王 雷

與單體企業(yè)相比，集團(tuán)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力較高，綜合實(shí)力十分雄厚，對(duì)資源的獲得渠道也相對(duì)較多，更能抓住機(jī)會(huì)。依照對(duì)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展情況分析，支撐其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最關(guān)鍵因素就是容易籌集資金。因此，集團(tuán)企業(yè)要想提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就要加強(qiáng)資金集中管理，不斷提升資金使用效益。

一、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的必要性分析

（一）能夠有效地優(yōu)化企業(yè)資金配置

集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展以及經(jīng)營(yíng)的過程中，往往會(huì)涉及多元化的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，擁有很多的分支公司。并且下屬分支機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及發(fā)展規(guī)模等層面，存在的差異性比較明顯，公司盈利能力以及資金需求更是不盡相同［1］。同時(shí)，針對(duì)一些分支機(jī)構(gòu)，由于成立的時(shí)間比較早，積累比較深厚，業(yè)務(wù)發(fā)展良好，盈利能力強(qiáng)，所以資金流比較充足。但是部分分支機(jī)構(gòu)在經(jīng)營(yíng)階段，因?yàn)槭艿蕉喾矫嬉蛩氐母蓴_，存量資金比較少，甚至?xí)霈F(xiàn)資金短缺的情況。在這樣的背景下，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理，可以對(duì)原本較為分散的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，集團(tuán)企業(yè)能夠依照分支機(jī)構(gòu)的具體需求，統(tǒng)一對(duì)資金進(jìn)行調(diào)配，以全面降低財(cái)務(wù)成本，有效提高經(jīng)濟(jì)效益。

（二）能夠有效防范風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)企業(yè)在具體發(fā)展中，不可避免地會(huì)遇到一些資金風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)該在對(duì)自身情況進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上，想盡一切辦法防范資金風(fēng)險(xiǎn)，確?？梢宰畲笙薅鹊亟档唾Y金風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率。而對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金進(jìn)行集中管理，則可以很好地完成這一工作，達(dá)成統(tǒng)一的目標(biāo)，合理優(yōu)化和完善資金計(jì)劃，對(duì)日常資金調(diào)度行為進(jìn)行嚴(yán)格的把控，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的目的［2］。此外，集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過程中，也可以綜合整理歸納分公司、子公司銀行開戶權(quán)等關(guān)鍵審批權(quán)限，以便在全面減少擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，還能有效預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的不足分析

（一）集團(tuán)上下對(duì)資金管理的認(rèn)識(shí)不足

在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作開展的過程中，資金集中管理是非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)也是集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的必然要求。因此，集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行資金集中管理階段，集團(tuán)上下以及總分機(jī)構(gòu)之間，甚至是財(cái)務(wù)部門與其他部門，都必須站在統(tǒng)一的戰(zhàn)線上，達(dá)成共識(shí)，統(tǒng)一進(jìn)行管理［3］。但是一些分支機(jī)構(gòu)，特別是一些現(xiàn)金流較為充裕的分公司，經(jīng)常會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為集團(tuán)實(shí)施資金集中管理，主要的目的就是幫助資金流短缺的機(jī)構(gòu)，就是在“收權(quán)”，而執(zhí)行的結(jié)果是“滿足他人犧牲自己”。這種情況的存在，使得集團(tuán)上下無法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的管理，“一盤棋”的管理思維更是無法得到有效貫徹，下屬單位不能從集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層面進(jìn)行考量，意識(shí)不到集團(tuán)資金成本以及融資成本等方面的問題，對(duì)資金集中管理的認(rèn)識(shí)存在偏差，重視程度不足，進(jìn)而對(duì)資金集中管理的落實(shí)造成了很大的影響。

（二）集團(tuán)企業(yè)資金集中管理執(zhí)行力低

一些集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展的過程中，大力推行資金集中管理模式，出發(fā)點(diǎn)往往非常好。并且在初期階段，也能夠得到分支機(jī)構(gòu)和職能部門的支持。但是在具體的執(zhí)行階段，集團(tuán)企業(yè)因?yàn)樵谌P資金統(tǒng)籌以及規(guī)劃方面存在的問題較多，所以在出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難時(shí)，常常隨意地抽調(diào)下屬公司資金，而在下屬公司提出資金需求的時(shí)候，又無法在第一時(shí)間將款項(xiàng)撥付到位，從而導(dǎo)致在客觀的角度上下屬公司存在資金緊張的情況，甚至?xí)?dǎo)致下屬公司的資金鏈暫時(shí)中斷［4］?；谶@一情況，若偶爾出現(xiàn)，尚可理解，但若是出現(xiàn)的頻率比較高，那么下屬公司就會(huì)對(duì)資金集中管理產(chǎn)生懷疑，不信任感加劇，最終產(chǎn)生抵抗情緒。

（三）不能高效利用信息化手段

現(xiàn)階段，很多集團(tuán)企業(yè)在對(duì)資金進(jìn)行歸集的時(shí)候，所應(yīng)用的手段依舊是通過下屬單位提報(bào)賬戶資金，全面地對(duì)資金數(shù)據(jù)進(jìn)行收集以及匯總。借助這樣的方式，資金的管理和控制效率會(huì)大打折扣。并且集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施資金集中管理的時(shí)候，對(duì)信息技術(shù)的使用力度較低，不能主動(dòng)地對(duì)網(wǎng)絡(luò)化銀行賬戶數(shù)據(jù)傳輸以及歸集系統(tǒng)加以綜合的利用，無法真正意義上實(shí)現(xiàn)對(duì)資金實(shí)時(shí)收集、及時(shí)匯總的目的，最終導(dǎo)致下屬公司在提報(bào)銀行余額期間，操作空間較大，使得集團(tuán)整體資金余額以及可用資金余額數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)度不高，進(jìn)而嚴(yán)重干擾了集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金的合理預(yù)判［5］。

三、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理，提高集團(tuán)企業(yè)資金使用效益

（一）集團(tuán)上下對(duì)資金管理達(dá)成共識(shí)

為了有效解決現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的問題，不斷提高集團(tuán)企業(yè)資金使用效益，在今后的管理過程中，集團(tuán)上下要對(duì)資金管理達(dá)成共識(shí)。一方面，在集團(tuán)內(nèi)部，應(yīng)該牢固樹立集團(tuán)上下“一盤棋”的管理思想，認(rèn)真貫徹集團(tuán)資金統(tǒng)籌管理、統(tǒng)一調(diào)度的理念，確保管理水平可以得到綜合提升。另一方面，逐步構(gòu)建健全的集團(tuán)企業(yè)資金集中管理機(jī)制，不斷優(yōu)化資金管理框架，有效完善資金預(yù)算。同時(shí)，在管理階段，需要制定相應(yīng)的配套制度，包括銀行賬戶監(jiān)管以及授權(quán)等制度［6］。此外，在建立制度體系的過程中，應(yīng)該明確相關(guān)部門的責(zé)任，結(jié)合實(shí)際情況，改進(jìn)工作流程，使多個(gè)部門可以協(xié)同配合，從而將集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的作用科學(xué)地發(fā)揮出來，綜合提升企業(yè)資金使用收益。

（二）規(guī)范集團(tuán)企業(yè)資金回歸以及撥付制度

集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)階段，應(yīng)該逐步規(guī)范資金回歸以及撥付制度，確保在對(duì)資金進(jìn)行管理的時(shí)候，可以嚴(yán)格地根據(jù)審定資金計(jì)劃，合理地進(jìn)行資金回歸以及撥付。并且，集團(tuán)企業(yè)需要在充分分析自身情況的基礎(chǔ)上，積極開展資金預(yù)算活動(dòng)，做好集團(tuán)整體性資金收支預(yù)算工作，并預(yù)留安全備付資金，從資金預(yù)算的層面著手，指導(dǎo)以及安排融資活動(dòng)，確?？梢杂行Ы鉀Q集團(tuán)企業(yè)的資金盈余以及缺口問題，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)提升集團(tuán)企業(yè)資金使用效益的目的。

（三）強(qiáng)化對(duì)信息化手段的利用

為了從整體的角度提高集團(tuán)企業(yè)資金使用效益，在具體的資金集中管理工作開展階段，應(yīng)該充分利用信息化手段，依照集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，建立信息化以及網(wǎng)絡(luò)化的資金集中管理體系，通過與商業(yè)銀行的通力合作，打造信息化管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)完成集團(tuán)資金在線監(jiān)控的目標(biāo)，實(shí)時(shí)對(duì)資金進(jìn)行歸集。與商業(yè)銀行的全方位合作，能夠?yàn)槠髽I(yè)融資業(yè)務(wù)的開展提供便利，也可以降低管理成本，規(guī)避各類風(fēng)險(xiǎn)因素，進(jìn)而不斷提高資金使用效率。

四、結(jié)語

在集團(tuán)企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)以及發(fā)展的過程中，資金集中管理工作是一項(xiàng)十分關(guān)鍵的內(nèi)容，同時(shí)也是集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略中非常關(guān)鍵的一項(xiàng)重要措施。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該大力推進(jìn)資金集中管理工作，從多個(gè)角度提升資金使用效益。同時(shí)，面對(duì)當(dāng)前企業(yè)資金集中管理存在的問題，必須提高重視度，深入剖析問題成因，結(jié)合自身現(xiàn)狀，科學(xué)地制定資金管理方案和措施，不斷吸取教訓(xùn)，積極總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以保證集團(tuán)企業(yè)可以朝健康的方向邁進(jìn)。