān)數(shù)據(jù)，并且在此基礎(chǔ)上確定相應(yīng)的財(cái)務(wù)核算成本，如果生產(chǎn)部門對生產(chǎn)成本要進(jìn)行調(diào)整，則相應(yīng)的成本也會被進(jìn)行微調(diào)，因此傳統(tǒng)的成本核算更多的是以生產(chǎn)部門的標(biāo)準(zhǔn)成本為基準(zhǔn)，但是沒有考慮除了生產(chǎn)部門以外的因素，如相關(guān)管理部門的其他因素以及企業(yè)以外的其他市場因素等，并且只是著眼于過去和現(xiàn)在，而對未來的成本情況反映相對滯后，而目標(biāo)成本法則是在生產(chǎn)產(chǎn)品之前就已經(jīng)按照外部的市場價格來反向確定內(nèi)部應(yīng)該具備的生產(chǎn)成本，并且同時考慮了相關(guān)管理因素，并最終對應(yīng)有的生產(chǎn)成本進(jìn)行了相應(yīng)的估值，因此原有的生產(chǎn)部門的生產(chǎn)成本只是目標(biāo)成本法用來進(jìn)行降低成本的一個成本對象，因此目標(biāo)成本法下的計(jì)算的成本是由未來市場和內(nèi)部管理能力來最終確定的，并且通過產(chǎn)品的利潤率已經(jīng)反映了該產(chǎn)品的未來的市場競爭力和內(nèi)部管理能力的價值，比傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法更具有前瞻性和控制性，通過現(xiàn)有成本和目標(biāo)成本的差異，尋找在企業(yè)內(nèi)部成本控制方面存在的問題，從而通過自身管理能力來進(jìn)行壓降，成本壓降的成功與否也反過來體現(xiàn)了企業(yè)的內(nèi)部管理能力和對市場的掌控度，因此也符合目標(biāo)成本法中對內(nèi)部管理和市場因素的考慮，充分體現(xiàn)了企業(yè)對產(chǎn)品成本的把控能力。

（三）核算周期長

傳統(tǒng)成本管理方法主要以生產(chǎn)制造的階段的成本作為成本控制的起點(diǎn)，并且要主要考慮的是生產(chǎn)階段，缺乏對整個產(chǎn)品進(jìn)行改良改進(jìn)的訴求，因此在傳統(tǒng)的成本核算體系下，相關(guān)部門對產(chǎn)品前期的研發(fā)設(shè)計(jì)問題通常不會關(guān)注，因此導(dǎo)致最終也很難從源頭上對產(chǎn)品成本進(jìn)行大幅度的降低，因此原有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)上存在的無用環(huán)節(jié)或者缺陷會繼續(xù)浪費(fèi)企業(yè)的資源，從而增加企業(yè)的成本，而目標(biāo)成本法由于是貫穿于產(chǎn)品的整個生命周期，因此從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)階段就開始考慮成本的控制問題，并不局限于具體生產(chǎn)階段，因此當(dāng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品存在研發(fā)設(shè)計(jì)上存在的缺陷時，即可以馬上改革原有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)，并且通過內(nèi)部的管理能力對整個產(chǎn)品生命周期中的成本“黑洞”和無效工序進(jìn)行篩選和排查，當(dāng)發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的成本問題后逐步在不同的階段進(jìn)行改進(jìn)和完善。同時由于目標(biāo)成本法還要在產(chǎn)品的整個產(chǎn)業(yè)鏈中上游的供應(yīng)商和下游的客戶進(jìn)行成本的管理，通過外部市場因素的調(diào)節(jié)，及時調(diào)整和壓降產(chǎn)業(yè)鏈的高成本環(huán)節(jié)，通常是把降低成本的要求轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，或者直接將低成本的下游供應(yīng)商逐步納入產(chǎn)業(yè)鏈體系，并將高成本的供應(yīng)商逐步進(jìn)行相應(yīng)的替代，從而形成在產(chǎn)業(yè)鏈上的良性互動和合作，從而有效地降低和控制相應(yīng)的成本。

三、目標(biāo)成本法的在日資企業(yè)的應(yīng)用建議

（一）確定目標(biāo)成本

成本管理部門按照公司報價基準(zhǔn)計(jì)算出每個項(xiàng)目的生產(chǎn)成本提交營業(yè)部門，營業(yè)部門在生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上+生產(chǎn)部門的管理費(fèi)（國內(nèi)3%、國外6%）+營業(yè)部門的銷售成本+必要的利潤，再按照市場競爭性價格計(jì)算出對客戶的最終報價金額，此市場競爭性價格主要是競爭對手的價格。根據(jù)以上，計(jì)算出目標(biāo)成本=市場競爭性價格-必要的利潤，此必要利潤率是參考公司長期的平均利潤率目標(biāo)來決定的目標(biāo)利潤率。

（二）應(yīng)用價值工程技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)

確定目標(biāo)成本后，將目標(biāo)成本分解到設(shè)計(jì)部門，設(shè)計(jì)部門運(yùn)用價值工程原理對產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)分析。設(shè)計(jì)部門在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中，高度關(guān)注來自顧客對產(chǎn)品性能、質(zhì)量、成本等的期望，產(chǎn)品設(shè)計(jì)一般分為構(gòu)想設(shè)計(jì)、基本設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)與工序設(shè)計(jì)等不同階段。不論處于哪個階段，都以達(dá)成目標(biāo)成本為前提。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)對下述問題進(jìn)行決策：在符合產(chǎn)品特性的前提下，是否存在過渡設(shè)計(jì)；產(chǎn)品所需部件的數(shù)量及部件是否可以標(biāo)準(zhǔn)化；所涉及產(chǎn)品部件，哪些可以自制、哪些需要外包，在產(chǎn)品制造過程中，哪些部件或產(chǎn)品可以采用批次模式生產(chǎn)，以上都是為了保證產(chǎn)品性能和產(chǎn)品成本之間的平衡關(guān)系，最終目的是通過設(shè)計(jì)來達(dá)成目標(biāo)成本。

（三）價值鏈管理

根據(jù)企業(yè)間價值鏈原理，任何一家企業(yè)在市場經(jīng)營中都依賴于其他企業(yè)，從而形成產(chǎn)業(yè)價值鏈。A日資企業(yè)把價值鏈上所有成員（包括供應(yīng)商、服務(wù)提供商、客戶等）都被納入目標(biāo)成本管理之中。其中，作為價值鏈上游的供應(yīng)商，是成本管理的重中之重，因?yàn)楫a(chǎn)品價值60%左右來自外購材料，甚至更高。因此材料采購是成本控制的主要對象，為了對材料成本進(jìn)行控制，一般會選擇和信譽(yù)好、穩(wěn)定的供應(yīng)商建立一種長期合作關(guān)系。A日資企業(yè)每年都會召開供應(yīng)商大會，和供應(yīng)商提出降低材料或零部件成本的建議，這已成為公司制定目標(biāo)成本的一個重要組成部分。同樣作為價值鏈下游的客戶，特殊情況特殊項(xiàng)目，在競爭對手的市場競爭性價格嚴(yán)峻的情況下，會對項(xiàng)目報價進(jìn)行下調(diào)，即使是虧損項(xiàng)目，只要能完成年度平均目標(biāo)利潤，而且為了能拿到客戶項(xiàng)目后期的維護(hù)保養(yǎng)、服務(wù)收入（維護(hù)服務(wù)利潤一般都會大于項(xiàng)目本身的毛利10%左右）因此也會接受嚴(yán)峻的報價，后期再通過持續(xù)不斷的目標(biāo)成本的改善來降低此項(xiàng)目的虧損。

（四）生產(chǎn)過程年中的目標(biāo)成本過程控制和持續(xù)改善

在目標(biāo)成本管理中，持續(xù)改善是一個重要措施。由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)規(guī)劃已經(jīng)確定，因此，成本的持續(xù)改善策略主要是針對在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)的成本降低空間。通過不斷引進(jìn)新的制造技術(shù)、管理控制程序等，來降低既定設(shè)計(jì)、產(chǎn)品功能定位下的產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)成本。

（五）目標(biāo)成本管理中的跨職能團(tuán)隊(duì)

目標(biāo)成本管理的有效實(shí)施必須以高效的團(tuán)隊(duì)來支撐，A公司專門設(shè)置成本管理部門。成本管理部門人員具備財(cái)務(wù)知識和工程知識。主要工作是：一是負(fù)責(zé)每個項(xiàng)目對客戶報價的核算工作。二是根據(jù)公司制定的的目標(biāo)成本，監(jiān)控每個項(xiàng)目成本的形成與變化；生產(chǎn)部門、技術(shù)部門、采購部門、財(cái)務(wù)部門、工事部門、品質(zhì)部門等必須及時反饋各種影響成本變動的因素提供成本管理部門，并協(xié)助成本管理部門進(jìn)行成本控制，整個團(tuán)隊(duì)為共同達(dá)成目標(biāo)成本而服務(wù)。