【摘 要】采購管理是國有企業(yè)降低運(yùn)營成本、提升核心競爭力的有效措施，是國企發(fā)展過程中提高質(zhì)量和效益的重要抓手和迫切需求。我國國有企業(yè)存在人員專業(yè)水平低、分散采購、制度和信息化平臺不完善、供方管理不足、采購過程管控不力，成本管控不夠等問題，本文就以上幾個(gè)方面提出了相應(yīng)措施和對策。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；采購管理；問題級對策

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的快速發(fā)展，越來越多的國有企業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識到采購管理是企業(yè)匹配供需、降低運(yùn)營成本、提升核心競爭力的有效措施。采購管理提升是國有企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的重要組成部分，是國企發(fā)展過程中提高質(zhì)量和效益的重要抓手和迫切需求。

一、采購管理的概述

采購管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理體系中的重要環(huán)節(jié)，是指對企業(yè)經(jīng)營和項(xiàng)目運(yùn)作中所需的各類物資進(jìn)行科學(xué)有效的控制、組織、協(xié)調(diào)與管理的過程，主要包括計(jì)劃、預(yù)算、招標(biāo)、訂購、運(yùn)輸、倉儲等內(nèi)容。

二、國有企業(yè)采購管理現(xiàn)狀和問題

現(xiàn)階段，我國國有企業(yè)經(jīng)營經(jīng)營狀況和管理水平參差不齊，普遍存在人員專業(yè)水平低、分散采購、制度和信息化平臺不完善、供方管理不嚴(yán)、成本管控不夠等問題。

（一）理念落后、專業(yè)化程度低

現(xiàn)階段很多國有企業(yè)的采購管理部門僅僅提供對企業(yè)所需物資的供應(yīng)保障，在企業(yè)內(nèi)部未形成采購管理是公司利潤增長點(diǎn)的統(tǒng)一意識。在人員配備上，也大多是商務(wù)人員轉(zhuǎn)崗或者關(guān)系戶安置，對產(chǎn)品的熟悉程度、管理能力、業(yè)務(wù)水平、相關(guān)財(cái)務(wù)法務(wù)等知識均有待提高。

（二）分散采購，集中化程度低

傳統(tǒng)的國企物資采購集中度較低，特別是大型國企和集團(tuán)，因?yàn)榈乩砦恢貌町?、行業(yè)差距、供貨時(shí)間緊、各子公司管理水平不均衡等原因難以實(shí)現(xiàn)集中采購。分散采購的弊端比較明顯，不能形成采購的規(guī)模效益，造成價(jià)格管控困難。

（三）制度不完善、信息化程度低

目前仍然有國企的采購制度在過程的系統(tǒng)性、精細(xì)化、高效化不夠的情況，一方面是因?yàn)椴少徆芾碇懈邔拥牟少徆芾硭讲桓?，另一方面，在機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員制衡、部門間協(xié)調(diào)配合、制度的層級和可操作性上都或多或少的存在改進(jìn)空間。

隨著人員的信息化能力的提升，大多數(shù)國有企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了采購業(yè)務(wù)流程信息化，但在專業(yè)采購平臺的建立、與電商平臺的對接、集團(tuán)內(nèi)企業(yè)之間的平臺對接，以及數(shù)據(jù)深度挖掘、分析統(tǒng)計(jì)，決策層展示等方面實(shí)現(xiàn)的程度不高。

（四）供方管理和考核評價(jià)欠缺

有的企業(yè)因管理要求不嚴(yán)、人員配備不夠等原因，在選擇供應(yīng)商之前，未對供應(yīng)商和產(chǎn)品市場進(jìn)行充分的調(diào)研分析和考察，對供方的考察、資質(zhì)審查、業(yè)績評價(jià)方面也不夠規(guī)范。

（五）采購過程控制不力

采購過程控制能力與企業(yè)自身管理水平成正比，采購過程控制不足主要表現(xiàn)在采購人員處理周期長、異常訂單處理不及時(shí)、訂單變更風(fēng)險(xiǎn)、采購跟催不及時(shí)等方面。采購處理時(shí)間和供貨周期成正比，到貨時(shí)間的延期將直接導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延期，甚至帶來經(jīng)濟(jì)損失。

（六）采購成本控制不夠

成本控制是采購管理的重要指標(biāo)，然而市場價(jià)格變化迅速，設(shè)備升級換代頻繁，軟硬件產(chǎn)品配置復(fù)雜，價(jià)格稽核在實(shí)際操作時(shí)困難重重。另外，還存在需求部門選型時(shí)大多提前與廠家、供應(yīng)商接觸甚至報(bào)備，在標(biāo)書中指定品牌型號，造成單一來源采購的局面，項(xiàng)目采購部門介入晚，導(dǎo)致沒有談判的砝碼，甚至有可能存在商業(yè)賄賂、回扣等行為。如何規(guī)范詢價(jià)流程，有效控制成本，成為擺在采購人面前的一大難題。

三、采購管理對策建議

針對上述問題，本人結(jié)合所學(xué)知識和工作經(jīng)驗(yàn)，從人員能力提升、集中采購、完善制度平臺、供方管理、采購過程管控和成本管控幾個(gè)方面提出了對策建議：

（一）明確定位，提升采購人員能力

企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部明確采購管理部門的職責(zé)定位，制訂企業(yè)采購戰(zhàn)略規(guī)劃、方針目標(biāo)、采購計(jì)劃等。提高采購員準(zhǔn)入門檻，明確提出對人員學(xué)歷、專業(yè)、從業(yè)經(jīng)歷、資質(zhì)資格等方面的要求，入崗后，對其進(jìn)行全方位培訓(xùn)，在相關(guān)崗位，尤其是需求相關(guān)部門歷練后，再進(jìn)入采購崗位開展工作。

（二）實(shí)現(xiàn)歸口管理，集中采購

企業(yè)應(yīng)明確內(nèi)部的歸口管理部門和要求，實(shí)現(xiàn)制度和實(shí)施的歸口。大型國企應(yīng)實(shí)行公司總部物資集中采購，統(tǒng)一組織采購活動，并對大宗物資實(shí)行提前識別和謀劃，集中詢價(jià)，分批供貨，實(shí)現(xiàn)渠道正規(guī)、價(jià)格最優(yōu)、貨期可控。

（三）完善制度，建立統(tǒng)一信息化平臺

制度的實(shí)現(xiàn)要依靠信息化手段，市場上采購管理的軟件品牌很多，如用友、金蝶等，都已經(jīng)具備較長時(shí)間的經(jīng)驗(yàn)積累和項(xiàng)目實(shí)踐，有著全面的功能和穩(wěn)定的性能，也能為企業(yè)特殊要求做定制軟件。尤其是大型集團(tuán)，應(yīng)著力推進(jìn)信息化平臺的廣泛實(shí)施，將采購管理平臺融入項(xiàng)目管理全過程，同時(shí)，實(shí)現(xiàn)子集團(tuán)、集團(tuán)成員單位、以及各級下屬公司的整體運(yùn)營，為集團(tuán)大數(shù)據(jù)分析和決策提供支撐。

（四）構(gòu)建供方管理體系

企業(yè)應(yīng)建立完善的供應(yīng)商選擇制度和評審標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立專業(yè)的供方管理小組，對供應(yīng)商業(yè)績進(jìn)行動態(tài)考核。同時(shí)，與優(yōu)質(zhì)、長期的供應(yīng)商建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

建立企業(yè)供方白名單與黑名單，首次采購供方和單一來源采購供方嚴(yán)格審核，充分了解項(xiàng)目背景和調(diào)研市場可替代品牌的價(jià)格，規(guī)范供方選擇過程。

（五）有效控制采購過程

企業(yè)應(yīng)建立采購跟催和異常訂單報(bào)告機(jī)制，對采購過程進(jìn)行分解，提前識別過程存在的潛在失效行為，防范風(fēng)險(xiǎn)。明確各環(huán)節(jié)的時(shí)間限定要求，并與人員績效考核關(guān)聯(lián)。對異常訂單，或者需變更的訂單，充分論證其必要性，選擇合適的替換方式，將損失降至最低。

（六）加強(qiáng)成本管控

成本管控是考核采購過程績效的重要指標(biāo)，只有合理選擇采購方式，充分調(diào)研市場行情，嚴(yán)格稽核采購成本，才能做好成本控制。

1、采購方式的選擇和執(zhí)行。采購部門應(yīng)學(xué)習(xí)相關(guān)法律法規(guī)，并根據(jù)項(xiàng)目要求、產(chǎn)品的特點(diǎn)、經(jīng)費(fèi)預(yù)算等，選擇適當(dāng)?shù)牟少彿绞?，具體包括招標(biāo)采購、競爭性談判采購、單一來源采購和內(nèi)部詢價(jià)采購四種方式。選擇招標(biāo)方式采購的，應(yīng)委托具備招標(biāo)相應(yīng)資質(zhì)和專業(yè)人員的機(jī)構(gòu)辦理。內(nèi)部詢價(jià)應(yīng)規(guī)范詢價(jià)流程，統(tǒng)一詢價(jià)模板，充分考慮技術(shù)準(zhǔn)確性、付款方式、報(bào)價(jià)期限等因素，并通過信息化手段防止串通報(bào)價(jià)或價(jià)格泄露的情況。談判采購應(yīng)成立談判小組，充分調(diào)研市場價(jià)格和歷史價(jià)格，提前準(zhǔn)備談判材料和策劃談判步驟，規(guī)范報(bào)審流程。尤其是單一來源談判，應(yīng)嚴(yán)格審查其合理性和必要性，除選型委員會出具的技術(shù)唯一性意見或項(xiàng)目采購一致性要求，理論上不允許設(shè)計(jì)選型時(shí)造成的單一來源采購。

2、價(jià)格稽核和付款方式的選擇。采購部門應(yīng)定期研究大宗通用物資的成本構(gòu)成與市場價(jià)格變動趨勢，建立企業(yè)采購目錄，包含產(chǎn)品的類別、名稱、品牌、型號或規(guī)格、參數(shù)及配置、生產(chǎn)周期、參考價(jià)格等。在采購價(jià)格庫建立時(shí)，應(yīng)著重關(guān)注設(shè)備的主要技術(shù)參數(shù)功能、標(biāo)準(zhǔn)化配置、分項(xiàng)價(jià)格，以及不同品牌間可替代型號的價(jià)格比對。在以采購目錄作為價(jià)格稽核的基礎(chǔ)上，采取詢比價(jià)、協(xié)議談判等尋源方式，構(gòu)建完善的采購定價(jià)機(jī)制。

另外，采購價(jià)格與付款方式是相對應(yīng)的，有賬期的價(jià)格與現(xiàn)款現(xiàn)貨的價(jià)格一定不相同。在項(xiàng)目采購中，采購人員應(yīng)充分考量銷售項(xiàng)目回款情況和公司資金情況，選擇適當(dāng)?shù)母犊罘绞?，可在合同簽訂后、到貨前、到貨后、?yàn)收后以及質(zhì)保期結(jié)束前設(shè)置付款節(jié)點(diǎn)，以控制墊資金額和資金風(fēng)險(xiǎn)。

3、采購環(huán)節(jié)提前介入。目前，大部分國有企業(yè)是按照業(yè)務(wù)和職能進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置，需求部門和采購部門屬于不相容崗位，兩個(gè)部門介入時(shí)間不同，采購申請的提出通常在項(xiàng)目實(shí)施階段，采購產(chǎn)品型號和配置已經(jīng)確認(rèn)以后。非通用性的項(xiàng)目類設(shè)備往往在選型時(shí)對各品牌性能和價(jià)格已經(jīng)做過比較，并在主項(xiàng)目中標(biāo)前確認(rèn)投標(biāo)文件品牌時(shí)，已與各廠家銷售確定最低價(jià)格，采購部門在事后介入詢價(jià)和談判，價(jià)格空間已所剩無幾。因此，采購部門想要真正獲得最優(yōu)價(jià)格，必須提前介入項(xiàng)目選型，使項(xiàng)目選型過程考慮技術(shù)性和經(jīng)濟(jì)性雙重因素，才能切實(shí)貫徹將本增效。

四、結(jié)語

采購管理是國有企業(yè)成本控制的永恒話題。只有做到采購過程規(guī)范、流程高效、產(chǎn)品質(zhì)量可靠、價(jià)格最低、服務(wù)優(yōu)質(zhì)，才能為項(xiàng)目順利開展提供保障，為國企又好又快發(fā)展保駕護(hù)航。

（南京萊斯信息技術(shù)股份有限公司，江蘇 南京 210000）

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作者簡介：喻珠晗（1983—），女，漢族，江西南昌，碩士，職稱：中級經(jīng)濟(jì)師，研究方向：產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)。