陳昌霞

一、集團公司內(nèi)部控制簡析

集團公司實施內(nèi)部控制是為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供服務，內(nèi)部控制目標設(shè)計要以集團公司的戰(zhàn)略目標為導向，確保兩者目標的一致性。同時，在構(gòu)建內(nèi)部控制體系時必須遵循相關(guān)的法律法規(guī)，符合規(guī)范要求［1］。內(nèi)部控制要遵循全面性原則，貫穿集團公司經(jīng)營活動的全過程，覆蓋各項業(yè)務，實現(xiàn)全過程的控制；內(nèi)部控制要體現(xiàn)重要性原則，在集團公司的內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中，要將重點放在關(guān)鍵業(yè)務上，關(guān)注風險領(lǐng)域，既要突出重點，又要兼顧一般；內(nèi)部控制要體現(xiàn)適應性原則，應與集團公司的經(jīng)營規(guī)模、風險管控能力、業(yè)務類型等相協(xié)調(diào)，并根據(jù)集團公司管理環(huán)境變化不斷改進和完善；內(nèi)部控制要遵循成本效益原則，在保障集團公司經(jīng)濟效益的前提下，更好地控制成本。

二、集團公司強化內(nèi)部控制的對策

（一）重視內(nèi)部控制的環(huán)境建設(shè)

良好的內(nèi)部控制環(huán)境可以保障內(nèi)部控制職能的有效發(fā)揮，對權(quán)力和資源進行合理分配，保障內(nèi)部控制的有效性。

1.優(yōu)化組織架構(gòu)。集團公司在完善組織架構(gòu)的過程中，應將審計部獨立于管理層之外，直接對集團董事會負責。審計部門直接向董事會匯報工作，以此保證審計的嚴肅性和權(quán)威性，避免受到平行部門及其他直屬部門的干擾，從第三方角度對集團公司內(nèi)部控制執(zhí)行情況進行監(jiān)督，保證內(nèi)部控制的有效實施。

2.明確權(quán)責分配。集團公司應搭建符合現(xiàn)代企業(yè)制度標準的科學管理機制，在梳理內(nèi)部管理體系的過程中，要注意分析崗位與員工的匹配性，員工的能力必須滿足崗位的要求，避免人浮于事，降低內(nèi)部控制執(zhí)行效率。集團公司可以制定內(nèi)部管理手冊，遵循不相容崗位相互分離的原則，以部門權(quán)責分配為前提設(shè)置崗位，將權(quán)責細化到各具體崗位，并編制詳細的崗位說明書。權(quán)責分配、崗位設(shè)置既要體現(xiàn)制衡性，又要體現(xiàn)協(xié)調(diào)性，發(fā)揮合力作用，完成內(nèi)部控制的目標［2］。

3.增強內(nèi)部控制意識。作為集團公司管理層，應發(fā)揮模范帶頭作用，定期參加內(nèi)部控制管理的相關(guān)培訓，以轉(zhuǎn)變員工對內(nèi)部控制的認知，讓員工認識到實施內(nèi)部控制的必要性和重要性。

（二）重視關(guān)鍵業(yè)務流程內(nèi)部控制管理

關(guān)鍵業(yè)務環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制效果直接影響公司的盈利和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

1.重視收支業(yè)務的內(nèi)部控制。集團公司可以對不相容崗位進行分離，如收支崗位和記賬崗位相分離，可以另設(shè)復核崗位，對所有收付憑證進行復核，保證憑證的有效性和規(guī)范性。還要遵循錢賬分管原則，即集團公司負責應收賬款的工作人員不能負責現(xiàn)金收入和支出賬工作，出納不能負責總賬登記。集團公司應授予出納人員相應的權(quán)限，并將所有的收付款業(yè)務統(tǒng)一歸口至出納部門，任何部門或個人不能私自出具收付款憑證。集團的現(xiàn)金收支必須登記入賬，同時要不定期檢查和核對現(xiàn)金記賬情況。出納人員要做好現(xiàn)金的日清月結(jié)，并嚴格核對賬目，由主管部門負責人不定期抽查，加強對收支業(yè)務的內(nèi)審，以保證資金收支的規(guī)范性和合理性。

2. 重視采購業(yè)務的內(nèi)部控制。以集團公司采購業(yè)務的內(nèi)部控制為例，集團公司對采購業(yè)務的內(nèi)部控制應從采購申請與采購計劃、供應商管理、采購價格確定、驗收、退貨管理、付款、會計控制等環(huán)節(jié)入手，根據(jù)業(yè)務特性設(shè)計相應的內(nèi)部控制制度。如采購申請與采購計劃環(huán)節(jié)，應制定材料采購申請審批制度；供應商管理環(huán)節(jié)應設(shè)計供應商準入規(guī)則、明確供應商的評價標準和依據(jù)；確定采購價格的環(huán)節(jié)，要做好前期的市場調(diào)研工作，制定規(guī)范的調(diào)研管理制度、采購招標管理制度、詢比價制度；驗收環(huán)節(jié)應嚴格驗收入庫界限，加強驗收監(jiān)督；退貨環(huán)節(jié)應做好復檢和退貨管理；付款環(huán)節(jié)要注意采購付款的流程和要求；會計控制環(huán)節(jié)應加強應付賬款和預付款項的對賬管理工作。

（三）建立健全風險管控體系

市場經(jīng)濟本身就是風險經(jīng)濟，集團公司應增強風險意識，明確公司面臨的各類風險，并建立健全的風險管控體系。

1.優(yōu)化風險評估流程。評估流程的設(shè)計要注意目標設(shè)定、風險識別、風險分析、風險應對（風險規(guī)避、風險降低、風險分擔、風險承受）、控制活動等環(huán)節(jié)。集團公司的風險管控小組在評估風險時，要按照流程開展工作。

2.建立專業(yè)的風險評估團隊。集團公司要定期對小組成員進行定向培訓，以提高其業(yè)務能力，使其掌握風險評估的方法和技能。同時，小組成員要加強多元化學習，掌握財務、法律、經(jīng)濟等領(lǐng)域的知識，以提升風險評估的精準性，確保評估質(zhì)量。

3.完善風險識別機制。集團公司可以制定風險識別的標準和要求，明確風險識別的方法，將風險識別規(guī)范化，為風險管控人員進行精準的風險識別提供范例和參考，起到風險防范的作用。除此之外，集團公司還可以建立風險數(shù)據(jù)庫，加強對風險的動態(tài)分析和跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)風險，制定風險應對方案。以銷售業(yè)務風險數(shù)據(jù)庫的建立為例，可以將銷售業(yè)務的風險事件分為咨詢評估依據(jù)不充分（沒有明確的制度性規(guī)定）、對特殊客戶風險疏于風險評估（特殊客戶群風險評估形式化，調(diào)研資料不完整）、授信審批控制力弱（賒銷審批程序未規(guī)范化）、大額賒銷未進行擔保（無擔保合同）、擔保手續(xù)不完整、先發(fā)貨后簽賒銷合同（合同簽訂日期晚于發(fā)貨日期）等類型［3］，并建立風險數(shù)據(jù)庫。集團公司可以明確風險控制的關(guān)鍵點，提前發(fā)現(xiàn)風險，防患于未然。

（四）強化業(yè)務活動控制

以集團公司采購業(yè)務的內(nèi)部控制為例，集團公司對采購業(yè)務的內(nèi)部控制應從采購申請與采購計劃、供應商管理、采購價格確定、驗收、退貨管理、付款、會計控制等環(huán)節(jié)入手，根據(jù)業(yè)務特性設(shè)計相應的內(nèi)部控制制度。如采購申請與采購計劃環(huán)節(jié)，應制定材料采購申請審批制度；供應商管理環(huán)節(jié)應設(shè)計供應商準入規(guī)則、明確供應商的評價標準和依據(jù)；確定采購價格的環(huán)節(jié)，要做好前期的市場調(diào)研工作，制定規(guī)范的調(diào)研管理制度、采購招標管理制度、詢比價制度；驗收環(huán)節(jié)應嚴格驗收入庫界限，加強驗收監(jiān)督；退貨環(huán)節(jié)應做好復檢和退貨管理；付款環(huán)節(jié)要注意采購付款的流程和要求；會計控制環(huán)節(jié)應加強應付賬款和預付款項的對賬管理工作。

（五）重視審計監(jiān)督控制作用的發(fā)揮

集團公司應建立審計委員會，強化審計控制。集團公司審計部門應履行全范圍監(jiān)督職能，上至管理層，下至基層員工，主要對各部門、各崗位人員的工作行為及工作結(jié)果進行監(jiān)督，并編制內(nèi)審報告，向董事會反映內(nèi)部控制中存在的問題，并及時提出改進意見。審計人員要具備嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，有較強的分析能力。要明確審計權(quán)限，集團公司審計部門應定期開展財務審計、業(yè)務流程審計、管理控制審計、經(jīng)濟責任目標審計等工作。

三、結(jié)語

集團公司作為團體公司，相較于一般公司，具有規(guī)模大、涉及領(lǐng)域多、業(yè)務范圍廣的特點，這要求集團公司必須重視內(nèi)部管理的規(guī)范化、制度化、科學化，以強化剛性約束力，防范公司的經(jīng)營風險和財務風險。內(nèi)部控制是現(xiàn)代公司實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型的重要手段，對助推公司轉(zhuǎn)型升級，增強市場競爭力，實現(xiàn)經(jīng)營目標較為重要。因此，集團公司應認識到當前內(nèi)部控制管理中的薄弱環(huán)節(jié)，如缺乏完善的內(nèi)部控制制度，內(nèi)部崗位牽制體系約束力度不足、執(zhí)行不到位，監(jiān)督職能效用弱等，并在此基礎(chǔ)上，從內(nèi)部控制環(huán)境、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制風險、內(nèi)部控制活動規(guī)范、內(nèi)部控制監(jiān)督等方面入手，發(fā)揮內(nèi)部控制的作用，為集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)保駕護航，促使集團公司良性發(fā)展。