文|陳禹安

“閃電擴(kuò)張”必須以快速糾錯(cuò)為護(hù)航手段

所謂的閃電式擴(kuò)張，必須是以快速糾錯(cuò)（亦即迭代糾正病態(tài)適應(yīng)）為護(hù)航手段的。

“適者生存”的道理完全適用于商業(yè)領(lǐng)域，當(dāng)商業(yè)生態(tài)發(fā)生變遷的時(shí)候，企業(yè)必須調(diào)整自身的商業(yè)模式來(lái)加以適應(yīng)。

企業(yè)的適應(yīng)至少可以分為兩類——“正常適應(yīng)”和“病態(tài)適應(yīng)”。

從表面來(lái)看，兩者都表現(xiàn)出了適應(yīng)，甚至“病態(tài)適應(yīng)”的企業(yè)的生存姿態(tài)比“正常適應(yīng)”的企業(yè)看上去還要靚麗光彩。

在當(dāng)前的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大生態(tài)下，由貝寶（PayPal）、領(lǐng)英（LinkedIn）等公司創(chuàng)始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman）提出的“閃電式擴(kuò)張”似乎已經(jīng)成為最佳適應(yīng)的代名詞。

確實(shí)，從表面來(lái)看，諸如優(yōu)步（Uber）、愛(ài)彼迎（Airb＆b）、滴滴、拼多多等企業(yè)幾乎是一夜成名，在極短的時(shí)間內(nèi)攏聚了數(shù)量龐大的用戶，形成了不可思議的規(guī)模。這在此前的商業(yè)生態(tài)中是難以想象的成就。有了這么多的成功案例，所謂的“閃電擴(kuò)張”自然也就被不假思索地視為商業(yè)典范。

再比如，最近因銷售數(shù)據(jù)嚴(yán)重造假而被納斯達(dá)克要求退市的瑞幸咖啡。2020年4月2日，瑞幸咖啡自曝虛假交易額22億元，導(dǎo)致股價(jià)盤(pán)前暴跌85%，并引發(fā)了監(jiān)管機(jī)構(gòu)的一系列調(diào)查。而此前瑞幸咖啡瘋狂燒錢(qián)、瘋狂擴(kuò)張的行為則獲得了商界、學(xué)界以及資本市場(chǎng)的瘋狂追捧。

截至2019年12月16日，成立不滿兩年的瑞幸咖啡在華門(mén)店數(shù)達(dá)到4 910家，比深耕中國(guó)市場(chǎng)20年的星巴克同期門(mén)店數(shù)多出了600家。而瑞幸咖啡的目標(biāo)是2021年底開(kāi)出10 000間門(mén)店。這樣的速度，確實(shí)是夠閃電的。

但瑞幸咖啡其實(shí)屬于“病態(tài)適應(yīng)”。它在門(mén)店數(shù)量上“閃電擴(kuò)張”，是靠著“燒錢(qián)”完成的。在成立第一年，瑞幸咖啡的銷量就達(dá)到了9 000萬(wàn)杯。這個(gè)可觀的銷量是靠著買一贈(zèng)一”“免費(fèi)喝”“一折二折”的優(yōu)惠券大成都，每賣出一杯咖啡，都要虧損近9塊錢(qián)，賣得越多，虧得越多。所以，最后瑞幸如果不造假，虛構(gòu)銷售額，根本沒(méi)辦法滿足資本市場(chǎng)對(duì)其“閃電人設(shè)”的預(yù)期。

從這個(gè)案例，我們大致可以看出“正常適應(yīng)”和“病態(tài)適應(yīng)”的區(qū)別了。兩者的區(qū)別就在于商業(yè)模式在適應(yīng)環(huán)境生態(tài)時(shí)所做調(diào)整的合理性。

“正常適應(yīng)”是調(diào)整商業(yè)模式的合理性以贏得企業(yè)的長(zhǎng)久性生存。而“病態(tài)適應(yīng)”則是為了企業(yè)的即時(shí)性生存而犧牲商業(yè)模式的合理性。

“正常適應(yīng)”往往是痛苦而持久的。比如，電商鼻祖亞馬遜、淘寶在盈利之前度過(guò)了漫長(zhǎng)的艱難歲月。這個(gè)適應(yīng)過(guò)程中的調(diào)整是在不斷因應(yīng)環(huán)境生態(tài)的演變而優(yōu)化、甚至重組自己的商業(yè)模式，最終得以立足。而“病態(tài)適應(yīng)”往往是選擇一種偷懶或投機(jī)取巧的方式，以逃避正常適應(yīng)的痛苦，期望立即擺脫當(dāng)下的生存危機(jī)，甚至是立即取得巨大的輝煌。

但“閃電擴(kuò)張”真的屢試不爽，萬(wàn)用萬(wàn)靈嗎？

贊同里德·霍夫曼的人或許立即會(huì)想起用黑格爾的名言——“存在即合理”來(lái)支撐。但其實(shí)，“存在即合理”本身就是一個(gè)被嚴(yán)重誤解的觀點(diǎn)，與黑格爾的原意相差甚遠(yuǎn)。在這里，我們不對(duì)此本身展開(kāi)論述，只結(jié)合商業(yè)生態(tài)變遷來(lái)做一個(gè)剖析。

存在真的就是合理嗎？

如果某個(gè)商業(yè)模式中有“病態(tài)適應(yīng)”的部分，那么，存在不一定合理。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，存在等同于生存。短時(shí)的存在，哪怕再輝煌，也說(shuō)明不了什么。比如，喧囂一時(shí)的小黃車（ofo）黯然敗退就是一個(gè)典型的例證。

企業(yè)是追求長(zhǎng)線運(yùn)營(yíng)，長(zhǎng)期生存的。速生速滅的存在，就企業(yè)而言并無(wú)意義。只有長(zhǎng)時(shí)期的存在，才能算是合理。因?yàn)檫@個(gè)合理經(jīng)歷了生態(tài)系統(tǒng)下時(shí)間的考驗(yàn)。

所以，存在關(guān)鍵要看存在多久。

在變化頻仍劇烈的不確定生態(tài)環(huán)境中，更需要用較長(zhǎng)的時(shí)間去驗(yàn)證企業(yè)的適應(yīng)到底是“病態(tài)適應(yīng)”還是“正常適應(yīng)”。

我們前面列舉的那些通過(guò)“閃電擴(kuò)張”取得所謂的成功的企業(yè)，真的成功嗎？

從規(guī)?？?，這幾家都可算得上巨頭了，但從盈利來(lái)看，幾乎都很困難。所以，它們并沒(méi)有真正進(jìn)入正常適應(yīng)的階段。

即以滴滴為例，看似取得了出行市場(chǎng)的壟斷地位，但以外賣等服務(wù)為主業(yè)的美團(tuán)同樣用補(bǔ)貼來(lái)?yè)屖袌?chǎng)，打了個(gè)滴滴措手不及，陷入驚惶。

里德·霍夫曼提出了關(guān)于“閃電擴(kuò)張”的好幾條反常識(shí)的原則。比如，他認(rèn)為快比對(duì)更重要、容忍糟糕的管理、推出令自己尷尬的產(chǎn)品、無(wú)視客戶等。

除了無(wú)視客戶這一點(diǎn)，其他所謂的反常識(shí)原則，其實(shí)并不稀奇。絕大多數(shù)剛起步的企業(yè)，基本上都是在混亂中“野蠻生長(zhǎng)”，極少有一開(kāi)始就規(guī)劃細(xì)致、管理精致然后又如期取得成功的企業(yè)的。這個(gè)過(guò)程其實(shí)就是個(gè)大浪淘沙的過(guò)程，淘汰率極高，同時(shí)也必然會(huì)有企業(yè)正好契合了生態(tài)環(huán)境的變遷節(jié)奏而取得巨大成功的。就像馬拉松比賽，不管天氣如何，不管選手水平如何，最后總會(huì)產(chǎn)生一個(gè)冠軍的。比如，在天貓上剛剛突破了4 000萬(wàn)粉絲的三只松鼠。三只松鼠作為現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)第一零食品牌，當(dāng)初誰(shuí)能想到它會(huì)做成功呢？而且是這么成功！

再來(lái)看無(wú)視客戶這一點(diǎn)。

確實(shí)，很多互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式就是帶著缺陷成功的。通常以為，互聯(lián)網(wǎng)公司是通過(guò)快速迭代來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題的。但真相并非如此，要從心理學(xué)的角度才能看清本質(zhì)的原因。

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)對(duì)于所有的客戶都是一個(gè)新生的未知事物，每個(gè)人在剛開(kāi)始面對(duì)全新的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的時(shí)候，都是一片茫然的，甚至心生畏懼。這在心理學(xué)上稱之為“多元無(wú)知”。

你怎么能指望一個(gè)茫然無(wú)知的人，提出更多的具體要求呢？哪怕缺陷讓他并不滿意，但他最大的心理可能是認(rèn)為事物也許本來(lái)就是這樣的。所以，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的缺陷要么將錯(cuò)就錯(cuò)，被當(dāng)作了成功模式，要么就是更容易會(huì)忽略或原諒。這也就成就了里德·霍夫曼所言的“無(wú)視客戶”的可行性。

但是，一旦顧客經(jīng)由市場(chǎng)教育而成熟后，你就再也不能無(wú)視他們了。這就是為什么馬云沒(méi)辦法重新做成功另一家阿里巴巴，馬化騰沒(méi)辦法重新做成另一家騰訊的真正原因。

里德·霍夫曼曾經(jīng)舉過(guò)愛(ài)彼迎的一個(gè)例子。這個(gè)網(wǎng)站剛成立的時(shí)候，房東們發(fā)上來(lái)的房源照片質(zhì)量很差。為了解決這個(gè)問(wèn)題，創(chuàng)始人自己成了攝影師，他們從羅德島設(shè)計(jì)學(xué)院（RISD）的朋友那里借來(lái)了相機(jī)，然后一戶戶敲門(mén)去幫房東們拍照片。以這樣的效率，兩位聯(lián)合創(chuàng)始人每天大概可以拍10戶房源的照片。

隨著愛(ài)彼迎的業(yè)務(wù)有了起色，再靠創(chuàng)始人去拍照已經(jīng)難以跟上發(fā)展速度，而且創(chuàng)始人也有更重要的工作要做，于是就改為在網(wǎng)絡(luò)上招募攝影師以及有攝影愛(ài)好的愛(ài)彼迎房東，從而打造了一支由5到10名攝影師組成的拍攝隊(duì)伍，以每戶50美元的價(jià)格幫公司拍攝。很快，這個(gè)模式又變得不堪重負(fù)。于是愛(ài)彼迎專門(mén)招募了一名管理員，將活躍攝影師的數(shù)量增加到了50個(gè)。再之后，公司才上馬了真正具備擴(kuò)張性的解決方案——代碼。通過(guò)代碼，在網(wǎng)頁(yè)增加了2個(gè)按鈕：一個(gè)是給房東請(qǐng)求攝影師的，另一個(gè)是在攝影師完成拍攝任務(wù)后給公司的管理員啟動(dòng)支付。最終，拍攝的流程實(shí)現(xiàn)了完全自動(dòng)化。

通觀愛(ài)彼迎這項(xiàng)小業(yè)務(wù)功能的整個(gè)發(fā)展過(guò)程，正是一個(gè)從“病態(tài)適應(yīng)”到“正常適應(yīng)”的過(guò)程。愛(ài)彼迎作為一項(xiàng)全新的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，具有較長(zhǎng)的多元無(wú)知窗口期。在這個(gè)窗口期，公司擁有足夠的時(shí)間來(lái)不斷試錯(cuò)調(diào)整，所以創(chuàng)始人才有機(jī)會(huì)自己去拍房源照片，并逐步采取更優(yōu)化的迭代方案。但是，當(dāng)多元無(wú)知窗口期關(guān)閉后，其他公司用同樣的節(jié)奏再來(lái)做同樣的事情，就根本沒(méi)有成功的可能了。

所以，我們不要輕易地被成功者炮制的概念迷住了雙眼。即便里德·霍夫曼本人的成功創(chuàng)業(yè)，本質(zhì)上也只是因?yàn)樾疫\(yùn)地在窗口期契合了生態(tài)變遷，絕不是可供無(wú)條件復(fù)制的萬(wàn)能模版。

所謂的“閃電擴(kuò)張”，必須是以快速糾錯(cuò)（亦即迭代糾正“病態(tài)適應(yīng)”）為護(hù)航手段的。否則，絕大部分的“閃電擴(kuò)張”，都將死于非命。短期的存在，一定是不合理的。只有依附于“病態(tài)適應(yīng)”的長(zhǎng)期存在，才是真正合理的。

這就是當(dāng)下以及今后較長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期內(nèi)，我們必須了解的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)變遷中一個(gè)極其重要的特性。