郭穎 張哲 陳賢達

摘 要：內(nèi)部審計是集團企業(yè)提高經(jīng)營效率、實現(xiàn)保值增值的管理手段，業(yè)財融合提高了集團企業(yè)經(jīng)營效率，但也帶來了一系列問題。文章主要從增值型內(nèi)部審計的角度對集團企業(yè)在業(yè)財融合中面臨的問題提出解決的建議，幫助集團企業(yè)完善業(yè)財融合下的經(jīng)營管理。

關鍵詞：增值型內(nèi)部審計;集團企業(yè);業(yè)財融合

當前，業(yè)財融合是集團企業(yè)管理的一種趨勢，財務不僅要參與業(yè)務活動的方方面面，還要對業(yè)務活動進行評價。本文所論述的業(yè)財融合，是指財務與業(yè)務活動的有機融合。在業(yè)財融合的過程中，財務共享中心處于建設階段，集團企業(yè)一般會對自己的財務系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)進行一定程度的改革，但改革也會帶來職能分工混亂等問題，而增值型內(nèi)部審計可以改進實現(xiàn)組織的目標、向管理層提供建議，主要履行咨詢職能。集團企業(yè)對于財務系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)的改革，需要專業(yè)的人員運用專業(yè)方法對改革后的系統(tǒng)做出評價。內(nèi)部審計本身對公司的了解相比于注冊會計師審計更深入，而且自身相比普通會計人員也更專業(yè)，所以增值型內(nèi)部審計在業(yè)財融合背景下實現(xiàn)增值的主要途徑就是對集團企業(yè)的業(yè)務和財務活動進行評價與完善。實現(xiàn)業(yè)財融合，需要在建設財務共享中心的基礎上實現(xiàn)全面的預算管理和成本管理，增值型內(nèi)部審計需要對業(yè)財融合后集團企業(yè)的財務和業(yè)務活動進行評價。本文主要從增值型內(nèi)部審計的角度對業(yè)財融合下集團企業(yè)可能遇到的問題提出解決的建議。

1 增值型內(nèi)部審計的概念

增值型內(nèi)部審計起源于1999年國際內(nèi)部審計師協(xié)會對于內(nèi)部審計的概念：獨立、客觀的確認和咨詢活動，旨在增加價值和改善組織的運營，通過應用系統(tǒng)的、規(guī)范的方法，評價并改善風險管理、控制和治理過程的效果，幫助組織實現(xiàn)其目標。從概念中可以看出，增值型內(nèi)部審計的目的是為了增加企業(yè)價值、改善組織運營，其主要職能是進行確認和咨詢活動。

內(nèi)部審計的基本職能是對會計記錄的合法性與公允性作出評價，保證公司資產(chǎn)安全完整、財務報表真實可靠。傳統(tǒng)內(nèi)部審計在集團企業(yè)中更多地充當一種監(jiān)察角色，而在業(yè)財融合的背景下，增值型內(nèi)部審計應當以履行咨詢職能為主，對集團企業(yè)的財務系統(tǒng)要發(fā)揮指導作用。

2 增值型內(nèi)部審計的主要特征

2.1 增值型內(nèi)部審計以咨詢?yōu)橹饕毮?/p>

增值型內(nèi)部審計之所以區(qū)別于傳統(tǒng)內(nèi)部審計，是因為它在企業(yè)中不僅是一種監(jiān)管工具，還是一種咨詢工具。在集團企業(yè)業(yè)財融合完成后，業(yè)務與財務功能會得到提高。與此同時，隨著大數(shù)據(jù)等新技術的引入，內(nèi)部審計監(jiān)管的效率與效果將會得到提高，所以內(nèi)部審計能夠更好地履行咨詢職能。由于集團企業(yè)下屬子公司職能部門比較多，內(nèi)部審計部門掌握的制度、方法、案例也會較多。隨著審計次數(shù)的增加，內(nèi)部審計部門逐漸積累集團企業(yè)職能部門風險管理方法等經(jīng)驗，對集團企業(yè)的了解也會逐漸深入，提供的建議與策略也會逐漸成熟，這將更加有利于內(nèi)部審計咨詢職能的實現(xiàn)。

2.2 增值型內(nèi)部審計注重管理質量

傳統(tǒng)內(nèi)部審計比較注重保證財務質量方面的相關控制流程，而增值型內(nèi)部審計的主要職責是協(xié)助集團企業(yè)管理層優(yōu)化企業(yè)管理制度，提高集團企業(yè)管理效率與管理效果。增值型內(nèi)部審計在今后的審計中注重經(jīng)營效果，特別是集團企業(yè)制度與子公司職能部門發(fā)揮自身職能達成自己戰(zhàn)略目標之間的關系，由單純評估財務控制效果轉換到企業(yè)經(jīng)營效果，從而協(xié)助集團企業(yè)完成其戰(zhàn)略目標，提高管理質量。

2.3 增值型內(nèi)部審計強調內(nèi)部控制發(fā)展

增值型內(nèi)部審計與注冊會計師審計不同的一點是對內(nèi)部控制的態(tài)度，注冊會計師審計之所以對企業(yè)內(nèi)部控制進行評估是希望通過被審計單位內(nèi)部控制減少其工作量，而增值型內(nèi)部審計更加強調內(nèi)部控制。因為內(nèi)部控制廣泛分布于集團企業(yè)各個業(yè)務活動之中，從保證企業(yè)資產(chǎn)安全到保證企業(yè)財務報表真實可靠都有涉及，所以提高內(nèi)部控制水平對集團企業(yè)管理是十分重要的。在提高內(nèi)部控制水平方面，內(nèi)部審計有其獨到的理解。增值型內(nèi)部審計在審計不同單位與職能部門的過程中積累內(nèi)部控制的設計與運行經(jīng)驗，在內(nèi)部控制水平提高方面應有其獨到的見解，這些經(jīng)驗有助于提高企業(yè)的經(jīng)營效率與經(jīng)營效果。

3 集團企業(yè)在業(yè)財融合背景下出現(xiàn)的問題

集團企業(yè)在業(yè)財融合的理念下會對其內(nèi)部的運營流程、財務系統(tǒng)進行改革，使得業(yè)財融合理念進入集團企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)，但是在進行業(yè)務流程改革時過度在業(yè)務部門強調財務的重要性，此類舍本逐末等一系列不當行為會給集團企業(yè)帶來一定的問題，從而影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在業(yè)財融合過程中集團企業(yè)常見的問題如下：

3.1 人員崗位職責混亂

業(yè)財融合理念，是區(qū)別于原有管理理念的。在原本的管理理念中，各個職能部門承擔本部門的職責，集團企業(yè)籌資、投資、運營中的一系列財務活動都是由財務部門來執(zhí)行記錄的。業(yè)財融合理念將財務指標、財務信息納入管理系統(tǒng)在一定程度上有利于企業(yè)發(fā)展，但也可能會使得企業(yè)職能部門工作重心不明確、責任不清晰、職能發(fā)揮不到位、評價不夠切合實際，從而導致人員崗位職責混亂的問題。

在原有的管理體系下各個職能部門對自己的職責與權限都有著較為清晰的定位，而在業(yè)財融合的理念下，集團企業(yè)不僅要完成業(yè)務目標也要完成財務目標，同時將財務信息作為決策的依據(jù)之一，而這個理念推廣到職能部門，最大的特點是除了自己本職的業(yè)務目標之外還有一個財務目標，也就是一個職能部門要完成兩個目標。兩個目標的存在使得職能部門工作重心產(chǎn)生變化，而且兩個目標在某些情況下難以同時實現(xiàn)，部門勢必要進行權衡取舍。但是在集團企業(yè)中，如何進行權衡沒有一個較為合理的標準，都是由各個部門內(nèi)部自我評估完成的，各個職能部門之間的權衡標準不一樣，也不利于集團企業(yè)的統(tǒng)一管理。兩個目標會使得職能部門對自己的本職工作與職責的定位變得有些模糊，職能部門在進行業(yè)務活動時會考慮財務目標的影響，這在某些情況下會對部門的職能運轉產(chǎn)生影響。例如，集團規(guī)定必須將預算控制到一定范圍之內(nèi)，從而可能會導致集團內(nèi)部審計部門因為預算超標而放棄對下屬子公司的審計。

3.2 集團企業(yè)考核機制不完善

在集團企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中，員工績效考評是十分重要的一個環(huán)節(jié)，員工績效評價的關鍵在于確定員工評價指標?，F(xiàn)有的集團企業(yè)雖然有著各種各樣的組織形式，但是依舊是以職能部門分工為主，職責與權限都有著明確的劃分，每個人只要完成自己的本職工作即可視為盡職，所以考核機制也相對比較單一，與業(yè)財融合的適配度較低。如果在業(yè)財融合下集團企業(yè)的考核機制不完善、不科學，就有可能打擊員工工作的積極性，最終很有可能影響集團企業(yè)的正常發(fā)展。因此，這就需要對集團企業(yè)現(xiàn)有機制進行相應地完善。

業(yè)財融合的介入可能會使集團企業(yè)各個部門職能產(chǎn)生交叉，每個部門既要完成自己的本職工作也要完成上級規(guī)定的財務目標。管理層或者治理層對下級職能部門的考評也出現(xiàn)了兩個指標，但由于缺乏前例與經(jīng)驗，兩個指標的權重各是多少往往不清楚。而且現(xiàn)有一些集團企業(yè)管理層好大喜功，容易將財務目標無限擴大，使得部分職能部門無法發(fā)揮原有的職能。而職能部門為了保證自己的地位，有時也會迎合管理層的喜好，導致財務目標與業(yè)務目標失調，這都會給企業(yè)人力資源管理中人員考核機制的客觀公正帶來嚴重的潛在風險。

3.3 集團企業(yè)資源分配不合理

由于財務指標也納入集團企業(yè)職能部門的考核體系中，職能部門在完成該任務的同時勢必要消耗相應的資源。目前企業(yè)分配資源比較傾向于一刀切的形式，各個部門分配新增的資源差別不大，雖然在保證各個職能部門受到公正對待、便于執(zhí)行方面有一定的優(yōu)點，但是由于各個職能部門本身對財務指標、業(yè)務指標的要求不一樣，一刀切容易導致資源不足或者資源浪費。

作為集團企業(yè)，由于職能部門較多，各個職能部門之間的關系也較為復雜，如何為職能部門增加資源、分配資源是一個問題。而且集團企業(yè)的子公司與母公司之間存在著差異，各個子公司存在所在地的環(huán)境差異、經(jīng)營業(yè)務范圍不同、業(yè)務指標與財務指標不一致等情況，會造成集團企業(yè)因業(yè)財融合而導致職能部門或者子公司出現(xiàn)資源不足或者資源浪費的情況。

3.4 集團企業(yè)內(nèi)部控制受到影響

集團企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標而制定的管理系統(tǒng)，內(nèi)部控制在集團企業(yè)經(jīng)營管理過程中以業(yè)務為主要對象。但在業(yè)財融合的理念下，評價一個職能部門不僅要考慮其經(jīng)營狀況與財務報表的真實性，還要對職能部門財務狀況、經(jīng)營狀況進行評價。內(nèi)部控制中很重要的一個環(huán)節(jié)即是不相容職務相分離，業(yè)財融合理念的引進使得職位不僅要承擔業(yè)務責任也要承擔財務責任，從而導致部分財務權力的下放，但是一旦授權分權不合理，就會使得一個崗位既進行業(yè)務工作也進行財務工作。內(nèi)部控制中對業(yè)務和財務活動有明確的規(guī)定，兩者不能混雜。但業(yè)財融合很有可能使得集團企業(yè)業(yè)務、財務結合，使得發(fā)生舞弊和重大錯報的風險上升，有可能違背內(nèi)部控制的要求。

目前的內(nèi)部審計規(guī)范指引中沒有明確對企業(yè)財務、業(yè)務狀況的綜合情況應如何評價，沒有跟上業(yè)財融合的步伐，導致內(nèi)部審計缺少相應的依據(jù)。很多集團企業(yè)進行子公司內(nèi)部審計或者職能部門內(nèi)部審計所使用的財務業(yè)務綜合狀況評價都是集團內(nèi)部制定的，具有相當?shù)闹饔^性，缺少相應的客觀性，而且財務報表審計中的內(nèi)部控制評價報告要對外報出。在業(yè)財融合的理念下，很多潛在利益者會重視集團的綜合狀況評價，但市場上沒有統(tǒng)一標準，無法較為方便地進行橫向對比，這都會對內(nèi)部控制中的內(nèi)部審計的獨立性與客觀性造成不利影響，也會降低社會公眾對內(nèi)部審計的信任。

4 業(yè)財融合下的增值型內(nèi)部審計的改進措施

4.1 履行咨詢職能，優(yōu)化人員崗位職責

內(nèi)部審計人員可以發(fā)揮自己處于集團企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢，向管理層獲取各部門的崗位職責安排情況，通過對原有安排的分析和評價，為業(yè)財融合后的崗位職責安排提出相應的改進措施。鑒于業(yè)財融合后部門會增加財務目標，內(nèi)部審計人員可以根據(jù)集團企業(yè)各部門具體的情況幫助其確定財務和業(yè)務的權重。針對業(yè)財融合后部門權限混亂的問題，內(nèi)部審計人員需要同各部門的主管領導進行溝通以重新確定權限范圍，崗位權限的優(yōu)化和工作重心的平衡有利于提高業(yè)財融合后集團企業(yè)的運行效率。

4.2 履行確認職能，完善考評機制

在業(yè)財融合后，原有的考評指標和考評機制并不適用于集團企業(yè)。所以內(nèi)部審計人員就需要與管理層進行溝通，向管理層分析業(yè)財融合與各部門的相關性。對于相關性較低的部門，可在原指標的基礎上稍作改進，而對于相關性較高的部門，則應該在新的崗位職責的基礎上對考評指標進行完善。在與管理層溝通的同時，還需與各部門主管進行接洽，從而達到逐級傳遞的目的，推動新的考評機制落地，而新機制的運行將會調動部門和員工的積極性，提高與業(yè)財融合的匹配度。

4.3 履行增值職能，合理分配集團企業(yè)資源

針對集團企業(yè)資源分配不合理的問題，內(nèi)部審計人員應在獲取部門財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)的基礎上，對各部門的資源使用情況進行了解。在了解資源使用情況后，內(nèi)部審計人員可以幫助部門完善資源使用計劃并監(jiān)督計劃的執(zhí)行。在新計劃運行一段時間后，內(nèi)部審計人員可以幫助部門進行計劃的修正，從而保證計劃得以平穩(wěn)地過渡。集團企業(yè)資源分配更加合理，有利于資源的節(jié)約和部門的有效運行。

4.4 進行內(nèi)部控制審計，完善內(nèi)部控制制度

內(nèi)部審計人員需要對原有的內(nèi)部控制制度進行審計，結合業(yè)財融合后的崗位職責分工采取分離措施，結合財務、業(yè)務崗位完善崗位輪換制度、強制休假制度;對于重要的授權分權事項應建議實施集體決策審批制度;對業(yè)財融合后內(nèi)部控制的整體情況實行持續(xù)監(jiān)督。內(nèi)部控制制度的完善有利于降低業(yè)財融合后集團企業(yè)的運行風險。

4.5 保持自身獨立性，提高自身素質

由于業(yè)財融合的影響，集團企業(yè)各個子公司職能部門對業(yè)務目標、財務目標都比較重視，這也為業(yè)務部門接觸財務提供了可能。內(nèi)部審計部門也是如此，如果內(nèi)部審計部門既審計業(yè)務又審計財務，可能會對自己的財務審計數(shù)據(jù)進行修改，從而有可能導致舞弊的發(fā)生。將財務審計與業(yè)務審計分離，使兩個獨立部門同時進行審計既可以提高審計的準確性，也可以降低一個審計小組內(nèi)部進行舞弊的可能性，有利于保持內(nèi)部審計的獨立性，提高內(nèi)部審計的可信性。

由于企業(yè)財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的融合，內(nèi)部審計人員需要提高自身素質。因為通過業(yè)財融合，內(nèi)部審計更加偏向于履行咨詢職能，需要更多承擔風險識別、內(nèi)部控制改進等一系列職責，內(nèi)部審計人員只具有傳統(tǒng)審計技能是不夠的，要借助新技術來提高內(nèi)部審計效率。同時，內(nèi)部審計人員還需要進一步鍛煉風險識別能力，保證集團企業(yè)在不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境中及時識別并應對風險。只有自身素質提高了，才能勝任內(nèi)部審計的工作。

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