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江蘇省常州市金壇區(qū)農(nóng)業(yè)農(nóng)村局綜合科

合作社理事會成員與監(jiān)事會成員（以下簡稱管理層成員）的積極性與合作事業(yè)發(fā)展息息相關(guān)，筆者認為管理層成員合理取薪很有必要。

管理層成員如果不是交易大戶，其勞動價值需要由額外激勵體現(xiàn)。合作社成立之初規(guī)模小、經(jīng)營面窄，管理層成員的主要任務(wù)是帶領(lǐng)大家增產(chǎn)增收。隨著成員數(shù)量增加、服務(wù)內(nèi)容擴展、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越來越豐富，合作社的內(nèi)部治理和產(chǎn)品營銷推廣任務(wù)越來越重，管理層成員不得不把更多的精力放在技術(shù)、銷售、管理等事務(wù)性工作上，有的甚至不再從事具體的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)活動，管理層成員與合作社的交易量也隨之變少。按照《農(nóng)民專業(yè)合作社法》的規(guī)定，合作社二次分配要將可分配盈余的60%以上以交易量（額）為依據(jù)進行分配。這樣的話，如果沒有薪酬激勵，對于一些與合作社交易量小或沒有交易的管理層成員來說，他們的應(yīng)有利益就得不到保障。長此以往，工作積極性難免下降。

管理層成員如以貨幣出資為主，其出資也需合理回報。據(jù)調(diào)查，管理層成員往往是合作社成立時的發(fā)起者。起初，他們?yōu)槠鸨砺室I(lǐng)作用，大多選擇貨幣出資，引導(dǎo)大家入社。但合作社有別于公司，分配的主要因素不是按最初出資多少，而是與合作社的交易量（額）。加之，農(nóng)業(yè)投資回報周期較長且易受外部風險影響，管理層成員的貨幣出資既要承擔風險，又無法實現(xiàn)回報最大化。合作社成立一段時間后，處于運營狀態(tài)的大體會分為兩類，一類是規(guī)范健康的合作社，一類是“個體社”“公司社”。據(jù)統(tǒng)計，健康發(fā)展的合作社管理層大多數(shù)是采取取薪或激勵的方式來彌補管理層出資回報的不足和對合作社發(fā)展的付出。走向“個體社”“公司社”的合作社，財務(wù)賬薄中不顯示任何管理層的報酬支出，但不少合作社實際收益進了管理層一人或少數(shù)人的腰包。

管理層成員如無報酬，大多數(shù)合作社將缺乏民主管理的動力和約束機制。管理層成員在合作社管理中扮演著成員大會決議執(zhí)行者和監(jiān)督者的角色，是合作社具體事務(wù)的管理者。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理層成員不取薪的合作社大多數(shù)民主管理意識淡薄，主要原因是管理層成員在處理合作社事務(wù)過程中往往需要自掏腰包，久而久之就逼著他們算個人經(jīng)濟賬，把重心放在忙自己的事業(yè)上，導(dǎo)致合作社的會議無人組織，具體管理事務(wù)無人做，理事長只能唱“獨角戲”。普通成員一般對管理層成員的行為采取“睜一只眼、閉一只眼”的態(tài)度，他們的想法是管理層已經(jīng)很不錯了，沒有拿大家一分錢，不能挑三揀四。這類合作社結(jié)構(gòu)松散，成員沒有團隊意識，只有合作社的形，很難持續(xù)發(fā)展。

綜上所述，筆者建議管理層成員應(yīng)當采取“一社一策”的辦法，把握4項原則合理取薪。

一是合作社年度有盈余的，管理層成員方可取薪，倒逼管理層成員加油干；二是管理層成員取薪總額不得超過合作社年度盈余的30%，人均取薪參照成員年度可支配收入來確定，促進分工不分家，走共同富裕之路；三是取薪方式應(yīng)采取“保底報酬+績效考核”的方式，避免吃大鍋飯；四是管理層成員取薪要通過成員（代表）大會表決，受全體成員監(jiān)督，防止個別人和少數(shù)人說了算，為規(guī)范化管理埋下隱患。